J'étais un vendeur de 31 ans travaillant à New York, New York, États-Unis, lorsque la start-up énergétique avec laquelle je travaillais, New Energy Ventures, a été acquise. Sans rien de proche de l'expérience pour le justifier, mon nouveau patron m'a promu à la tête de la région, une entreprise approchant les 500 millions de dollars de revenus. Il m'a également chargé de transformer complètement le groupe d'un petit bureau de vente en une compagnie d'électricité entièrement fonctionnelle avec commerce d'énergie, gestion des risques, juridique, comptabilité, facturation et service client. Après m'être relevé du sol, j'ai demandé combien je pouvais dépenser. La réponse : Tout ce que vous pensez être approprié, c'est votre affaire et nous vous faisons confiance pour faire les bons choix.
Ce fut pour moi un moment bouleversant et fondamental en ce qui concerne culture et valeurs. Cela allait à l'encontre de tout ce que je pensais des grandes entreprises, de la prise de décision et de la culture. Cette société était la société AES. Ils faisaient beaucoup de choses considérées comme révolutionnaires aujourd'hui - pas de vacances ou de politiques liées aux employés, une autonomisation extrême, une communication plate et ouverte, une structure organisationnelle décentralisée - et le faisaient à la fin des années 1980 ! Ce qui m'a semblé révolutionnaire en 1999 était simplement un événement quotidien dans le monde entier alors qu'ils vivaient et respiraient leurs valeurs.
Changer ma façon de penser sur la culture d'entreprise
J'ai porté mon expérience AES avec moi tout au long de ma carrière. Il guide ma réflexion sur la culture et les valeurs dans mon cabinet de conseil en énergie actuel, 5. Changer la façon dont les entreprises achètent et utilisent l'électricité et le gaz naturel tout en élevant la barre pour l'ensemble de l'industrie énergétique déréglementée est un objectif audacieux. C'est exactement ce que nous avions prévu de faire lorsque nous avons commencé 5.
L'entreprise a plus de six ans et fait des progrès significatifs vers cet objectif qui change l'industrie. Notre équipe a été reconnue pour de nombreux prix de croissance et de culture, y compris la liste Entrepreneur 360 et de multiples apparitions sur la liste Inc 5000 et "Fortune's" Best Workplaces in America.
La base du succès continu de 5 repose sur nos cinq valeurs fondamentales. Ces valeurs ont été déterminées par un processus itératif avec l'implication de toute l'équipe et servent de centre d'intérêt et de filtre pour la façon dont nous communiquons, collaborons, terminons et célébrons.
Nos cinq valeurs fondamentales sont la responsabilité, l'honnêteté, l'intégrité, le plaisir et l'excellence. Mais ce ne sont que des mots. À vrai dire, vous pouvez trouver un ensemble de mots similaires dans presque toutes les organisations qui ont pris le temps d'écrire quelque chose. La culture n'est pas créée par une liste de mots. Vos valeurs déclarées sont simplement le bras marketing de ce que vous pensez être vrai à propos des personnes et des organisations. Voici ma liste des éléments critiques qui motivent nos valeurs déclarées :
- Règle d'or — Traitez les gens comme vous voudriez être traité. Vous pourriez probablement vous arrêter ici.
- État d'esprit de capacité — Supposez que les gens sont capables d'être l'homme d'affaires que vous aimeriez avoir à chaque poste. Supposons qu'ils soient capables de bien plus que ce que vous voyez aujourd'hui.
- Autonomisation — Un mot galvaudé que je connais, mais le concept ne l'est pas. Peu importe comment vous l'appelez, donnez simplement aux gens plus qu'assez de corde pour réussir ou échouer. Assez pour qu'ils vous montrent que ce qui précède (#2) est vrai. Vous serez choqué de voir ce dont les gens sont capables une fois libérés.
- Croyance — Si vous pensez que la culture transformatrice ne s'applique ou ne peut s'imposer que dans les petites entreprises, soyez ouvert à l'idée qu'il s'agit simplement d'une histoire que vous vous êtes racontée et non d'un fait. L'autonomisation, les organisations plates, la communication à livre ouvert, peu ou pas de politiques destinées à contrôler le comportement (par exemple, les vacances, les congés de maternité, les politiques de conduite, les heures de pointage, les manuels) peuvent s'appliquer n'importe où.
- Practice makes perfect — Chaque jour est une occasion de pratiquer. La vraie culture et les valeurs se reflètent dans la façon dont nous communiquons au sein de l'organisation, ce que nous communiquons, à qui, comment nous organisons les réunions, l'orientation des nouveaux employés, les politiques et procédures (ou leur absence), la prise de décision, etc. toutes ces façons de pratiquer la culture et les valeurs, filtrons-nous nos pratiques quotidiennes à travers les points 1 à 4 ci-dessus ?
Où commencer?
La combinaison gagnante de ces croyances fondamentales et de ces cinq valeurs permet à notre entreprise de se concentrer sur le changement d'une industrie et de grandir ensemble. Il a également été étonnant de voir notre approche des valeurs et de la culture se concrétiser au Mexique, où nous avons une opération en pleine expansion. Nos concepts sont encore plus étrangers à cette culture d'entreprise traditionnellement descendante, mais les résultats ont été les mêmes. Les gens sont les gens.
Même avec un certain succès, nous sommes loin d'être parfaits. Une rétroaction et une évaluation constantes sont nécessaires, comme tout autre aspect de notre entreprise. Grâce aux commentaires récents des employés, nous avons identifié la responsabilisation comme notre valeur la plus faible et nous nous sommes engagés sur la voie de l'amélioration.
La clé d'une mise en œuvre réussie de vos valeurs d'entreprise déclarées est de commencer par le « pourquoi ». Pourquoi croyez-vous ce que vous croyez ? Assurez-vous que tout le monde connaît le « pourquoi » et participe à la discussion d'une manière ou d'une autre. Une fois cette base établie, assurez-vous qu'il existe une articulation de chaque valeur déclarée et des outils utiles pour expliquer les comportements qui illustrent chacun. Maintenant les mots deviennent culture.
A YPO membres depuis 2011, Brian Hayduk est associé et PDG de 5. Il évolue sur le marché dérégulé de l'électricité depuis ses débuts à la fin des années 1990. Son expérience comprend la direction et le développement d'entreprises énergétiques déréglementées partout en Amérique du Nord. Avant de lancer 5, Brian a occupé le poste de président de First Choice Power, où il était responsable de toutes les opérations de l'entreprise et a conduit l'entreprise à enregistrer une croissance et des bénéfices. Hayduk siège également au comité exécutif du Children's Advocacy Center du comté de Denton, au Texas, aux États-Unis. Il encourage également les pratiques durables à 5 et il est le seul 5 partenaire qui peut revendiquer la fabrication de pizzas et la pêche en bateau sur son CV.
