Aquellos a quienes se les pone la piel de gallina cuando escuchan: "Así lo hemos hecho siempre", se encontrarán asintiendo con la cabeza en prácticamente todas las páginas de "Rompiendo malos hábitos: desafíe las normas de la industria y revitalice su negocio " by Freek Vermeulen, Profesor Asociado de Estrategia y Emprendimiento en la London Business School. A lo largo del libro, Vermeulen explica por qué las “mejores prácticas” no siempre son las “mejores” e insta a las empresas a identificar aquellas prácticas que ya no cumplen su propósito y, de hecho, obstaculizan la innovación, y las reemplazan con nuevos hábitos productivos.
Vermeulen discute sus puntos de vista iconoclastas con YPO.org y ofrece consejos sobre cómo reinventar un negocio teniendo el coraje de romper con la tradición.
Entre los "10 mandamientos" que una organización puede usar para identificar y romper los malos hábitos, ¿cuáles son algunos de los que cree que las organizaciones pueden encontrar sorprendentes, pero impactantes?
Los líderes de las organizaciones existentes pueden sorprenderse al saber que yo no soy un defensor de la evaluación comparativa. En mi opinión, es un ejercicio para ver lo que otros están haciendo y asumir que si muchos otros están haciendo algo, es la mejor práctica y nosotros también deberíamos hacerlo. Lo hacemos por incertidumbre; no sabemos qué proceso o decisión estratégica adoptar por lo que ejercemos el comportamiento muy humano de buscar seguridad en números. Sin embargo, las investigaciones muestran que a menudo terminamos copiando prácticas malas y obsoletas, prácticas que la gente aún no se ha dado cuenta de que ya no funcionan. No recomiendo eliminar por completo la evaluación comparativa, solo estoy recomendando que las organizaciones sean conscientes de que el hecho de que todo el mundo esté haciendo algo no lo convierte en una buena práctica. También recomiendo hacer una evaluación comparativa inversa: averiguar qué están haciendo los competidores y hacer lo contrario.
El otro "mandamiento" es sospechar mucho cada vez que pregunte: "¿Por qué hacemos esto así?" y recibe la respuesta: "Así es como siempre lo hemos hecho". Si nadie en la organización puede explicar por qué una determinada práctica es la mejor, o por qué el producto tiene que ofrecer ciertas características, eso puede revelar un mal hábito. Sugiero varias actividades que los líderes de las organizaciones pueden realizar para llegar al fondo de este rompecabezas. Primero, escriba los procesos comerciales clave y pregúntese si comprende por qué la organización lo está haciendo de esta manera. Luego, pregunte a otros miembros de la empresa si entienden el motivo. Finalmente, pregunte a los recién llegados a la compañía, después de haber estado con la organización dos o tres meses, qué procesos han visto en la organización que no entienden.
Propones que una organización implemente "el cambio por el cambio". ¿Por qué?
Hay valor en el proceso de cambio en sí mismo. Muchas organizaciones están apegadas a ciertos procesos y no se dan cuenta de que cuando estos procesos se vuelven menos relevantes o no funcionan tan bien, es hora de cambiar. Sugiero no esperar problemas; Sea proactivo a la hora de realizar cambios.
Cuando los procesos se vuelven rutinarios, se desarrollan silos entre las empresas, la comunicación y la cooperación se desvanecen y ciertos departamentos comienzan a controlar una cantidad desproporcionada de recursos. Si la empresa espera que surjan estas cosas, a menudo es demasiado tarde y demasiado difícil de cambiar. En cambio, la empresa debería adoptar cambios menores pero proactivos de forma constante.
¿Por qué eres tan fanático de la codificación como parte de "hacer la vida difícil"?
Recomiendo que una organización se haga la vida más difícil de manera proactiva, con el propósito de crear oportunidades de aprendizaje. Cuando una empresa se centra en dominar variaciones difíciles de un producto o servicio, es posible que no gane mucho dinero con esa variación específica, pero crea una cantidad significativa de aprendizaje que luego se puede aplicar a productos estándar. Resolver problemas difíciles requiere experimentación y exploración, lo que desencadena la reflexión y la comunicación entre personas de diferentes disciplinas que trabajan juntas. Pero a veces, después de que las organizaciones encuentran un problema y lo resuelven, no pasan a la tercera etapa: traducción y codificación. Esto significa que no logran traducir lo que han aprendido al resolver el problema en sus productos o procesos estándar, donde pueden aplicarlos para ser más efectivos, productivos y rentables. No han aprovechado todo lo que han aprendido.
Aconseja que las organizaciones deben encontrar un equilibrio entre exploración y explotación. ¿Cómo determina una organización su equilibrio óptimo?
No podemos etiquetar la exploración o explotación como "buena" o "mala"; ambos son útiles. El problema surge cuando una organización cae en un extremo u otro. Se concentran tanto en ser muy, muy buenos en lo que ya están haciendo que pierden nuevas oportunidades, o están tan ocupados ingresando a nuevos mercados que no atienden a sus clientes principales.
El equilibrio no tiene que ser 50-50, pero sí se deben hacer elecciones, y esas elecciones deben depender de la estrategia de la organización. Mi libro ofrece algunos consejos sobre esto, pero en última instancia, se deben tomar decisiones de juicio: ¿qué desea hacer como organización? ¿Qué camino debe tomar la organización?
¿Qué papel juega la estrategia de la organización en la creatividad de los empleados?
La creatividad de los empleados es un tema estratégico. ¿Cuánta creatividad necesitamos y dónde? La estrategia de la organización es una actividad de arriba hacia abajo, responsabilidad de los líderes empresariales. No es un proceso democrático. La estrategia establece los límites dentro de los cuales la organización quiere que su gente tenga iniciativa y sea creativa.
Pensando nuevamente en la exploración y la explotación, una estrategia que favorece la exploración probablemente tiene límites bastante amplios dentro de los cuales los empleados pueden ejercer la creatividad; una estrategia de explotación aún puede ofrecer oportunidades para la creatividad, pero los límites pueden ser más estrechos. La dirección estratégica de la organización canaliza la creatividad. Establecer esa dirección es una responsabilidad crucial del liderazgo.
