Mientras los participantes escuchaban de todo el mundo, Mordell y Chambers profundizaron en el liderazgo, el futuro de la IA y la importancia de la cultura de la empresa. Lleno de conclusiones informativas para líderes empresariales y lleno de historias personales de éxitos, fracasos y desventuras infantiles, esta conversación iluminadora y de gran energía termina con una meditación sobre salir de su zona de confort mientras Chambers y Mordell comen grillos: una posible solución para el mundo hambre.
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Scott Hoy, tengo el honor de estar con John Chambers, una leyenda de los negocios, una leyenda del liderazgo y, francamente, creo que es un modelo del espíritu humano y la positividad que puede aportar para cambiar el mundo. Me alegro mucho de que estés aquí, John.
Juan Scott, es un placer; es un honor estar contigo, muchas gracias.
Scott Solo un poco sobre John, porque él “ha estado allí, ha hecho eso” de muchas maneras diferentes, lo que lo convierte en un maestro maravilloso para nosotros hoy:
Durante sus 20 años en Cisco, ha hecho crecer su organización de USD70 millones en ingresos; eso es USD47 mil millones cuando dejó la organización. Experimentó muchas recesiones diferentes: cinco recesiones importantes y seis transiciones de mercado muy importantes y ha hecho crecer la empresa a través de ellas. Durante ese tiempo, hubo más de 180 adquisiciones que supervisó y dirigió a la organización. Es maravilloso cuando uno puede mirar atrás y decir que la mayoría de los competidores que tenía cuando comenzó, dejaron de existir. En ese sentido, es realmente fantástico.
Juan Scott, contento de volver con la organización. Creo que la última vez fue marzo de 2017, cuando hablé con varios de sus miembros.
Scott Sí, fue en persona y de hecho desde esta misma sala durante la Semana de la Innovación. Hiciste un webcast global, que incluyó una sesión de preguntas y respuestas con varios de nuestros miembros, además de la oficina local aquí. Ha sido un gran contenido discutir diferentes temas en el marco de tu ser un maestro para nosotros en este mundo.
Juan Bueno, es un honor y trataré de no defraudarte. La buena noticia es que he visto todas las películas que hay para ver, hice algunas cosas bien y cometí muchos errores y puedo compartirlos para que tal vez tu audiencia pueda decir: “¡Muy bien, lecciones aprendidas! Este lo puedo evitar, o este puedo aprovechar ... "
Scott Entonces, para comenzar, estamos discutiendo mucho dentro de YPO sobre cómo las expectativas y los roles, de muchas maneras, de los CEOs han cambiado en los últimos tiempos debido a todas las interrupciones y todo lo demás que está sucediendo. Desde su perspectiva, ¿cómo diría que han cambiado las cosas para los YPO, pero también para los CEO en todas partes?
Juan Una de las razones por las que escribí el libro fue que tendía a recibir las mismas preguntas regularmente y pensé que era una forma de enseñar y Aquí están las preguntas que recibo, aquí están las respuestas y aquí están los errores que cometí.
Pero en términos de los requisitos básicos de un CEO, diría que siguen siendo los mismos. Sin embargo, su importancia varía drásticamente y la velocidad a la que ocurren varía drásticamente. El papel de un director ejecutivo o presidente en el mundo actual es:
- Número 1 - Tener una visión y estrategia para la empresa.
- Número 2: desarrollar, reclutar, retener y cambiar ese equipo de liderazgo según se considere apropiado y, como usted sabe, esa es una de las cosas más difíciles de hacer como líder.
- Número 3 - Inculcar la cultura. Sé que como joven CEO probablemente no puse tanto énfasis como debería haber puesto en eso; De alguna manera me apoyé en lo importante que era la cultura.
- Número 4 - Comunicarse. La comunicación está a una velocidad completamente diferente hoy. Podrías ser un Jack Welch (no ser un muy buen comunicador, él te diría que no lo es) y, sin embargo, ser uno de los mejores directores ejecutivos de las décadas de 1970 y 1980, pero en el mundo actual, debes escuchar las redes sociales y a ti. Tengo que estar ahí cuando surjan los baches en el camino.
Scott En YPO, reconocemos que el mundo necesita mejores líderes. Algunas personas olvidan el hecho de que los negocios y el comercio pagan en última instancia por todo lo que sucede en todo el mundo.
Juan Crea todos los trabajos.
Scott Exactamente. Y el mundo necesita que nuestros líderes unan esos negocios y hagan cosas diferentes. Y a través de YPO, nos conectamos a través de fronteras geopolíticas. No somos políticos, nos preocupamos por el liderazgo y, en ese sentido, esta es una misión y un propósito importante para nosotros como organización. Pero en última instancia, cada individuo lo toma por sí mismo a medida que comienza a avanzar.
Juan Sí.
Scott Lo que me encantó del libro es cómo realmente creaste un libro de jugadas replicable con el que las personas puedan trabajar para repetir prácticas y tener éxito en este momento.
Juan Una vez más, en realidad retrocedí. Cuando comenzamos a hacer cosas, me di cuenta de que solía considerar el proceso como burocracia y era malo. Y chico estaba equivocado. Nunca puede escalar con velocidad sin un proceso detrás de él, pero debe personalizable Es por la velocidad. Y así, una de las primeras cosas que diseñé fue cómo hacer adquisiciones. Literalmente se nos ocurrieron algunas reglas de oro para hacer adquisiciones:
- Comprenda lo que está comprando y protéjalo a toda costa.
- Solo hazlo si tiene una importancia estratégica tremenda para ti porque son realmente difíciles.
- Adquirir solo empresas con culturas similares, eso es algo en lo que no pensé hasta que me involucré más.
- Solo hazlo si puedes mantener a la gente porque normalmente pagas una prima tan alta que no obtendrás el producto para la próxima generación.
Así que desarrollamos nuestro libro de jugadas, lo ejecutamos una y otra vez a través de 180 adquisiciones y creo que casi todos en la industria dirían que somos el modelo que enseñan en Stanford o la Universidad de Harvard sobre cómo hacer adquisiciones.
Usamos ese mismo libro de jugadas en todo, desde reclutar personas hasta digitalizar países, lidiar con problemas en una cuenta de cliente, tratar con un miembro de la familia de Cisco que tiene una crisis, ya sea para ellos mismos o para su cónyuge o sus hijos ...
Scott Y recordemos a las personas que una organización solo tiene unas pocas partes: hay un sentido de propósito en términos de lo que está tratando de lograr, necesitan tener algunos procesos para que todas las personas que se unan tengan más impacto del que tendrían. individualmente -
Juan No podría estar más de acuerdo.
Scott Y luego necesitamos algo de capital, ¿verdad? Así que todo eso tiene que unirse. Y terminan siendo personas que realmente giran en torno a la misión y se unen con los procesos y aportan el capital, así que hablemos de cultura por un minuto: ¿los directores ejecutivos están prestando suficiente atención a la cultura?
Juan Cuando me convertí en CEO, realmente no aprecié la importancia de la cultura, aunque ya la estaba construyendo con mucha fuerza en la empresa; cómo interactuar con los clientes, con los empleados en crisis, cómo me enfoco en la innovación… pero luego me di cuenta de que nunca había visto una gran empresa sin una gran cultura. Puede que le guste o no la cultura de Microsoft, Oracle, Cisco, Walmart o JPMorgan Chase, pero siempre ve culturas muy fuertes.
Usando Cisco como ejemplo, tiene que ser propiedad del CEO que tiene que creer en la cultura, tiene que predicar y articular. Tiene que ser fácil de entender; no puede ser vago. Cuando eres una empresa joven con 20 o 30 personas y estás creciendo, la gente puede entender cómo el CEO quiere su cultura. Pero una vez que empiezas a llegar a los puntos críticos (500, 1,500, 5,000) tienes que tener un proceso en el que la gente entienda cuál es tu cultura. En Cisco, ha cambiado la forma en que el mundo trabaja, vive, aprende y juega.
- El primer elemento de nuestros valores es hacer realidad la innovación.
- En segundo lugar, trata a los clientes como la máxima prioridad, en cada momento de lo que hacemos.
- En tercer lugar, somos una familia. Eso no quiere decir que todas las empresas deban verlo de esa manera. Pero seguro que lo hice en Cisco; Conocía cada enfermedad de cada empleado y estaba allí para ellos como nadie más.
- Además, básicamente, solo haz lo correcto.
Una de las cosas más emocionantes de entrenar a los directores ejecutivos jóvenes es que obtienen la visión y la estrategia con bastante rapidez y yo los ayudo en eso. Realmente puedo ayudarlos a desarrollarse y escalar. Trabajo en las comunicaciones, a menudo haciendo entrevistas juntas, enseñándoles cómo intercalar una pregunta, cómo lidiar con la pregunta de respuesta con humor, cómo lidiar con preguntas realmente difíciles; si es emocional, lo hago con hechos, si es factual , lo haces con emoción.
Pero la cultura uno es a menudo confusa. Cuando finalmente lo entienden, cuando realmente comprenden los detalles y el poder detrás de ellos y luego lo prueban con sus empleados o clientes y lo ven… de eso se trata el coaching. De eso se trata la tutoría.
Scott En mi introducción, estaba dando una imagen de los éxitos que ha tenido y solo hablando sobre el crecimiento y el liderazgo es parte de por qué es una leyenda, pero en nuestras conversaciones y mucho en el libro, se habla de el valor de los contratiempos frente a los éxitos. Para usted, ¿qué es más importante y puede compartir un par que ayudaría a las personas a comprender realmente el contexto?
Juan Esto no lo conseguí cuando era un líder joven. Nunca quise tener contratiempos o cometer errores, pero me di cuenta de que si estás tomando riesgos, vas a tener contratiempos y cometer errores y no tendrás éxito sin cometerlos. Si me hubieras preguntado hace 20 años, "¿Eres más producto de tu éxito o de tus reveses?" Habría dicho "Éxitos". Es mucho más divertido hablar de ellos, como todos sabemos, pero una de las cosas que haces con tu programa es intercambiar opiniones y prácticas, y todo el mundo va a ser golpeado en la cola, ¿verdad? La mayoría de las empresas nunca se recuperan, incluido el director ejecutivo. Es muy importante darse cuenta de que es más producto de, o al menos igual, cómo maneja sus reveses que sus éxitos.
Navegué a través de cinco grandes recesiones en Cisco, algunas de ellas parcialmente autoinfligidas, otras económicamente infligidas, y usted también desarrolla un libro de jugadas para eso. Cuando llega un revés, ¿cuánto se autoinfligió frente al mercado? ¿Estaba funcionando tu estrategia? ¿Cuánto tiempo va a durar? ¿Cuán profundo será? ¿A donde quieres ir?
Para aquellos de ustedes que son padres, saben adónde voy con esto: no se preocupan cuando su hijo saca una buena nota o cuando marca un gol en el fútbol; te preocupas cuando son derribados socialmente o tienen problemas en la vida. Para mí fue la dislexia y si aprendes a superar eso, tu hijo se convierte en un adulto joven.
Entonces, creo que aprender a lidiar con los reveses es muy importante para todos nosotros y saber que es ahí donde la mayoría de las empresas se meten en problemas.
Scott Muchas gracias. Creo que tenemos una pregunta de.
Pregunta de Aaron McArdle, miembro de YPO, IllinoisAcabo de recibir mi copia de "Connecting the Dots". Lo tengo en mi bolso ahora. La primera historia sobre la caña de pescar es asombrosa y muy relevante para el rol de un CEO. Estoy luchando con cuánto compartir con mi equipo mientras navegamos por las pruebas. ¿Alguna idea de eso?
Juan Empecé con una experiencia cercana a la muerte. A los seis años me caí en los rápidos de Elk River en Charleston, West Virginia y podría haberme ahogado. Mi padre estaba a unos 100 metros río arriba y me había dicho que no me acercara demasiado al borde y, por supuesto, me acerqué demasiado al borde y me arrastré en los rápidos. Cuando entré, me gritó: "¡Agárrate a la caña de pescar!" Estoy cayendo en picado a través de los rápidos, siendo derribado, saliendo a tomar aire y cada vez que subía podía verlo corriendo por la orilla del río tan rápido como podía, gritando “¡Agárrate a la caña de pescar! "
Finalmente, llegué a un punto en el que él pudo nadar, agarrarme y tirar de mí hacia adentro y me sentó, y él es un gran maestro y yo trato de serlo también, pero él me enseñó en ese momento, tú puedes ' Luche contra la corriente, ya sean rápidos, una marea saliente o tendencias económicas. Lo que tienes que hacer como líder es saber que vas a tener miedo; aprenda a controlarlo y luego busque cómo navegar a través del desafío en el que se metió. Por lo general, siguiendo la corriente y luego trabajando hacia un lado. Las personas se ahogan porque luchan contra la marea o luchan contra la corriente.
Y luego mi papá hizo lo que hace cualquier gran maestro, no le dijo esto a mi mamá, pero me devolvió a los rápidos y me vio salir, luego volvió a pescar 100 metros río arriba.
Creo que las historias son la forma en que transmite esto y, como líder, como presidente joven, debe dejar que su equipo también pase por eso. Tienes que enseñarles. Tienes que saber cuándo necesitas hacer las cosas por ellos, pero también cuándo necesitas simplemente darles ideas y empoderarlos para que lo hagan.
Esa es la lección aprendida a lo largo de la vida y es una de las razones por las que me encanta ser líder: me encanta formar grandes equipos, pero disfruto enseñarles cómo manejar sus desafíos, no solo sus éxitos.
Scott Y para superar los contratiempos, se habla de reflexión y muchos directores ejecutivos siguen adelante, pasando de una cosa a otra. ¿Cómo has creado un espacio de reflexión para ti mismo? ¿Cómo piensas en esto o dejas espacio para la reflexión mientras lo atraviesas?
Juan Intento aprender de cada experiencia. Creo que aprendes de todos en la vida, nadie está por encima de ti y nadie por debajo de ti, pero aprendes de las experiencias. Luego aprendes a compartirlo y no solo como una historia. Una de las razones por las que escribí el chapters como hice yo es para que escuches las historias y al final es tu comida para llevar.
La forma en que lidias con los contratiempos, como dije antes, está en la balanza. Enseñas a la gente cómo lidiar con eso. También quiere que la gente se arriesgue. La primera vez que alguien se arriesga y fracasa, si lo despide o lo golpea, no va a tener una empresa que se arriesgue. Quieres crear una cultura donde la gente sueñe y quieres que se sientan cómodos para ir más allá de su zona de confort con regularidad y eso es lo que ahora disfruto haciendo. Al principio no me gustó cuando mi equipo me empujó fuera de mi zona de confort, ahora lo disfruto mucho.
Scott Está tocando algo que es muy importante para YPO y la naturaleza de nuestra organización. Reunimos a personas realmente extraordinarias: han tenido éxito comercial a una edad temprana, por lo que estamos llevando a personas con éxito acelerado y, en última instancia, estamos tratando de ayudarlos a acelerar aún más. Una de las cosas cuando los reunimos es que intentamos que sea seguro para que la gente realmente comparta y se sienta cómoda.
Juan Compartiendo sus éxitos y errores.
Scott Exactamente. Y luego tratamos de estimular las conversaciones a la acción. Uno de los elementos del libro que realmente me pareció maravilloso, usando un vocabulario mejor del que hemos estado usando, es esta idea sobre la mente adolescente. Estás hablando de soñar y pensar en grande ... ¿les explicarás a todos lo que eso significa?
Juan Parte de esto lo obtuve de Shimon Peres: es uno de los líderes más grandes que he conocido, un amigo durante 17 años y lo extraño todos los días y he conocido a todos los líderes que hay en el mundo. Me enseñó más que nadie en muchos sentidos. Él me enseñó que el liderazgo era solitario y que tenía razón. También me enseñó a pensar como un adolescente. Al igual que sus adolescentes, aquellos de ustedes que tienen hijos de esa edad, hacen todo tipo de cosas al mismo tiempo: comer, intercambiar cosas en las redes sociales, hacer sus deberes (a veces), hablar con usted en la mesa de la cena (casi tengo que enviar un mensaje de texto y decir, Estoy listo para la próxima conversación), pero teniendo ese proceso de recopilación de datos tan rápido, creo que es el futuro para los líderes.
Luego pensando como un disléxico. Los disléxicos no pueden hacer las cosas en serie. Recopila los datos y tiene que imaginarse el resultado. Y as, uno de los chapters habla sobre las lecciones aprendidas en torno a eso y cómo lidiar con sus reveses y luego hacer un revés, una fortaleza.
Solía ser uno de los peores oradores públicos imaginables y me di cuenta de que para ser un buen director ejecutivo tenía que mejorar mucho. Solía vomitar antes de las presentaciones, así de asustado estaba, pero aprendí a superar esos miedos y luego a concentrarme en cómo comunicarme mirando a alguien directamente a los ojos y hablándole. Para mí era importante no memorizar nunca un discurso porque perdería mi lugar; como disléxico, leo al revés.
Y una vez que conviertes una debilidad en una fuerza, te vuelves más y más fuerte.
Scott También nos estamos dando cuenta de que el cargo de director ejecutivo es bastante solitario. ¿A dónde va uno en busca de apoyo? ¿Y con quién deberían intercambiar ideas? ¿De quién obtienen retroalimentación honesta? ¿Puede contarnos un poco sobre su red de compañeros?
Juan Aprendí desde el principio, ya sea de mi papá, de mi mamá o de las personas que conocí, sobre las lecciones aprendidas y así desarrollé mentores. No dudé en pedir ayuda. Cuando salí a Silicon Valley, no conocía el paisaje. Lou Plant era el presidente de Hewlett Packard (HP). Lo llamé y le pregunté si pasaría tiempo conmigo y lo hizo. Al final de la sesión le pregunté si volvería a hacerlo el próximo trimestre y me entrenó durante tres años. Después de eso, le pregunté qué podíamos hacer por HP porque estábamos en una buena racha.
Así que aprendí lo importante que era el coaching y la tutoría. Literalmente tengo personas en posiciones muy altas que han sido muy buenos entrenadores y personas que son contribuyentes individuales y son muy buenos entrenadores. Ya sea Bill Clinton, aunque es demócrata y usted y yo somos republicanos moderados, o George Bush, Henry Kissinger o Condoleezza Rice, siempre he tratado de conseguir mentores que puedan ayudarme a desarrollarme. Consigo mentores de clientes que pueden estar enterrados profundamente en la organización y realmente entienden la tecnología o la seguridad y luego construyo una relación de confianza en la que me ayudan a guiarme.
Ahora estoy tratando de hacer eso con las nuevas empresas, porque me doy cuenta de que las empresas esperan más para salir a bolsa, o algunas empresas nunca lo hacen, ¿cómo se consiguen mentores que hayan visto la película tantas veces antes? Porque He visto esta película. Quiero decir, lo he visto pasar de mainframes a mini computadoras, de PC a Internet, a la digitalización y a sus puntos, todos los pares con los que compito se han ido casi todos o son una sombra de lo que eran antes. Habiendo pasado por eso, es tan solitario. Es literalmente sentarse en este arbusto mirando al cielo y preguntando: "¿Cómo voy a navegar a través de esto?"
Sé que mi equipo espera que el líder sea como una piedra durante esto. Por lo tanto, encontrar personas en las que pueda confiar para preguntar: "Has visto esta película antes, ¿cuáles son las compensaciones?"
Scott Ese es un buen puente hacia este tema que estamos tratando de enfatizar en torno a lo importante que es para los directores ejecutivos tener un aire de autenticidad y confiabilidad; pero es un arma de doble filo. A veces, los directores ejecutivos se adelantarán en algo y tendrán miedo de eso y, sin embargo, al mismo tiempo, la única forma en que pueden ser auténticos es decir lo que piensan. ¿Tiene alguna opinión para nosotros en relación con esa contradicción?
Juan Creo que la moneda de un CEO, o la moneda de la empresa que representa, tiene que ver con la confianza. Se trata de un historial. Se trata de relaciones. Creo que las monedas del futuro serán una combinación de esos tres factores. Cómo desarrolla esa confianza y un historial de cumplimiento de sus compromisos, así como cómo construye relaciones y capacidades con ella.
Hice todas mis adquisiciones en un apretón de manos y solía volver locos a los abogados. Recibía una llamada el jueves por la noche para hablar sobre la velocidad del director del NASDAQ y me decía: "John, eres un idiota".
Y dije: "Muy bien, ¿qué hice mal?"
Y dijo: "Deberías adquirir esta empresa y tus competidores han estado allí desde hace seis meses, ahora es de conocimiento público y alguien los va a comprar probablemente por más de USD 3 millones aquí en la próxima semana".
Me sentí avergonzado, ni siquiera sabía lo que hacía la empresa, pero la buena noticia era que mi encargado de desarrollo comercial tampoco lo sabía. Cuando me dirigí a la mañana siguiente para reunirme con el CEO, tuvimos un apretón de manos para una adquisición de USD3 mil millones, con ambas juntas directivas, anunciada el lunes y teníamos todas las situaciones de personal y los principales contratos ya resueltos. Eso es velocidad en el proceso, pero también es un historial; conocía mi reputación en adquisiciones y que una vez que le diera mi palabra no lo defraudaría. Su confianza, su historial y su capacidad para entablar relaciones con un canal secundario muy rápidamente son las divisas para las personas que escuchan hoy.
Pregunta de Brady M. Kazar, asociado de YPOLa cultura organizacional es difícil de cambiar y puede tomar tiempo para que ese cambio se haga evidente. ¿Cuáles son una o dos cosas que crees que ayudan a impulsar el cambio en la cultura organizacional?
Juan Lo primero es que el director ejecutivo, él o ella, debe ser el propietario. Esto no es algo que un grupo pueda reunirse y visitar una vez al año o que usted le dé a los recursos humanos. Ese es el beso de la muerte y es injusto para el líder de recursos humanos. El director ejecutivo tiene que reconocerlo y tienes que ser realista sobre cuál es tu cultura. Puede que no te guste la cultura de Uber, pero es fuerte y tienes que entender qué es si te unes a ellos.
Es importante que si su cultura se desvía frente a lo que el CEO realmente cree, tengan que dar un paso atrás, compartir con el equipo por qué están volviendo a lo básico y recordarles a las personas cuál es la cultura. Incluso mi alto ejecutivo tuvo problemas para recordar cómo hacer que la innovación sucediera, para tratar primero a las personas como a familiares y clientes. Siempre. Solo haz lo correcto. Cambie la forma en que el mundo trabaja, vive y juega. No vendemos conmutadores de enrutador, vendemos el futuro con Internet y tienes que recuperarlo. También necesita compartir con su grupo que dejó que se le escapara. Tienes que decir: "Es mi misión". Y luego tienes que predicar. Su gente lo ve tan bien como sus clientes, si dice: "Aquí está nuestra cultura", y cuando está ahí, especialmente bajo presión, toma un camino diferente ...
Una cosa para mantenerlos a todos fuera de problemas, ese comentario básico sobre, "¿Lo correcto?" Si lo convierte en una parte fundamental de sus valores y cultura, no se meterá en problemas y también lo ayudará a tomar decisiones.
Scott Pasar a la toma de decisiones en un espacio importante es la inteligencia artificial, IA. De alguna manera, todo el mundo habla de ello. No estoy seguro de que todos lo entiendan, o necesariamente lo que significa para ellos y su liderazgo, pero sé que tienen algunas opiniones sobre esto y me encantaría que compartiera con todos una forma de pensar ese.
Juan El espacio cambia con la digitalización cuando pasamos de 1,000 dispositivos conectados a Internet cuando se fundó Cisco a unos 20 millones hoy en camino a 500 mil millones; esa información le llegará a una velocidad tremenda. Realmente, lo que la digitalización logra con la inteligencia artificial es obtener la información correcta en el momento adecuado para que la persona o máquina correcta tome la decisión correcta. Una premisa realmente simple; difícil de hacer realmente.
Todas las empresas, no me importa si se dedica a la atención médica, la fabricación, el gobierno, todas las empresas se convertirán en una empresa de tecnología digital. Esa es una buena forma de decir que seremos un mundo virtual y físico en el futuro. Tienes que entender las principales tendencias. Muchas de las palabras de moda, blockchain, etcétera, son interesantes, pero la inteligencia artificial con digitalización transformará a todas las empresas, generará una enorme productividad pero también un gran cambio. Te dejará expuesto a la interrupción de los grandes y pequeños. Comprender cómo juega la tecnología en todo esto y cómo puede aprenderlo usted mismo será incómodo al principio para la mayoría de nosotros. Realmente no me gustó la tecnología. En la escuela de posgrado, tuve un amigo que me ayudó con la programación de computadoras y yo lo ayudé con su análisis de negocios y terminé en tecnología solo por accidente porque me di cuenta de lo que puede hacer. para tú o a tus vecinos.
El desafío para cada uno de ustedes es conseguir un confidente que los ayude a capacitarlos en tecnología, ya sea dentro o fuera de su empresa. Desafortunadamente, no tienes otra opción. Si no eres una empresa de tecnología dentro de 10 años con digitalización, estás muerto.
Scott Eso debería incomodar a algunos de nuestros televidentes.
Juan ¡Seguro que debería! Me hizo sentir incomodo!
Pregunta de Toby Reid de Columbia BritánicaTomé mi primera empresa pública en 2015 y actualmente estoy trabajando en mi próxima startup. Tengo una pregunta para Scott y John: nuestro mundo está cada vez más impulsado por personas de negocios que luchan con integridad, por ejemplo, haciendo lo correcto frente a hacer lo más rentable, ¿cómo lidiar con el entrenamiento de aquellos que luchan con integridad?
Juan ¿Por qué no vas primero?
Scott Gracias!
Juan Esa es una de las lecciones: cada vez que tienes un tema difícil, compras un poco de tiempo para pensar en cuál quieres que sea tu respuesta, así que dejaré que Scott vaya primero.
[Risa]
Scott ¡Estás enseñando en cada paso del camino!
Entonces, para mí, estamos reconociendo que el rol y la obligación del CEO es en realidad servir a múltiples partes interesadas. Cuando crecí, se trataba únicamente de ganancias, pero tener éxito, ser significativo y ser valorado por más de un período de tiempo a corto plazo es ser respetuoso y honrar a todas las diferentes partes interesadas de la organización.
Eso debería poner a alguien en la mentalidad de que estamos aquí para servir a las partes interesadas y todo el impacto de nuestra organización. Cuando piensa en cómo lo hacemos, ¿está realmente dispuesto a cortocircuitar un beneficio positivo para sus partes interesadas con el fin de obtener ganancias y que eso vuelva y lo atrape? Porque como John compartió, la autenticidad y la transparencia terminan siendo ciertas, todos terminan descubriéndolo eventualmente y será parte de su precio; es mejor trabajar con integridad, actuar con el propósito de servir a todas sus partes interesadas y estar comprometido con eso y construir una red de apoyo a su alrededor para que pueda mantenerse fiel a ella.
Juan Creo que es uno de los principales problemas a los que se enfrentan los líderes empresariales de todo el mundo, especialmente las empresas más grandes. Hemos visto esto con algunas empresas de redes sociales que pueden liderar y no ejecutar. Creo, en primer lugar, que no es solo lo correcto, es bueno para los negocios. En todos los lugares del mundo donde Cisco fue el número uno en responsabilidad social corporativa, dondequiera que hicimos un buen trabajo de transparencia y retribución, éramos el número uno en participación de mercado.
El segundo problema es vender a los clientes lo que realmente necesitan. Estoy hablando de clientes, ciudadanos, gobierno ... aquí es donde, si no cae en la trampa de las ganancias a corto plazo, puede hacerlo mucho mejor y obtener más ganancias a largo plazo. Creo que si las empresas no se concentran en hacer lo correcto y devolver y comprender que la sociedad tiene desafíos para nosotros, sufriremos el resultado. No te regularás. No importa si estás en Canadá, Estados Unidos, Francia, China ... Creo que es lo correcto y creo que es muy importante para nosotros ser modelos a seguir. Ahora mismo, a veces lo somos, a veces no. Silicon Valley está luchando con eso en este momento.
Pregunta de Paolo Ernesto¿Cómo ve la conducción digital autónoma con respecto a la transformación global y regional?
Juan Creo que este es un ejemplo en el que todos podemos tomar la inteligencia artificial y traducirla a algo que conocemos. En el futuro, será como si estuviera en tu casa: tu música simplemente se encenderá, el volante, dices a dónde quieres ir y no se activará con una tecla o incluso con la IA, probablemente será activado por tu voz. Transformará todo, seguridad, etcétera. Va a ser un gran progreso en términos del enfoque. Ahora de vez en cuando sueño demasiado en grande, demasiado pronto. Hicimos una demostración en el Consumer Electronics Show hace 15 años en Las Vegas, Nevada. Mostramos cómo serían los autos del futuro, pero yo estaba un poco por delante de mis faros.
Creo que ese es el ejemplo: usas chips de Nvidia, una startup realmente caliente, y vas a usar la capacidad de radar que está bajando drásticamente de precio para poder ver las cosas y luego recopilar datos de todo lo que te rodea. usted que proporciona información. Recién está comenzando. Si cree que lo que está sucediendo hoy es ciencia espacial, son pequeños pasos en comparación con lo que va a suceder aquí. Creo que es el mejor ejemplo de cómo la tecnología transformará los automóviles.
Tuve la oportunidad de hablar con Ford y GM y muchas en las compañías automotrices globales que se remontan a hace unos siete u ocho años y traté de compartir con ellos que si no se convertían en una compañía de tecnología, una compañía digital, si no lo hacían Si no se movían dramáticamente más rápido y hacia diferentes modelos de negocio, iban a verse interrumpidos. Si bien fueron muy amables y tuvieron un buen toma y daca en las reuniones, el mensaje fue difícil de transmitir. El mensaje de que Uber será su competidor, los activos compartidos serán su competidor, que Tesla vendrá de casi la nada y lo superará ... y solo para dar a sus espectadores los datos que lo acompañan y lo rápido que se están acelerando las cosas: estaba en el Junta Directiva de Walmart, la familia Walton es increíble, es una gran compañía, simplemente hace lo correcto casi todo el tiempo. Vimos venir a Amazon; no pudimos adelantarnos a ellos. Amazon tardó 21 años en superarnos en capitalización de mercado, pero lo hicieron. Tesla superó a GM y Ford en 14 años. Uber superó a Tesla en siete. Ya saben a dónde voy 21-14-7… esa es la velocidad del cambio con la que cada uno de ustedes tiene que lidiar. Debe comprender que sus competidores del futuro no serán sus competidores del pasado. Lo que te meterá en problemas es hacer lo correcto durante demasiado tiempo. Tienes que tener el coraje de soñar, de perturbarte, de crear un entorno para cometer errores o no sobrevivirás. El 40 por ciento de las empresas que ven este podcast no estarán aquí en 10 años; tal vez 50.
Scott Aún más incómodo ahora ...
Juan Bueno. Eso es importante.
Scott Absolutamente. Entonces, pensando en el cambio y en lo que nuestros espectadores están prestando atención y en lo que van a hacer a continuación, ¿tiene un truco de vida, más allá de leer el libro y comenzar a pensar en grande, sobre qué podemos hacer más específicamente? ¿Tienes un par de pepitas que podamos llevarnos aquí?
Juan Tengo un par de pepitas! El primero es que desea un libro de jugadas de innovación para casi todo lo que hace y que le permite, en lugar de ser burocrático, moverse a una velocidad tremenda.
La otra cosa es salir de tu zona de confort. Atreverse a soñar. Y la gente puede ser crítica conmigo, diciendo que sueño demasiado en grande y trato de hacer demasiadas cosas a la vez, pero después de pensarlo, y es divertido ahora que puedo ser independiente ... De hecho, creo que debería haber soñado más grande y haber tomado más riesgos. Lo estoy haciendo ahora con mis nuevas empresas. Estoy tan lejos de mi zona de confort con las startups que te sorprenderá.
El otro truco de la vida es tomarse un tiempo para ir al baño.
Termine su reunión, resúmalo, haga el baño, haga las llamadas telefónicas, haga que la próxima reunión comience rápido ... suena básico, pero si hay algo para llevar, se trata de la capacidad de tener una visión y una estrategia donde lo desee ir, formar un equipo a su alrededor y saber cómo va a usar la tecnología y la importancia del lugar del CEO en eso.
Scott Hablábamos de un par de startups que ahora te entusiasman. Me encantaría escuchar sobre eso.
Juan Tengo uno que hace las redes sociales y tengo uno que hace la seguridad, pero dos que pueden sorprenderte y darte una idea de cuán lejos estoy de mi nivel de comodidad, regularmente:
El primero, que se anuncia hoy, es una empresa llamada Privoro. Básicamente, es un estuche seguro para todos los teléfonos, así que comenzaremos con el iPhone y luego iremos más allá, desliza el teléfono directamente en este y lo cierra. Es un estado-nación a prueba de piratería.
Con sus teléfonos hoy, cualquier persona con un poco de experiencia puede, con un poco de experiencia ... puede marcar, encender su audio, realmente ejecutar sus cámaras, ya sea que esté en casa o en una reunión, se convierten en puntos de escucha. en las empresas, descargan su correo electrónico, vigilan los trazos que está usando, etc., por lo que la mayoría de las agencias de eventos ya ni siquiera permiten teléfonos inteligentes en sus edificios. Lo mismo sucederá en los negocios. Esta es una empresa de diecisiete personas. Cuando lo vi por primera vez y un amigo me pidió que lo viera desde Arizona, le dije: "Tienes que estar bromeando", y luego, una vez que lo entendí, fue increíble lo que podría ser. Ahí es donde la capacidad de soñar y abordar un problema real con la tecnología puede ser enorme. ¿Y sobre el momento en que piensas que estoy corriendo demasiado riesgo?
[John saca una bolsa de aperitivos]
Juan Esta es quizás la solución al hambre mundial. Esto podría ser donde los insectos, especialmente los grillos, se convierten en las próximas langostas.
[Abre la bolsa]
Juan La primera vez que conocí a Mohammed Ashour, estaba fuera de una empresa llamada Aspire y fue el ganador del premio Hult. 25,000 empresas compiten por esto cada año y ganó. Él dijo: "John, me dedico a la cría de cricket, ¿me entrenarás e invertirás?"
Dije que no. No entiendo esto, eso está muy lejos de mi punto ideal ". Pero luego me di cuenta de que no era una organización agrícola, se trataba de un Internet de las cosas: nube, big data, cría de grillos y la forma más pura de proteína imaginable. Es el más fácil de digerir para nosotros, hace de una séptima a una décima parte del daño ambiental que la carne que amo le hace al mundo.
Típico de mí, también dije: “Hagamos de esta la langosta del futuro, así que vamos a un restaurante de tres estrellas aquí en San Francisco, Saison, y tuvimos una cena de críquet de siete platos con la prensa mirando. Scott, voy a probar tu nivel de comodidad.
[Le da a Scott un grillo]
[Ambos muerden un grillo]
Juan Es como una papa frita salada, me encanta. Texas. BBQ.
Scott Es fantástico. Tenemos una última pregunta antes de irnos.
Pregunta de Mihir Shah, miembro de YPO, California, EE. UU.Cisco realizó varias transiciones, ¿cómo mantuvo motivados a los empleados cuando tuvo que tomar decisiones difíciles con respecto a reenfocar a los empleados?
Juan Creo que mantener motivados a los empleados y formar parte de la familia es una de las cosas que mejor hicimos en Cisco. Nuestra tasa de deserción durante los 25 años que estuve allí, cuando solo alrededor del cinco por ciento en Silicon Valley tiene tasas de deserción en la adolescencia baja. Éramos una familia y lo mencioné antes; no sugeriría hacerlo a menos que lo digas en serio. Éramos una familia durante los buenos y los malos tiempos y cuando pasas por los momentos difíciles, y no se trata de eres tú así es como lo maneja: debe ser honesto, tener confianza, un historial y buenas relaciones y decir esto es lo que fue autoinfligido, esto es lo que tenemos que hacer de manera diferente y cuánto fue externo. Luego, debes analizar cuánto tiempo crees que va a durar, qué tan profundo será y no le dices esto a los empleados, pero planeas que sea más largo y más profundo y obtienes tu plan de negocios. sitio. Luego, básicamente, comparte con todos sus electores cómo se verá cuando salga del armario y luego trata a las personas como le gustaría que lo trataran a usted. Tu líder tiene que estar ahí fuera y ser visible. Si bien eso suena básico, casi ninguna empresa lo hace. Cuando lo haga, podrá ejecutar la obra con una velocidad tremenda.
Scott Podríamos seguir hablando durante horas, horas y horas sobre esto porque hay muchas cosas que explorar, pero estamos llegando al final de nuestro tiempo, así que me gustaría volvértelo a ti, John. ¿Hay un error o un aprendizaje, tal vez un punto que realmente no hemos pasado por alto en relación con algunos de los otros pensamientos en y alrededor del libro que podríamos compartir?
Juan Creo que es importante como líder tener un equilibrio en la vida. Una de las razones por las que tantas personas de Cisco se quedaron conmigo 20, 22, 25 años y vendrán conmigo a las nuevas empresas si se han ido de Cisco, es que lo hacemos divertido. Somos una cultura de trabajo duro y no me disculpo por eso, pero también nos divertimos juntos. Llevo a mis líderes a pescar en Alaska, a mis expensas ... Creo que para ustedes, los líderes, es importante que se den cuenta de que su equipo se alimentará de su energía, especialmente en tiempos difíciles, para demostrar que se están divirtiendo y ayudarlos a divertirse. .
Eres el futuro de este mundo. Lo dijiste bien en tus comentarios introductorios: sin las empresas, no hay aumento del nivel de vida, no hay creación de empleo, no hay posibilidad de hacer muchas de las cosas de las que hablamos, así que ustedes son nuestros héroes. Diviértete con eso y si te quitas algo, recuerda, se trata de confiar y hacer lo correcto.
Después de la conversación, John fue lo suficientemente generoso como para responder dos preguntas, no hubo tiempo para responder durante el video.
Pregunta de Nicolas Tejerina, miembro de YPO, Argentina¿Cómo ayudas al CEO de una startup, la transición a ser el CEO de una gran empresa?
Juan Creo que tu cultura básica y tu visión estratégica no cambian, solo aprendes a ejecutarla a mayor escala. También debe darse cuenta de que probablemente la mitad de su equipo no pueda escalar con usted en los próximos cinco o seis años. Llevarlos a los lugares correctos es clave. En Cisco, tuve siete conjuntos de directores financieros, ocho conjuntos de desarrollo comercial y ocho jefes de ventas mientras estuve allí; todavía conservamos a la gente, simplemente los movimos a diferentes roles.
Lo que tienes que hacer es darte cuenta de que la habilidad es importante y los puntos de quiebre en las pequeñas empresas suelen ocurrir en 500 personas, 1,500 personas, 5,000 personas. Usted, como director ejecutivo, debe cambiar su estilo en cada uno de esos segmentos a medida que avanza. No sus valores, sino la forma en que se comunica, la forma en que empodera a las personas y trabaja a través de las capas de la organización.
Pregunta de Frank Kenna, miembro de YPO, Connecticut, EE. UU. ¿Ve alguna solución tecnológica para los gastos de atención médica para empresas y empleados? ¿Alguna empresa o servicio será "el Uber de la atención médica", conectando a las personas con los recursos existentes de nuevas formas?
Juan Yo no. yo do veo un gran movimiento en la inteligencia artificial y un gran movimiento en las áreas de atención médica (mis padres son médicos, así que conozco esta área fría), pero tienes tanta regulación y es un área tan amplia que creo que verás una serie de Ubers potenciales , o Ford, GM y BMW reinventándose a sí mismos. Aquellos que no pasen a la asistencia sanitaria se meterán en problemas. Siempre sigo el dinero del capital de riesgo y por eso, donde sea que comiencen a invertir, por lo general significa que probablemente haya transcurrido entre tres y cinco años desde un punto de inflexión. Se ha invertido una gran cantidad de dinero en atención médica en los últimos dos años por parte de VC, lo que generalmente significa que está a punto de ocurrir un cambio.
