Alors que les participants écoutaient du monde entier, Mordell et Chambers se sont penchés sur le leadership, l'avenir de l'IA et l'importance de la culture d'entreprise. Remplie de plats à emporter informatifs pour les chefs d'entreprise et remplie d'histoires personnelles de succès, d'échecs et de mésaventures d'enfance, cette conversation éclairante et énergique se termine par une méditation sur la sortie de votre zone de confort alors que Chambers et Mordell grignotent des grillons - une solution potentielle au monde faim.
Voir la vidéo Facebook
Écoutez et téléchargez la version audio uniquement
Lisez la suite pour la transcription complète
Scott Aujourd'hui, j'ai l'honneur d'être avec John Chambers - une légende des affaires, une légende du leadership et très franchement, je pense qu'un modèle de l'esprit humain et de la positivité qu'il peut apporter pour changer le monde. Je suis tellement content que tu sois là, John.
John Scott, c'est un plaisir ; c'est un honneur d'être avec vous, merci beaucoup.
Scott Juste un peu à propos de John, parce qu'il « est passé par là, a fait cela », de tant de façons différentes, ce qui fait de lui un merveilleux enseignant pour nous aujourd'hui :
Au cours de ses 20 années chez Cisco, il a fait croître leur organisation de 70 millions de dollars de revenus ; c'est 47 milliards de dollars quand il a quitté l'organisation. Il a connu de nombreux ralentissements différents : cinq ralentissements majeurs et six transitions de marché très importantes et il a fait croître l'entreprise à travers eux. Au cours de cette période, il a supervisé et dirigé l'organisation pour plus de 180 acquisitions. C'est merveilleux quand on peut regarder en arrière et dire que la plupart des concurrents que vous aviez quand vous avez commencé ont cessé d'exister. En ce sens, c'est vraiment fantastique.
John Scott, heureux d'être de retour avec l'organisation. Je pense que la dernière fois, c'était en mars 2017, lorsque j'ai parlé à un certain nombre de vos membres.
Scott Oui, c'était en personne et en fait depuis cette même salle pendant la semaine de l'innovation. Vous avez fait une diffusion Web mondiale, qui comprenait une séance de questions-réponses avec un certain nombre de nos membres, en plus du bureau local ici. C'était juste un excellent contenu de discuter de différents sujets dans le cadre de votre rôle d'enseignant pour nous dans ce monde.
John C'est un honneur et je vais essayer de ne pas te laisser tomber. La bonne nouvelle est que j'ai vu tous les films qu'il y a à voir, j'ai fait certaines choses correctement et j'ai fait beaucoup d'erreurs et je peux les partager afin que votre public puisse peut-être dire : « D'accord, les leçons apprises ! Celui-ci, je peux l'éviter, ou celui-ci, je peux en tirer parti… »
Scott Donc, pour commencer, nous avons beaucoup de discussions au sein de YPO sur la façon dont les attentes et les rôles, à bien des égards, des PDG ont changé ces derniers temps en raison de toutes les perturbations et de tout ce qui se passe. De votre point de vue, comment diriez-vous que les choses ont changé pour les YPO, mais aussi pour les PDG du monde entier ?
John L'une des raisons pour lesquelles j'ai écrit ce livre était que j'avais tendance à me poser régulièrement les mêmes questions et je pensais que c'était une façon d'enseigner et voici les questions que je reçois, voici les réponses et voici les erreurs que j'ai commises.
Mais en termes d'exigences fondamentales d'un PDG, je dirais qu'elles restent les mêmes. Cependant, leur importance varie considérablement et la vitesse à laquelle ils se produisent varie considérablement. Le rôle d'un PDG ou d'un président dans le monde d'aujourd'hui est de :
- Numéro 1 – Avoir une vision et une stratégie pour l'entreprise.
- Numéro 2 - Développer, recruter, conserver et changer cette équipe de direction comme jugé approprié et comme vous le savez, c'est l'une des choses les plus difficiles à faire en tant que leader.
- Numéro 3 – Instiller la culture. Je sais qu'en tant que jeune PDG, je n'ai probablement pas mis autant d'accent que j'aurais dû sur cela; J'ai en quelque sorte soutenu l'importance de la culture.
- Numéro 4 – Communiquer. La communication est à une vitesse totalement différente aujourd'hui. Vous pourriez être un Jack Welch — pas être un très bon communicant, il vous dirait qu'il ne l'est pas — et pourtant être l'un des plus grands PDG des années 1970 et 1980, mais dans le monde d'aujourd'hui, vous devez écouter les médias sociaux et vous 'd être là-bas quand les bosses viennent le long du chemin.
Scott Chez YPO, nous reconnaissons que le monde a besoin de meilleurs leaders. Certaines personnes oublient le fait que les affaires et le commerce finissent par payer pour tout ce qui se passe dans le monde.
John Crée tous les travaux.
Scott Exactement. Et le monde a besoin de nos dirigeants pour rassembler ces entreprises et faire des choses différentes. Et grâce à YPO, nous nous connectons au-delà des frontières géopolitiques. Nous sommes apolitiques, nous sommes tous axés sur le leadership et donc dans ce sens, c'est une mission et un objectif importants pour nous en tant qu'organisation. Mais en fin de compte, chaque individu le prend pour lui-même au fur et à mesure qu'il commence à avancer.
John Oui.
Scott Ce que j'ai aimé dans le livre, c'est la façon dont vous avez vraiment créé un livre de jeu reproductible avec lequel les gens peuvent travailler afin de répéter les pratiques et de réussir réellement à cette époque.
John Encore une fois, j'ai vraiment reculé. Lorsque nous avons commencé à faire des choses, j'ai réalisé que je considérais le processus comme de la bureaucratie et que c'était mauvais. Et mon garçon, j'avais tort. Vous n'êtes jamais en mesure d'évoluer rapidement sans processus derrière, mais vous devez DESIGN ça pour la vitesse. Et donc l'une des premières choses que j'ai conçues était de savoir comment faire des acquisitions. Nous avons littéralement établi quelques règles d'or pour faire des acquisitions :
- Comprenez ce que vous achetez et protégez-le à tout prix.
- Ne le faites que si cela a une importance stratégique énorme pour vous, car ils sont vraiment difficiles.
- Acquérir uniquement des entreprises ayant des cultures similaires - c'est quelque chose auquel je n'avais pas pensé jusqu'à ce que j'aille plus loin.
- Ne le faites que si vous pouvez maintenir les gens parce que vous payez généralement une telle prime que vous ne sortirez pas le produit pour la prochaine génération.
Nous avons donc développé notre playbook, l'avons exécuté encore et encore à travers 180 acquisitions et je pense que presque tout le monde dans l'industrie dirait que nous sommes le modèle qu'ils enseignent à Stanford ou à l'Université de Harvard sur la façon de faire des acquisitions.
Nous utilisons ce même livre de jeu pour tout, du recrutement de personnes à la numérisation des pays, en passant par le traitement des problèmes d'un compte client, le traitement d'un membre de la famille Cisco en crise - que ce soit pour lui-même, son conjoint ou ses enfants...
Scott Et rappelons aux gens qu'une organisation n'a que quelques parties : il y a un sens du but en termes de ce qu'elle essaie d'accomplir, ils doivent avoir des processus pour que toutes les personnes qui se réunissent aient plus d'impact qu'elles n'en auraient individuellement —
John Je ne pouvais pas être plus d'accord.
Scott Et puis nous avons besoin d'un peu de capital, n'est-ce pas ? Alors tout doit être réuni. Et cela finit par être des personnes qui tournent réellement autour de la mission et se réunissent avec les processus et apportent le capital, alors parlons de culture pendant une minute - les PDG accordent-ils suffisamment d'attention à la culture ?
John Quand je suis devenu PDG, je n'appréciais pas vraiment l'importance de la culture, même si je la construisais déjà très fortement dans l'entreprise ; comment interagir avec les clients, avec les employés en crise, comment je me concentre sur l'innovation… mais j'ai alors réalisé que je n'avais jamais vu une grande entreprise sans une grande culture. Vous pouvez aimer ou non la culture de Microsoft, d'Oracle, de Cisco, de Walmart ou de JPMorgan Chase, mais vous voyez toujours des cultures très fortes.
En utilisant Cisco comme exemple, il doit appartenir au PDG qui doit croire à la culture, doit prêcher par l'exemple et l'articuler. Il doit être facile à comprendre; ça ne peut pas être vague. Lorsque vous êtes une jeune entreprise de 20 ou 30 personnes et que vous êtes en croissance, les gens peuvent comprendre comment le PDG veut sa culture. Mais une fois que vous commencez à atteindre les points d'arrêt - 500 1,500 5,000, XNUMX XNUMX - vous devez avoir un processus où les gens comprennent ce qu'est votre culture. Chez Cisco, cela a changé la façon dont le monde travaille, vit, apprend et joue.
- Le premier élément de nos valeurs est de faire en sorte que l'innovation se produise.
- Deuxièmement, traiter les clients comme la priorité absolue, à chaque instant de ce que nous faisons.
- Troisièmement, nous sommes une famille. Cela ne veut pas dire que chaque entreprise devrait le voir de cette façon. Mais je l'ai fait chez Cisco ; Je connaissais toutes les maladies de chaque employé et j'étais là pour eux comme personne d'autre.
- Aussi, fondamentalement, faites juste ce qu'il faut.
L'un des aspects les plus excitants du coaching de jeunes PDG est qu'ils acquièrent assez rapidement une vision et une stratégie et je les aide là-dessus. Je peux vraiment les aider à se développer et à évoluer. Je travaille sur les communications, en faisant souvent des interviews ensemble, en leur apprenant comment prendre une question en sandwich, comment traiter la question de retour avec humour, comment traiter des questions vraiment difficiles - si c'est émotionnel, vous le faites avec des faits, si c'est factuel , vous en faites avec émotion.
Mais celui de la culture est souvent déroutant. Quand ils l'obtiennent enfin, quand ils comprennent vraiment les détails et la puissance derrière cela, puis l'essayent avec leurs employés ou clients et le voient… c'est ce qu'est le coaching. C'est en quoi consiste le mentorat.
Scott Dans mon introduction, je décrivais les succès que vous avez eus et je parlais simplement de la croissance et du leadership qui expliquent en partie pourquoi vous êtes une telle légende, mais dans nos conversations et beaucoup dans le livre, vous parlez de la valeur des revers par rapport aux succès. Pour vous, qu'est-ce qui est le plus important et pouvez-vous en partager quelques-uns qui aideraient les gens à vraiment comprendre le contexte ?
John Cela, je ne l'ai pas compris en tant que jeune leader. Je n'ai jamais voulu avoir des revers ou faire des erreurs, mais j'ai réalisé que si vous prenez des risques, vous allez avoir des revers et faire des erreurs et vous ne réussirez pas sans les faire. Si vous m'auriez demandé il y a 20 ans : « Êtes-vous plutôt le produit de votre succès ou de vos échecs ? J'aurais dit : "Succès". C'est beaucoup plus amusant d'en parler, comme nous le savons tous, mais l'une des choses que vous faites avec votre programme est d'échanger des points de vue et des pratiques et tout le monde va se faire bousculer, n'est-ce pas ? La plupart des entreprises ne se relèvent jamais, y compris le PDG. Il est si important de réaliser que vous êtes plus le produit, ou du moins égal, de la façon dont vous gérez vos revers que vos succès.
J'ai traversé cinq ralentissements majeurs chez Cisco – certains partiellement auto-infligés, d'autres économiquement infligés – et vous développez également un manuel pour cela. Lorsqu'un revers survient, quelle part a-t-il été auto-infligé par rapport au marché ? Votre stratégie a-t-elle fonctionné ? Combien de temps ça va durer? Quelle sera sa profondeur ? Où veux-tu aller?
Pour ceux d'entre vous qui sont parents, vous savez où je veux en venir : vous ne vous inquiétez pas lorsque votre enfant obtient une bonne note ou lorsqu'il marque un but au soccer ; vous vous inquiétez quand ils sont renversés socialement ou ont des problèmes dans la vie. Pour moi, c'était la dyslexie et si vous apprenez à surmonter cela, votre enfant devient un jeune adulte.
Je pense donc qu'il est très important pour nous tous d'apprendre à gérer les revers et de savoir que c'est là que la plupart des entreprises ont des problèmes.
Scott Merci beaucoup. Je crois que nous avons une question de.
Question d'Aaron McArdle, membre YPO, IllinoisJe viens de recevoir ma copie de "Connecting the Dots". Je l'ai dans mon sac maintenant. La première histoire sur la canne à pêche est incroyable et si pertinente pour le rôle d'un PDG. J'ai du mal à savoir combien de choses partager avec mon équipe alors que nous naviguons dans les épreuves. Une idée à ce sujet?
John J'ai commencé par une expérience de mort imminente. À six ans, je suis tombé dans les rapides d'Elk River à Charleston, en Virginie-Occidentale, et j'aurais pu me noyer. Mon père était à environ 100 mètres en amont et il m'avait dit de ne pas trop m'approcher du bord et bien sûr, je me suis trop approché du bord et j'ai été emporté dans les rapides. Quand je suis entré, il m'a crié : "Tiens la canne à pêche !" Je suis en train de chuter dans les rapides, d'être renversé, de prendre de l'air et chaque fois que je montais, je le voyais courir le long de la rivière aussi vite qu'il le pouvait, en criant "Tiens-toi à la canne à pêche !" ”
Finalement, je suis arrivé à un point où il pouvait nager et m'attraper et me ramener à l'intérieur et il m'a fait asseoir - et c'est un excellent professeur et j'essaie de l'être aussi, mais il m'a appris à ce moment-là - tu peux ' t combattre le courant, qu'il s'agisse de rapides, d'une marée descendante ou de tendances économiques. Ce que vous devez faire en tant que leader, c'est savoir que vous allez avoir peur ; apprenez à le contrôler, puis cherchez comment vous naviguez dans le défi auquel vous vous êtes lancé. Habituellement en allant avec le courant et en travaillant ensuite sur le côté. Les gens se noient parce qu'ils combattent la marée, ou ils combattent le courant.
Et puis mon père a fait ce que tout grand professeur fait - il ne l'a pas dit à ma mère - mais il m'a remis directement dans les rapides et m'a regardé me retirer, puis est retourné pêcher à 100 mètres en amont.
Je crois que les histoires sont le moyen de transmettre cela et en tant que leader, en tant que jeune président, vous devez également laisser votre équipe traverser cela. Vous devez leur apprendre. Vous devez savoir quand vous devez faire des choses pour eux, mais aussi quand vous devez simplement leur donner des idées et leur donner les moyens de le faire.
C'est la leçon que j'ai apprise tout au long de la vie et c'est l'une des raisons pour lesquelles j'aime être un leader - j'aime construire de grandes équipes, mais j'aime leur apprendre à gérer leurs défis, pas seulement leurs succès.
Scott Et en travaillant au-delà des revers, vous parlez de réflexion et de nombreux PDG continuent simplement – passant d'une chose à l'autre. Comment vous êtes-vous créé un espace de réflexion ? Comment pensez-vous cela ou faites-vous place à la réflexion pendant que vous le traversez?
John J'essaie d'apprendre de chaque expérience. Je crois que vous apprenez de tout le monde dans la vie - personne n'est au-dessus de vous et personne n'est en dessous de vous - mais vous apprenez des expériences. Ensuite, vous apprenez à le partager et pas seulement comme une histoire. L'une des raisons pour lesquelles j'ai écrit le chapters comme je l'ai fait, vous entendez les histoires et à la fin se trouve votre plat à emporter.
La façon dont vous gérez les revers, comme je l'ai déjà dit, est dans la balance. Vous apprenez aux gens comment y faire face. Vous voulez aussi que les gens prennent des risques. La première fois que quelqu'un prend un risque et qu'il échoue, si vous le renvoyez ou le giflez, vous n'aurez pas une entreprise qui prendra des risques. Vous voulez créer une culture où les gens rêvent et vous voulez les mettre à l'aise pour sortir régulièrement de leur zone de confort et c'est ce que j'aime faire maintenant. Je n'aimais pas ça au début quand mon équipe me poussait hors de ma zone de confort, maintenant j'aime beaucoup ça.
Scott Vous touchez à quelque chose de très important pour YPO et la nature de notre organisation. Nous réunissons des gens vraiment extraordinaires — ils ont eu du succès en affaires à un âge précoce, donc nous prenons des gens avec un succès accéléré — et finalement, nous essayons de les aider à accélérer encore plus vite. L'une des choses lorsque nous les réunissons est que nous essayons de le rendre sûr afin que les gens puissent réellement partager et se sentir à l'aise.
John Partager leurs réussites et leurs erreurs.
Scott Exactement. Et puis nous essayons de stimuler les conversations à l'action. L'un des éléments du livre qui m'a vraiment semblé merveilleux, utilisant un meilleur vocabulaire que celui que nous utilisons, est cette idée de l'esprit des adolescents. Vous parlez de rêver et de voir grand… expliquerez-vous à tout le monde ce que cela signifie ?
John Une partie de cela m'a été transmise par Shimon Peres — c'est l'un des plus grands leaders que j'aie jamais rencontrés, un ami depuis 17 ans et il me manque tous les jours et j'ai rencontré tous les leaders qu'il y a dans le monde. Il m'a appris plus que n'importe qui à bien des égards. Il m'a appris que le leadership était solitaire et qu'il avait raison. Il m'a aussi appris à penser comme un adolescent. Tout comme vos adolescents - ceux d'entre vous qui ont des enfants de cet âge - ils font toutes sortes de choses en même temps - manger, échanger des choses sur les réseaux sociaux, faire leurs devoirs (parfois), vous parler à table (vous avez presque je dois envoyer un texto et dire, Je suis prêt pour la prochaine conversation), mais avoir ce processus de collecte de données si rapidement, je pense que c'est l'avenir des dirigeants.
Puis penser comme un dyslexique. Les dyslexiques ne peuvent pas faire les choses en série. Vous rassemblez les données et vous devez imaginer le résultat. Et donc, l'un des chapters parle des leçons apprises à ce sujet et comment faire face à vos revers et ensuite faire un revers, une force.
J'étais l'un des pires orateurs imaginables et j'ai réalisé que pour être un bon PDG, je devais m'améliorer. J'avais l'habitude de vomir avant les présentations, c'est comme ça que j'avais peur, mais j'ai appris à surmonter ces peurs et ensuite à me concentrer sur la façon de communiquer en regardant quelqu'un droit dans les yeux et en lui parlant. Il était important pour moi de ne jamais mémoriser un discours car je perdrais ma place ; en tant que dyslexique, je lis à l'envers.
Et une fois que vous transformez une faiblesse en force, vous devenez de plus en plus fort.
Scott Nous réalisons également que le PDG est un rôle assez solitaire. Où s'adresser pour obtenir de l'aide ? Et à qui devraient-ils soumettre leurs idées ? De qui reçoivent-ils des commentaires honnêtes ? Pouvez-vous nous parler un peu de votre réseau de pairs ?
John J'ai appris très tôt, que ce soit de mon père ou de ma mère ou de personnes que j'ai rencontrées, les leçons apprises et j'ai donc développé des mentors. Je n'ai pas hésité à demander de l'aide. Quand je suis arrivé dans la Silicon Valley, je ne connaissais pas le paysage. Lou Plant était le président de Hewlett Packard (HP). Je l'ai appelé et lui ai demandé s'il voulait passer du temps avec moi et il l'a fait. À la fin de la séance, j'ai demandé s'il recommencerait le trimestre suivant et il m'a entraîné pendant trois ans. Après cela, j'ai demandé ce que nous pouvions faire pour HP parce que nous étions sur une lancée.
J'ai donc appris à quel point le coaching et le mentorat étaient importants. J'ai littéralement des gens à des postes très élevés qui ont été de très bons entraîneurs et des gens qui sont des contributeurs individuels et qui sont de très bons entraîneurs. Que ce soit Bill Clinton - même s'il est démocrate et que vous et moi sommes des républicains modérés - ou George Bush, Henry Kissinger ou Condoleezza Rice, j'ai toujours essayé d'avoir des mentors qui peuvent m'aider à me développer. Je reçois des mentors de clients qui pourraient être enfouis profondément dans l'organisation et qui comprennent vraiment la technologie ou la sécurité, puis je construis une relation de confiance où ils m'aident à me guider.
J'essaie maintenant de faire cela avec les startups, car je me rends compte que les entreprises attendent plus longtemps pour entrer en bourse, ou que certaines entreprises ne le font jamais, comment obtenez-vous des mentors qui ont vu le film tant de fois auparavant ? Car Je n'ai vu ce film. Je veux dire, je l'ai vu passer des ordinateurs centraux aux mini-ordinateurs, en passant par le PC, Internet, la numérisation et vos points, tous les pairs avec lesquels je suis en concurrence ont presque tous disparu ou une ombre de ce qu'ils étaient avant. Après avoir traversé ça, c'est tellement solitaire. C'est littéralement assis dans ce buisson regardant le ciel et demandant: "Comment vais-je naviguer à travers cela?"
Je sais que mon équipe s'attend à ce que le leader soit comme un roc pendant cette période. Alors, trouvez des personnes de confiance pour vous demander : « Vous avez déjà vu ce film, quels sont les compromis ? »
Scott C'est un bon pont vers ce thème que nous essayons de souligner à quel point il est important pour les PDG de porter un air d'authenticité et de fiabilité ; mais c'est une épée à double tranchant. Parfois, les PDG vont prendre les devants sur quelque chose et ils en auront peur et pourtant, en même temps, la seule façon pour eux d'être authentiques est de dire ce qu'ils pensent. Avez-vous des opinions à nous donner concernant cette contradiction?
John Je pense que la devise d'un PDG, ou la devise de l'entreprise qu'il représente, est une question de confiance. Tout est question de palmarès. Tout est question de relations. Je pense que les monnaies du futur seront une combinaison de ces trois facteurs. Comment vous développez cette confiance et vos antécédents de respect de vos engagements, ainsi que la façon dont vous construisez des relations et des capacités avec elle.
J'ai fait toutes mes acquisitions sur une poignée de main et ça rendait fous les avocats. Je recevais un appel jeudi soir pour parler de vitesse du directeur du NASDAQ et il disait : « John, tu es un idiot.
Et j'ai dit: "D'accord, qu'est-ce que j'ai fait de mal?"
Et il a dit: "Vous devriez acquérir cette entreprise et vos concurrents sont là depuis six mois maintenant, c'est maintenant de notoriété publique et quelqu'un va probablement les acheter pour plus de 3 milliards de dollars ici la semaine prochaine."
J'étais gêné - je ne savais même pas ce que faisait l'entreprise, mais la bonne nouvelle était que mon responsable du développement commercial ne le savait pas non plus. Lorsque je me suis rendu le lendemain matin pour rencontrer le PDG, nous avons eu une poignée de main pour une acquisition de 3 milliards de dollars, avec les deux conseils d'administration, annoncée lundi et toutes les situations du personnel et les principaux contrats avaient déjà été réglés. C'est la rapidité du processus, mais c'est aussi un bilan ; il connaissait ma réputation sur les acquisitions et qu'une fois que je lui ai donné ma parole, je ne le laisserais pas tomber. Votre confiance, votre histoire et votre capacité à établir des relations avec un canal arrière très rapidement sont les devises pour vos auditeurs aujourd'hui.
Question de Brady M. Kazar, associé YPOLa culture organisationnelle est difficile à changer et cela peut prendre du temps pour que ce changement devienne apparent. Selon vous, quelles sont une ou deux choses qui aident à déclencher un changement dans la culture organisationnelle ?
John La première chose est que le PDG - elle ou il - doit en être propriétaire. Ce n'est pas quelque chose qu'un groupe peut se réunir et visiter une fois par an ou que vous donnez aux ressources humaines. C'est le baiser de la mort et c'est injuste envers le responsable des RH. Le PDG doit en être propriétaire et vous devez être réaliste quant à votre culture. Vous n'aimez peut-être pas la culture d'Uber, mais c'est fort et vous devez comprendre ce que c'est si vous les rejoignez.
Il est important que si votre culture s'éloigne de ce que croit vraiment le PDG, il doit prendre du recul, expliquer à l'équipe pourquoi il revient à l'essentiel et rappeler aux gens quelle est la culture. Même mon cadre supérieur avait du mal à se souvenir de faire de l'innovation une réalité, de traiter d'abord les gens comme la famille et les clients. Toujours. Faites juste ce qu'il faut. Changez la façon dont le monde fonctionne, vit et joue. Nous ne vendons pas de commutateurs de routeur, nous vendons l'avenir avec Internet et vous devez le récupérer. Vous devez également partager avec votre groupe que vous l'avez laissé s'éloigner de vous. Vous devez dire : « C'est ma mission. Et puis, vous devez suivre l'exemple. Vos employés le voient aussi bien que vos clients, si vous dites : « Voici notre culture », et lorsque vous êtes là-bas, surtout sous pression, vous prenez une autre voie…
Une chose pour vous éviter tous les ennuis, ce commentaire de base sur "Juste la bonne chose?" Si vous en faites une partie essentielle de vos valeurs et de votre culture, cela vous évitera des ennuis et vous aidera également à prendre des décisions.
Scott Entrer dans la prise de décision dans un espace important est l'intelligence artificielle, l'IA. À certains égards, tout le monde en parle. Je ne suis pas sûr que tout le monde comprenne cela, ou nécessairement ce que cela signifie pour eux et leurs dirigeants, mais je sais que vous avez des opinions à ce sujet et j'aimerais que vous partagiez avec tout le monde une façon de penser à ce.
John L'espace change avec la numérisation lorsque nous passons de 1,000 20 appareils connectés à Internet lorsque Cisco a été fondé à environ 500 millions aujourd'hui, en route vers XNUMX milliards - ces informations vont vous parvenir à une vitesse phénoménale. Ce que la numérisation accomplit vraiment avec l'IA, c'est qu'elle transmet les bonnes informations au bon moment à la bonne personne ou à la bonne machine pour prendre la bonne décision. Une prémisse vraiment simple; difficile à faire vraiment.
Chaque entreprise – peu importe si vous êtes dans les soins de santé, la fabrication, le gouvernement – chaque entreprise deviendra une entreprise numérique technologique. C'est une belle façon de dire que nous serons un monde virtuel et physique à l'avenir. Il faut comprendre les grandes tendances. Beaucoup de mots à la mode, blockchain, etc., sont plutôt intéressants, mais l'intelligence artificielle avec la numérisation transformera chaque entreprise, entraînera une énorme productivité mais aussi d'énormes changements. Cela vous exposera aux perturbations des gros et des petits. Comprendre comment la technologie joue dans tout cela et comment vous pouvez l'apprendre vous-même sera inconfortable au début pour la plupart d'entre nous. Je n'aimais pas vraiment la technologie. Aux études supérieures, j'avais un ami qui m'aidait avec la programmation informatique et je l'ai aidé avec son analyse commerciale et je me suis retrouvé dans la technologie juste par accident parce que j'ai réalisé ce qu'il pouvait faire en vous ou à vous.
Le défi pour chacun d'entre vous est d'avoir un confident pour vous aider à vous former sur la technologie, que ce soit au sein de votre entreprise ou à l'extérieur. Vous n'avez malheureusement pas le choix. Si vous n'êtes pas une entreprise technologique dans 10 ans avec la numérisation, vous êtes mort.
Scott Cela devrait mettre certains de nos téléspectateurs mal à l'aise.
John Il devrait certainement ! Ça m'a mis mal à l'aise !
Question de Toby Reid de la Colombie-BritanniqueJ'ai introduit ma première entreprise en bourse en 2015 et je travaille actuellement sur ma prochaine startup. J'ai une question pour Scott et John : notre monde est de plus en plus dirigé par des gens d'affaires qui luttent pour l'intégrité - par exemple, faire la bonne chose par rapport à faire la chose la plus rentable - comment gérez-vous le coaching de ceux qui luttent pour l'intégrité ?
John Pourquoi tu ne vas pas en premier?
Scott Merci!
John C'est l'une des leçons - chaque fois que vous abordez un sujet difficile, vous gagnez un peu de temps pour réfléchir à ce que vous voulez que votre réponse soit, donc je vais laisser Scott commencer.
[Rire]
Scott Vous enseignez chaque étape du chemin !
Donc, pour moi, nous reconnaissons que le rôle et l'obligation du PDG est en fait de servir de multiples parties prenantes. Quand j'ai grandi, c'était uniquement une question de profits, mais pour réussir, avoir du sens et être valorisé plus qu'à court terme, il faut être respectueux et honorer toutes les différentes parties prenantes de l'organisation.
Cela devrait mettre quelqu'un dans l'état d'esprit que nous sommes ici pour servir les parties prenantes et tout l'impact de notre organisation. Lorsque vous réfléchissez à la façon dont nous procédons, êtes-vous vraiment prêt à court-circuiter un avantage positif pour vos parties prenantes afin de simplement réaliser un profit et que cela revienne vous chercher ? Parce que, comme John l'a partagé, l'authenticité et la transparence finissent par être vraies, tout le monde finit par le découvrir et cela fera partie de votre prix ; vous feriez mieux de travailler avec intégrité, d'agir dans le but de servir toutes vos parties prenantes et de vous y engager et de construire un réseau de soutien autour de vous afin que vous puissiez y rester fidèle.
John Je pense que c'est l'un des principaux problèmes auxquels sont confrontés les chefs d'entreprise du monde entier, en particulier les grandes entreprises. Nous avons vu cela avec certaines entreprises de médias sociaux qui peuvent diriger et non exécuter. Je crois, tout d'abord, que ce n'est pas seulement la bonne chose à faire, c'est juste bon pour les affaires. Partout dans le monde où Cisco était n° 1 en matière de responsabilité sociale d'entreprise, partout où nous avons réussi à être transparents et à redonner, nous étions n° XNUMX en part de marché.
Le deuxième problème est de ne vendre aux clients que ce dont ils ont vraiment besoin. Je parle des clients, du gouvernement citoyen… c'est là que, si vous ne tombez pas dans le piège des profits à court terme, vous pouvez en fait faire beaucoup mieux et faire plus de profits à long terme. Je pense que si les entreprises ne restent pas concentrées sur le fait de faire ce qu'il faut, de redonner et de comprendre que la société a des défis pour nous, nous en subirons les conséquences. Vous ne serez pas réglementé. Peu importe que vous soyez au Canada, aux États-Unis, en France, en Chine… Je pense que c'est la bonne chose à faire et je pense qu'il est très important pour nous d'être des modèles. En ce moment, parfois nous le sommes, parfois nous ne le sommes pas. La Silicon Valley est aux prises avec cela à l'heure actuelle.
Question de Paolo ErnestoComment voyez-vous la conduite numérique autonome par rapport à la transformation mondiale et régionale ?
John Je pense que c'est un exemple où nous pouvons tous prendre l'intelligence artificielle et la traduire en quelque chose que nous connaissons. À l'avenir, ce sera comme chez vous — votre musique s'allumera, le volant, vous dites où vous voulez aller et il ne sera pas activé par une clé ou même une IA, ce sera probablement activé par votre voix. Ça va tout transformer, la sécurité, etc. Ce sera un énorme, énorme progrès en termes d'approche. Maintenant, je rêve parfois trop grand trop tôt. Nous avons fait une démonstration au Consumer Electronics Show il y a 15 ans à Las Vegas, Nevada. Nous avons montré à quoi ressembleraient les voitures du futur, mais j'étais un peu en avance sur mes phares.
Je pense que c'est l'exemple - vous utilisez des puces de Nvidia, une startup vraiment en vogue - et vous allez utiliser une capacité radar dont le prix baisse considérablement pour pouvoir voir les choses, puis vous allez collecter des données de tout autour vous qui fournissez des informations. Ça ne fait que commencer. Si vous pensez que ce qui se passe aujourd'hui est sorcier, ce ne sont que des petits pas par rapport à ce qui va se passer ici. Je pense que c'est le meilleur exemple de la façon dont la technologie transformera les automobiles.
J'ai eu la chance de parler à Ford et à GM et à de nombreux constructeurs automobiles mondiaux il y a environ sept ou huit ans et j'ai essayé de leur dire que s'ils ne devenaient pas une entreprise technologique, une entreprise numérique, s'ils le faisaient n'allaient pas beaucoup plus vite et vers des modèles commerciaux différents, ils allaient être perturbés. Bien qu'ils aient été très polis et aient eu de bons échanges lors des réunions, le message était difficile à faire passer. Le message qu'Uber sera votre concurrent, que les actifs partagés seront votre concurrent, que Tesla viendra de presque nulle part et vous dépassera… et juste pour donner à vos téléspectateurs les données qui vont avec et à quelle vitesse les choses s'accélèrent : j'étais sur le Conseil d'administration de Walmart, la famille Walton est incroyable, c'est une entreprise formidable, elle fait ce qu'il faut presque tout le temps. Nous avons vu Amazon venir ; nous ne pouvions pas les devancer. Il a fallu 21 ans à Amazon pour nous dépasser en capitalisation boursière, mais ils l'ont fait. Tesla a dépassé GM et Ford en 14 ans. Uber a dépassé Tesla en sept. Vous savez où je veux en venir 21-14-7… c'est la vitesse de changement à laquelle chacun de vous doit faire face. Vous devez comprendre que vos concurrents du futur ne seront pas vos concurrents du passé. Ce qui vous attirera des ennuis, c'est de faire la bonne chose pendant trop longtemps. Vous devez avoir le courage de rêver, de vous perturber, de créer un environnement propice aux erreurs, sinon vous ne survivrez pas. 40 % des entreprises qui regardent ce podcast ne seront plus là dans 10 ans ; peut-être 50.
Scott Encore plus inconfortable maintenant…
John Bien. C'est important.
Scott Absolument. Donc, en pensant au changement et à ce à quoi nos téléspectateurs prêtent attention et à ce qu'ils vont faire ensuite, avez-vous un hack de vie – au-delà de lire le livre et de commencer à voir grand – sur ce que nous pouvons faire plus spécifiquement ? Avez-vous quelques pépites que nous pouvons emporter ici ?
John J'ai quelques pépites ! La première est que vous voulez un manuel d'innovation pour presque tout ce que vous faites et qui vous permette, au lieu d'être bureaucratique, d'avancer à une vitesse fulgurante.
L'autre chose est de sortir de votre zone de confort. Oser rêver. Et les gens pourraient me critiquer en disant que je rêve trop grand et que j'essaie de faire trop de choses à la fois, mais après y avoir réfléchi, et c'est amusant maintenant que je peux être indépendant... Je pense en fait que j'aurais dû rêver plus grand et prendre plus des risques. Je le fais maintenant avec mes startups. Je suis tellement en dehors de ma zone de confort avec les startups que ça va vous choquer.
L'autre hack de la vie est de prendre le temps d'aller aux toilettes.
Terminez votre réunion, résumez-la, faites la toilette, passez les appels téléphoniques, démarrez rapidement la prochaine réunion… cela semble basique, mais s'il y a un point à retenir, tout dépend de la capacité d'avoir une vision et une stratégie où vous voulez pour y aller, construisez une équipe autour d'elle et sachez comment vous allez utiliser la technologie et l'importance de la place du PDG dans ce domaine.
Scott Nous parlions de quelques-unes des startups qui vous passionnent maintenant. J'aimerais en entendre parler.
John J'en ai des qui s'occupent des réseaux sociaux et j'en ai d'autres qui s'occupent de la sécurité, mais deux qui pourraient vous choquer et vous donner en quelque sorte une idée à quel point je dépasse régulièrement mon niveau de confort :
Le premier, qui est annoncé aujourd'hui, est une société appelée Privoro. Fondamentalement, c'est un étui sécurisé pour tous les téléphones, nous allons donc commencer par l'iPhone, puis aller au-delà, vous glissez votre téléphone directement dedans, vous le fermez. Il est à l'épreuve du piratage des États-nations.
Avec vos téléphones aujourd'hui, n'importe qui avec un peu d'expertise peut, avec un peu d'expertise... peut se connecter, allumer votre audio, faire fonctionner vos caméras que vous soyez à la maison ou en réunion, ils deviennent des points d'écoute dans les entreprises, ils téléchargent vos e-mails, regardent vos coups que vous utilisez, etc., c'est pourquoi la plupart des agences événementielles n'autoriseront même plus les smartphones dans leurs bâtiments. La même chose va se produire dans les affaires. C'est une entreprise de dix-sept personnes. Quand je l'ai vu pour la première fois et qu'un ami m'a demandé de le regarder depuis l'Arizona, j'ai dit: «Tu dois me faire une blague», puis une fois que je l'ai eu, incroyable de ce que cela pourrait être. C'est là que la capacité de rêver et de résoudre un problème réel avec la technologie peut être énorme. Et à propos du moment où tu penses que je prends trop de risques ?
[John sort un sac à collation]
John C'est peut-être la solution à la faim du monde. C'est peut-être là que les insectes - en particulier les grillons - deviennent les prochains homards.
[Ouvre le sac]
John La première fois que j'ai rencontré Mohammed Ashour, il travaillait pour une société appelée Aspire et a remporté le prix Hult. 25,000 XNUMX entreprises concourent pour cela chaque année et il a gagné. Il a dit: "John, je fais de l'élevage de crickets, allez-vous me coacher et allez-vous investir?"
J'ai dit non. Je ne comprends pas cela, c'est tellement en dehors de mon sweet spot. Mais ensuite, j'ai réalisé qu'il n'était pas une organisation agricole - c'était un Internet des objets - cloud, big data, élève des grillons et la forme de protéine la plus pure imaginable. C'est le plus facile à digérer pour nous, ça fait un septième à un dixième des dommages environnementaux que la viande que j'aime fait au monde.
Typique de moi, j'ai aussi dit : « Faisons de ça le homard du futur, alors nous allons dans un restaurant trois étoiles ici à San Francisco — Saison — et avons eu un dîner de cricket à sept plats sous les yeux de la presse. Donc Scott, je vais tester ton niveau de confort-
[Tend un cricket à Scott]
[Tous deux mordent dans un grillon]
John C'est comme une chips salée, j'adore ça. Texas. UN BARBECUE.
Scott C'est fantastique. Nous avons une dernière question avant de partir.
Question de Mihir Shah, membre YPO, Californie, États-UnisCisco a traversé plusieurs transitions, comment avez-vous gardé les employés motivés lorsque vous avez dû faire des choix difficiles concernant le recentrage des employés ?
John Je pense que garder les employés motivés et faire partie de la famille est l'une des choses que nous faisions le mieux chez Cisco. Notre taux d'attrition au cours des 25 années où j'étais là-bas, alors que seulement XNUMX % environ dans la Silicon Valley ont des taux d'attrition chez les jeunes adolescents. Nous étions une famille et j'y ai fait allusion plus tôt - je ne suggérerais pas de le faire à moins que vous ne le pensiez vraiment. Nous étions une famille dans les bons et les mauvais moments et dans les moments difficiles — et il n'est pas question de es-tu il s'agit de savoir comment gérer cela - vous devez être honnête, avoir confiance, avoir des antécédents et de bonnes relations et dire voici quelle part a été auto-infligée, voici ce que nous devons faire différemment et quelle part a été externe. Ensuite, vous devez passer en revue combien de temps vous pensez que cela va durer, quelle sera sa profondeur et vous ne le dites pas aux employés, mais vous prévoyez que ce sera plus long et plus profond et vous obtenez votre plan d'affaires place. Vous partagez ensuite avec tous vos électeurs à quoi vous ressemblerez lorsque vous sortirez, puis vous traiterez les gens comme vous aimeriez être traité vous-même. Votre chef doit être là et doit être visible. Bien que cela semble basique, presque aucune entreprise ne le fait. Lorsque vous le faites, vous pouvez exécuter le jeu à une vitesse phénoménale.
Scott Nous pourrions continuer pendant des heures et des heures à ce sujet parce qu'il y a tellement de choses à explorer, mais nous arrivons à la fin de notre temps, alors j'aimerais vous redonner la parole, John. Y a-t-il une erreur ou un apprentissage, peut-être un point que nous n'avons pas vraiment abordé par rapport à certaines des autres pensées dans et autour du livre que nous pourrions partager ?
John Je pense que c'est important en tant que leader d'avoir un équilibre dans la vie. L'une des raisons pour lesquelles tant de gens chez Cisco sont restés avec moi 20, 22, 25 ans et m'accompagneront dans les nouvelles entreprises s'ils ont quitté Cisco, c'est que nous rendons cela amusant. Nous sommes une culture de travail acharné et je ne m'en excuse pas, mais nous nous amusons aussi ensemble. J'emmène mes leaders pêcher en Alaska, à mes frais… Je pense que pour vous les leaders là-bas, réaliser que votre équipe se nourrira de votre énergie est important, surtout pendant les moments difficiles, pour montrer que vous vous amusez et les aider à s'amuser .
Vous êtes l'avenir de ce monde. Vous l'avez bien dit dans vos propos introductifs : sans les entreprises, il n'y a pas d'augmentation du niveau de vie, il n'y a pas de création d'emplois, il n'y a pas de chance de faire beaucoup de choses dont on a parlé alors vous êtes nos héros. Amusez-vous avec et si vous retenez une chose, souvenez-vous, c'est une question de confiance et de faire ce qu'il faut.
Après la conversation, John a été assez généreux pour répondre à deux questions auxquelles il n'a pas eu le temps de répondre pendant la vidéo.
Question de Nicolas Tejerina, membre YPO, ArgentineComment aidez-vous le PDG d'une startup à devenir PDG d'une grande entreprise ?
John Je pense que votre culture de base et votre vision stratégique ne changent pas, vous apprenez simplement à la gérer à plus grande échelle. Vous devez également réaliser que probablement jusqu'à la moitié de votre équipe ne pourra peut-être pas évoluer avec vous au cours des cinq ou six prochaines années. Les placer aux bons endroits est la clé. Chez Cisco, j'avais sept équipes de directeurs financiers, huit équipes de développement commercial et huit responsables des ventes pendant que j'y étais ; nous avons toujours gardé les gens, nous les avons juste déplacés dans différents rôles.
Ce que vous devez faire, c'est réaliser que les compétences sont importantes et que les points de rupture dans les petites entreprises surviennent généralement à 500 personnes, 1,500 5,000 personnes, XNUMX XNUMX personnes. En tant que PDG, vous devez changer de style dans chacun de ces segments au fur et à mesure que vous avancez. Pas vos valeurs - mais la façon dont vous communiquez, la façon dont vous responsabilisez les gens et travaillez à travers les couches de l'organisation.
Question de Frank Kenna, membre YPO, Connecticut, États-Unis Voyez-vous une solution technologique aux dépenses de santé des entreprises et des employés ? Une entreprise ou un service sera-t-il «l'Uber des soins de santé», reliant les gens aux ressources existantes de nouvelles façons?
John Non. je do voir un énorme mouvement dans l'intelligence artificielle et un énorme mouvement dans les domaines de la santé - mes parents sont tous les deux médecins, donc je connais ce domaine froid - mais vous avez tellement de réglementation et c'est un domaine si vaste que je pense que vous verrez un certain nombre d'Ubers potentiels , ou les Ford, les GM et les BMW se réinventent. Ceux qui ne se dirigent pas vers les soins de santé auront des ennuis. Je suis toujours l'argent du capital-risque et par là, où qu'ils commencent à investir, cela signifie généralement qu'il y a probablement trois à cinq ans à partir d'un point d'inflexion. Au cours des deux dernières années, d'énormes sommes d'argent ont été investies dans les soins de santé par les sociétés de capital-risque, ce qui signifie généralement qu'un changement est sur le point de se produire.
