S'il existe un moyen de transcender l'objectif d'une culture d'entreprise diversifiée et inclusive, EY l'a trouvé.
L'entreprise appelle cela "l'appartenance".
Chez EY, cela signifie que l'entreprise se concentre sur tout : le genre, l'égalité et la diversité culturelle simultanément avec l'attente qu'il y aura des essais et des erreurs. Et au fil des années, EY Océanie, qui couvre l'Australie et la Nouvelle-Zélande, a reçu des éloges et des récompenses pour sa planification de la diversité et son succès.
"L'appartenance est là où nous sommes allés", déclare Lynn Kraus, membre YPO et partenaire de stratégie et de transactions chez EY Oceania. « C'est le prochain niveau. En tant qu'entreprise, vous pouvez atteindre ce sentiment d'appartenance. Cela n'a pas été facile, mais nous avons travaillé dur, sommes restés constants et, par conséquent, nous avons bien réussi.
Chaque entreprise veut une culture diversifiée et inclusive ; peu savent y parvenir. Kraus dit qu'il doit commencer par une équipe de direction engagée.
La diversité et l'inclusion sont des priorités élevées pour EY au niveau local et mondial. Il y a quelques années à peine, l'entreprise comptait 35th position en Australie pour les entreprises classées en D&I. Il a fait du chemin depuis.
Il y a dix ans, Kraus était la première femme cadre de l'équipe de direction à s'occuper des ressources humaines. Elle dit qu'il y avait des moments où elle avait l'impression d'être là comme un signe, et elle a rapidement appris que le nombre ferait la force. Ainsi, Kraus a commencé à défendre et à parrainer plus de femmes dans des rôles de leadership.
C'est là qu'EY a commencé sa transformation de la culture d'entreprise - avec la diversité des genres. C'est facile à repérer, mais cela peut encore être difficile à réaliser dans une profession qui, historiquement, a été dominée par les hommes.
Récemment, dans La revue financière australienne, EY a été reconnu pour ses promotions partenaires. Pour la toute première fois, plus de la moitié (55 %) des 31 promotions au partenariat étaient des femmes.
Construire votre business case
Il est facile de faire une analyse de rentabilisation sur les raisons pour lesquelles votre entreprise devrait travailler vers un environnement plus diversifié et inclusif.
McKinsey & Compagnie a présenté des recherches convaincantes. Par exemple, si votre entreprise parvient à la mixité, vous pouvez améliorer ses performances d'environ 10 %. Si vous atteignez la diversité culturelle, les performances peuvent être améliorées de 35 %.
"Il existe un impératif commercial absolu quant à la raison pour laquelle nous devons retenir les femmes dans la population active", déclare Kraus. "Nous savions que si nous réussissions, c'était un réel avantage commercial pour nous."
Alors EY s'est mis au travail. Voici quelques mesures prises par EY pour renforcer la compréhension et les connaissances des gens en matière de diversité et d'inclusion :
- Définissez des politiques. C'est la partie facile; c'est en partant du papier que le vrai voyage commence.
- Lancement d'un programme de mentorat inversé, montrant aux hauts fonctionnaires ce que c'est que de travailler ou de fonctionner à la place d'un autre employé.
- Installation d'un programme de rétroaction sur les performances. Cela impliquait un programme d'examen des points de contact, examinant chaque processus au sein de l'entreprise, où une décision a été prise qui aurait un impact sur un employé, de l'embauche à la sélection d'emploi aux programmes d'apprentissage et de développement. EY voulait s'assurer que les préjugés étaient éliminés à chaque point de décision ayant un impact sur le parcours professionnel d'un employé.
- Avis étudiés. Les évaluations en table ronde sont entrées en jeu chez EY, impliquant une partie indépendante venant écouter objectivement pendant le processus d'évaluation d'un employé.
- Audit de la grille salariale. Liés aux examens de la table ronde, les responsables d'EY ont tout examiné, y compris le salaire et la façon dont la subjectivité ou les préjugés pourraient jouer un rôle.
- Fixez des objectifs sur la position de l'entreprise et tenez les dirigeants aussi responsables de ceux-ci que de tout autre objectif commercial.
— Lynn Kraus, partenaire stratégie et transactions, EY Océanie Partager
EY a trouvé quelques problèmes, qu'il a travaillé dur pour résoudre. Par exemple, alors que les politiques appropriées étaient en place, certaines valeurs et mesures étaient erronées. Kraus a mentionné que lorsque EY a commencé cet examen, la société a noté qu'une unité commerciale particulière n'avait jamais évalué ses employées à temps partiel au-dessus de 3 (sur 5). Ainsi, bien que les performances de ces employés n'aient jamais changé - et en fait, ils ont peut-être excellé - ce qui les a empêchés d'obtenir une note plus élevée était simplement leur horaire et leur nombre d'heures de travail. EY a dû prendre du recul et se concentrer sur le changement de la façon dont il mesurait le succès dans un rôle, ce qui signifiait passer des intrants à se concentrer sur les extrants et les résultats.
C'était un aha ! moment.
« Il est important que les organisations entrent dans les détails de ces questions », dit-elle. "Tout peut sembler correct à 10,000 XNUMX pieds, mais si vous voulez vous assurer que vous déplacez l'aiguille pour votre organisation, il est impératif que vous plongez dans les détails. C'est là que vous découvrirez ce qui se passe réellement dans l'organisation.
Un autre aha ! moment : Même si l'entreprise atteint un équilibre de recrutement 50/50 parmi ses diplômés, l'entreprise ne retenait pas les femmes plus haut dans la chaîne alimentaire. Lorsque les femmes âgées sortiraient, elles seraient en grande partie remplacées par des hommes âgés. À l'époque, les femmes voyaient très peu de modèles au niveau de la direction.
Ainsi, à mesure que les employés partiraient pour fonder une famille ou déménager ailleurs professionnellement, EY passerait à côté du développement des connaissances et de l'expertise commerciales qui ont été transmises à ces femmes.
«Nous avions besoin de plus de femmes pour gravir les échelons supérieurs», déclare Kraus. Heureusement pour EY Oceania, elle a maintenant atteint un équilibre hommes-femmes 50/50 au sein de son équipe de direction.
Par où commencer
Heureusement, le Indice australien de l'égalité sur le lieu de travail fixe des critères très stricts pour que les 50 premières entreprises soient classées en matière d'inclusivité. EY souhaitait travailler à cette reconnaissance. EY est un employeur de choix pour les femmes depuis la création du prix AWEI. Lorsque l'AWEI a introduit un programme similaire pour l'inclusion LGBTIQ, EY a jeté son dévolu dessus. Il y a une cérémonie annuelle de remise des prix pour l'inclusion LGBTIQ. Et même si EY Oceania savait qu'elle ne figurait pas sur la liste, elle assistait chaque année à la cérémonie pour apprendre des autres entreprises qui faisaient les choses correctement.
Il a fallu six ans à EY Oceania pour partir du bon pied et être reconnu comme Employeur de l'année pour l'inclusivité LGBTIQ. C'était en 2018, un an après que Kraus ait été nommé sponsor exécutif de l'année, qui récompense l'exécutif australien qui a le plus fait pour soutenir l'inclusion LGBTIQ sur le lieu de travail.
"Nos employés le voulaient - nous avons un réseau d'employés LGBTIQ très actif - et la direction a dû rattraper son retard", déclare Kraus. "Nous avons créé un environnement qui a permis aux gens d'avoir des conversations ouvertes, de poser des questions et d'apprendre tout en reconnaissant que nous pouvons nous tromper."
La réalisation de la diversité culturelle a été la plus lente à mijoter dans la stratégie de l'entreprise et présente le plus de défis, dit Kraus. Mais selon les recherches, bien faire les choses peut créer des récompenses encore plus importantes pour les organisations et les communautés.
Le fait est qu'il n'y a tout simplement pas beaucoup de diversité culturelle dans le leadership en Australie. Il y a quelques années, l'Australie a nommé un nouveau commissaire à la discrimination raciale, Tim Soutphommasane, qui s'est prononcé en faveur de l'égalisation de la société et du gouvernement, en termes de race et de culture. Kraus attribue à Soutphommasane le rôle de grand moteur du changement en Australie.
« Les actions sont plus éloquentes que les mots, et la réalité est que nous n'avions pas les ressources pour investir dans tout », dit-elle.
Mais EY a ouvert un nouveau chapter de diversité et d'inclusion, en faisant des échanges culturels dans chaque lieu et bureau, en célébrant les racines des employés et d'où ils viennent. Le programme s'appelle Diversité culturelle chez EY.
"[La diversité] est une constante", déclare Kraus. « Nous ne sommes pas complaisants. Vous ne pouvez pas penser que vous l'avez parce qu'au moment où vous l'avez, vous ne l'avez plus.
EY est le conseiller en apprentissage stratégique de YPO.
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