Les entreprises familiales constituent la majorité des entreprises aux États-Unis, contribuant à plus de 60 % du produit intérieur brut du pays et aux deux tiers de la création d'emplois selon le Centre Conway pour les entreprises familiales. Et pour une bonne raison. Les entreprises familiales sont non seulement une excellente source de liens familiaux, mais aussi un excellent moyen de faire carrière pour les membres de la famille et les autres. Malgré cela, la plupart des familles ont du mal à transmettre l'entreprise de génération en génération.
"Il y a trop d'entreprises familiales qui ne survivent pas à la prochaine génération", déclare George Isaac, consultant en entreprise familiale de GAI Capital Ltd., membre YPO et auteur d'un livre classé Amazon No. 1 New Release, Votre entreprise, votre famille, votre héritage – Bâtir une entreprise familiale multigénérationnelle qui dure. « Les statistiques sont alarmantes : 88 % n'atteignent pas la troisième génération.
Il s'avère que la plupart des raisons pour lesquelles une entreprise familiale ne survit pas peuvent être évitées grâce à une bonne planification de la relève. Enflammer a parlé avec Isaac, qui couvre un large éventail de problèmes d'entreprise familiale, de la gestion, de la dynamique familiale et de la gouvernance à la succession et à la gestion de patrimoine dans son livre, sur les moyens d'aider votre entreprise familiale à effectuer un changement générationnel.
La transition de l'entreprise familiale
Le processus commence par la question : cette entreprise doit-elle survivre ? Si c'est une entreprise saine, vous pouvez la faire survivre. "Mais", ajoute Isaac, "cela nécessite beaucoup d'efforts et la bonne attitude parmi les dirigeants de la famille pour que cela fonctionne."
Pour la plupart des entreprises, cela en vaut la peine d'un point de vue familial et financier. « La plupart des entreprises familiales, lorsqu'elles sont vendues, perdent environ un tiers de leur capital à cause des impôts et reçoivent moins de la moitié des rendements de leurs activités antérieures en investissant dans des actions et des obligations », dit-il. "Vendre une bonne entreprise familiale est un énorme évaporateur de richesse, à moins que ce ne soit à un prix trop élevé pour être refusé."
Une fois la décision prise de conserver l'entreprise, l'étape suivante consiste à définir les règles de base pour savoir qui sera impliqué et comment. « Vous devez vraiment vous pencher sur les besoins (et les désirs) de chaque individu et trouver un moyen d'y répondre », explique Isaac. "S'ils ne sont pas résolus de manière satisfaisante, des conflits et de l'anxiété en résulteront à l'avenir."
Par exemple, certains membres de la famille peuvent souhaiter une appréciation du capital plutôt que des décaissements en espèces, tandis que d'autres sont plus réfractaires au risque ou ont besoin de distributions pour subvenir à leurs besoins vitaux. Une fois que vous comprenez les besoins actuels de la propriété, il existe des moyens de structurer une transition pour y répondre.
"La plupart des raisons pour lesquelles une entreprise familiale ne survit pas sont évitables grâce à une bonne planification de la relève et à un engagement fort de la part des dirigeants familiaux."— — George Isaac, consultant en entreprise familiale GAI Capital Ltd.
Trouver une place pour chacun
La planification de la retraite et de la succession vous aidera à évaluer les besoins de la génération senior, qui peut avoir besoin de liquidités supplémentaires pour répondre à ses besoins en matière de style de vie, de soins de longue durée et de fiscalité successorale future.
« Si cela ne fonctionne pas correctement, cela pourrait créer un problème de liquidités pour la famille ou l'entreprise familiale ou constituer une contrainte sur le capital nécessaire à la croissance de l'entreprise », explique Isaac.
La planification de la retraite aidera également à garantir que chaque personne âgée ait un objectif et une identité continus en dehors de l'entreprise familiale. « C'est un gros problème de quitter une entreprise familiale avec votre nom sur la porte, qui offre un endroit où aller et un sentiment d'identité associé à l'entreprise, et d'être à la retraite et de ne plus savoir comment vous vous intégrez. Les transitions peuvent être assez troublantes et souvent une raison pour laquelle la planification de la relève n'est pas abordée », explique Isaac.
Et un PDG qui prend sa retraite mais essaie de continuer à diriger l'entreprise empêchera la prochaine génération de déterminer où l'entreprise doit aller et de la diriger dans cette direction.
Grâce à la planification de la gouvernance, divers intervenants familiaux peuvent jouer un rôle dans l'entreprise. Deux meilleures pratiques à mettre en œuvre consistent à avoir des actionnaires actifs et passifs au sein du conseil d'administration et à établir des systèmes de récompenses avec des salaires et des primes pour les employés membres de la famille distincts des dividendes et des distributions pour la propriété. Il est également fortement recommandé d'avoir des conseillers indépendants qui ne sont pas membres de la famille ou des membres du conseil d'administration pour apporter un niveau d'objectivité et de professionnalisme au conseil.
« Parfois, les membres de la famille de la génération suivante adoptent par erreur la stratégie et la façon de gérer l'entreprise de la génération précédente, souvent pour faire plaisir à la génération précédente », explique Isaac. « Reconnaissez que les conditions commerciales changent rapidement et qu'il est très important, lors d'une transition, de mettre à jour vos stratégies commerciales. Vous avez une nouvelle énergie et un nouveau leadership et vous devez déterminer quelle feuille de route vous devez suivre pour que cette prochaine génération réussisse et atteigne les objectifs de la propriété.
Un examen objectif et factuel de votre entreprise et de votre secteur vous aidera à identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. Cette analyse SWOT classique vous aidera à développer un plan stratégique sur ce qu'il faut faire et également sur la manière de communiquer cette orientation future aux parties prenantes de votre famille et à l'équipe de direction de la prochaine génération.
Une fois la feuille de route définie, il est temps de porter votre attention sur l'évaluation des risques et la planification d'urgence. Déterminer les événements à risque tels que la perte d'un fournisseur clé, d'un client important, d'un refinancement prévu ou d'un cadre supérieur et la préparation de l'entreprise à les gérer aidera votre entreprise familiale à survivre à long terme. « Si un événement « cygne noir » se produit, cela peut avoir un impact négatif énorme sur votre entreprise et sur les modes de vie de la famille associés à l'entreprise », explique Isaac.
Mettre un plan en action
Une fois que vous avez un accord opérationnel détaillant les stratégies, l'accent est mis sur la mise en œuvre. "L'organisation avec une nouvelle direction va changer avec une nouvelle culture, de nouveaux styles, etc.", déclare Isaac. "Il est important non seulement de choisir le prochain PDG, mais aussi d'avoir l'organisation en place pour mettre en œuvre le plan stratégique de la prochaine génération."
Le développement des membres de la famille pour le leadership futur afin que l'entreprise puisse faire la transition à un moment prévu ou inattendu est une partie souvent ignorée ou oubliée de la planification de la relève. "Le développement du leadership familial est quelque chose sur lequel vous voulez toujours travailler", déclare Isaac. Ce développement peut aller des journées d'entraînement de votre enfant au travail lorsqu'il est plus jeune, à des stages universitaires, en finançant des programmes d'éducation ou de formation et en lui donnant des emplois au sein de l'entreprise ou à l'extérieur de l'entreprise pour apprendre des autres.
Enfin, la communication avec les parties prenantes est essentielle à toute transition réussie. Avant la transition, les parties prenantes actuelles - la direction, les membres non familiaux, les clients et les fournisseurs - se demandent ce qui va se passer lorsque le PDG prendra sa retraite. Vont-ils vendre l'entreprise et ne plus être notre client, ou nous avoir comme fournisseur, ou continuer à nous employer ? Les questions sans réponse peuvent avoir un impact non seulement sur votre succession, mais aussi sur votre entreprise actuelle.
« C'est un processus évolutif », dit Isaac. "Cela nécessite beaucoup de travail et des conversations franches avec les dirigeants de l'entreprise familiale et les parties prenantes familiales actuelles et de la prochaine génération. Cela dépend vraiment de la façon dont vous voulez que votre entreprise familiale survive. Si vous voulez qu'il déjoue les pronostics et survive, vous pouvez le faire.
