Depuis le début de la pandémie, les chefs d'entreprise ont été chargés de nombreux choix difficiles et d'objectifs apparemment mutuellement exclusifs : adopter un comportement budgétaire prudent pour surmonter la crise tout en recherchant simultanément des opportunités de croissance et des moyens d'aller de l'avant.
Maintenant, alors que nous entrons dans le quatrième trimestre de 2020 et que la nouvelle année approche, les chefs d'entreprise se demandent quelle est la prochaine étape en matière de gestion de trésorerie en ces temps incertains. Lors d'une récente YPO Presents, Chris Larkins, associé principal chez Coaching de PDG à l'international, et David Sun, également associé chez CEO Coaching International, se sont entretenus avec Kerry Siggins, PDG de Âge de pierre, sur les conseils pour alimenter la croissance à l'époque de la COVID-19.
Réponse initiale
Bien que l'activité de Siggins ne soit pas à l'épreuve de la récession, elle est résiliente et nécessaire, dit-elle, créant des outils de nettoyage industriel pour les installations de 45 pays. C'est simple : « Nous vivons dans un monde sale et tout doit être nettoyé », dit Siggins.
Ainsi, même si Siggins n'avait peut-être pas peur de faire faillite, elle s'inquiétait de ce que la pandémie pourrait faire à son résultat net et de l'ampleur du coup que cela prendrait et pendant combien de temps. La première chose qu'elle a faite a été de supprimer toutes les dépenses discrétionnaires et a pris sur elle d'approuver toutes les dépenses en capital. "C'était si grave que je voulais m'assurer que tout le monde comprenait que cela pourrait avoir un impact très important sur l'entreprise", dit-elle.
Deuxièmement, Siggins s'est concentrée sur les comptes clients. "Nous savions que pour gérer la trésorerie, nous allions évidemment devoir continuer à essayer de vendre nos produits", dit-elle. Siggins et son équipe ont été très proactifs avec leurs clients. « Nous les avons immédiatement appelés et avons travaillé sur des plans avec eux et avons adopté une approche très « Nous sommes là pour vous » », dit-elle.
Troisièmement, Siggins a élaboré un plan de ce que l'entreprise ferait si l'impact s'avérait pire que prévu. «Nous avons élaboré un plan de licenciements, de réductions de salaire et de choses comme ça, afin de pouvoir le mettre en œuvre rapidement lorsque nous savions que nous devions le faire», dit-elle. L'entreprise a fini par devoir faire des coupes, et Siggins dit qu'elle a été soulagée d'avoir le plan en place. « Nous étions prêts lorsque nous avons dû prendre cette décision », dit-elle.
Poches d'opportunité
Pour les entreprises ayant leurs pieds dans plusieurs pays, il est important d'être flexible et de se rappeler que les réouvertures économiques se produisent à des rythmes différents partout dans le monde. Ceci, dit Siggins, peut s'avérer fructueux pour une entreprise mondiale agile. "Alors que les économies s'ouvrent, transférer des ressources de vente et de marketing supplémentaires vers ces économies et simplement maintenir cette flexibilité semble être une meilleure pratique à suivre pour les autres", convient Larkins.
Pour Siggins, les ouvertures et fermetures économiques échelonnées ont contribué à renforcer son entreprise. "Alors que les États-Unis entraient en confinement, la Chine en sortait, et la Chine est un très gros marché pour nous", dit-elle. «C'est un moment intéressant pour comprendre comment nous pouvons avancer en Chine avec les contraintes données que nous avons là-bas également; nos produits sont actuellement soumis à un tarif supplémentaire de 25 %. »
Les plans futurs
Pour Siggins, les souvenirs de la crise financière de 2008-2009 étaient encore frais dans sa tête lorsque la pandémie a frappé. « Nous étions alors une entreprise très différente, mais nous avons pris la décision à ce moment-là d'investir dans le développement de produits et dans le marketing. Et nous avons rebondi bien plus vite que nos concurrents sur le marché.
Siggins a estimé qu'une approche similaire était également nécessaire dans cette crise. «Nous devons nous positionner pour être le fournisseur de choix, le partenaire de choix, lorsque nous sortirons de cette situation», dit-elle.
Pour atteindre cet objectif, Siggins a fini par acquérir Breadware, une société d'intelligence artificielle. L'accord a été conclu le 31 mars, juste au début de la pandémie. « J'ai dû peser l'utilisation de l'argent. Est-ce une bonne utilisation de l'argent ? Comment vais-je garder cet effectif supplémentaire employé ? Je devais vraiment équilibrer ces décisions.
Certaines personnes n'étaient pas d'accord avec la décision et d'autres ne la comprenaient pas. Mais Siggins est allé de l'avant parce qu'elle savait que c'était un élément important de son plan. « Une partie de notre vision est d'être le leader de la robotique et de l'automatisation et du marché du nettoyage industriel. Et donc Breadware, en tant qu'entreprise de développement de produits, de conception, d'IOT, d'Internet des objets, d'appareils connectés, de produits robotiques, fait vraiment partie de notre avenir.
Anneau d'une année 2021 réussie
Siggins dit qu'elle se dirige vers la nouvelle année de manière très conservatrice. "Mon conseil à tout le monde est d'avoir plusieurs scénarios sélectionnés que vous pouvez adopter rapidement, selon que vous atteignez ou non vos prévisions, ou si vous les dépassez."
Mais les affaires à l'ère du COVID-19 sont compliquées. Et tandis que Siggins dit qu'elle aborde l'année de manière conservatrice, elle regarde également vers l'avenir et planifie une croissance et des temps plus robustes à venir.
"Soyez conservateur, affrontez l'obscurité, pour ainsi dire", dit Larkins. "Mais en même temps, tracez la voie vers un succès encore plus grand de l'autre côté."
C'est la dichotomie à laquelle les dirigeants sont confrontés, dit Siggins. «Nous devons trouver comment jouer des deux côtés de cette ligne et le faire tout en inspirant nos employés à se présenter chaque jour, des employés qui partagent la douleur des réductions de salaire et font plus avec moins en ce moment et se disent: 'Eh bien, à quoi ressemble la survie et pourquoi investissons-nous dans notre avenir ? »
Licenciements contre baisses de salaire
Siggins avait le choix entre «partager la douleur avec tout le monde» en procédant à des réductions de salaire ou en licenciant une partie de son personnel. Elle a fini par devoir faire un peu des deux. « La raison pour laquelle j'ai fait des mises à pied est en partie parce que ma vision de l'avenir est différente de celle que nous vivons actuellement », dit-elle. "Et je voulais avoir de la place pour pouvoir, à notre retour, prendre des décisions différentes sur les types de rôles à pourvoir au sein de l'organisation."
Ainsi, les licenciements sont venus en premier, puis les réductions de salaire pour tout le monde, des plus hauts aux plus bas salariés. « Nous appartenons à nos employés et nous devons tous y participer », déclare Siggins. « Nous partageons le succès de l'entreprise, mais cela signifie que nous devons tous nous serrer la ceinture. C'est ainsi que nous avons pris la décision de procéder à la fois à une réduction de salaire et à des licenciements.
Siggins a offert une indemnité de départ à tous ceux qu'elle devait laisser partir. L'indemnité de départ comprenait une assurance maladie et de l'argent pour les aider à faire la transition, dit-elle. Le montant diffère selon le pays dans lequel se trouve leur contrat de travail.
"Je devais simplement passer par état par état et pays par pays et m'assurer que nous prenions les décisions et que nous les mettions en œuvre de manière appropriée afin de ne pas nous attirer des ennuis avec les organismes de réglementation", dit-elle.
Regarder vers l'avenir
L'une des leçons que Siggins dit avoir tirées de la pandémie est qu'en tant que leader, vous devez vraiment toujours penser aux dichotomies des décisions et des compromis que vous devez faire et le faire de manière très intelligente. "De cette façon, lorsque la prochaine crise se produira, car elle se produira, vous serez en mesure de la surmonter et de prospérer, de l'autre côté."
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