Ceux qui ont la chair de poule quand ils entendent : « C'est comme ça que nous avons toujours fait » se retrouveront à hocher la tête en signe d'accord sur pratiquement toutes les pages de «Briser les mauvaises habitudes : défiez les normes de l'industrie et redynamisez votre entreprise », by Freek Vermeulen, professeur associé de stratégie et d'entrepreneuriat à l'Université London Business School. Tout au long du livre, Vermeulen explique pourquoi les "meilleures pratiques" ne sont pas toujours les "meilleures", et il exhorte les entreprises à identifier les pratiques qui ne servent plus leur objectif - et, en fait, entravent l'innovation - et à les remplacer par de nouvelles habitudes productives.
Vermeulen discute de ses opinions iconoclastes avec YPO.org et offre des conseils sur la façon de réinventer une entreprise en ayant le courage de rompre avec la tradition.
Parmi vos « 10 commandements » qu'une organisation peut utiliser pour identifier et éliminer les mauvaises habitudes, quels sont, selon vous, quelques-uns que les organisations pourraient trouver surprenants, mais qui ont un impact ?
Les dirigeants d'organisations existantes seront peut-être surpris d'apprendre que je ne suis pas partisan de l'analyse comparative. À mon avis, il s'agit de voir ce que font les autres et de supposer que si beaucoup d'autres font quelque chose, c'est la meilleure pratique et nous devrions le faire aussi. Nous le faisons par incertitude; nous ne savons pas quel processus ou quelle décision stratégique adopter alors nous exerçons le comportement très humain de rechercher la sécurité dans le nombre. Cependant, la recherche montre que nous finissons souvent par copier de mauvaises pratiques obsolètes - des pratiques dont les gens n'ont pas encore réalisé qu'elles ne fonctionnent plus. Je ne recommande pas d'éliminer complètement l'analyse comparative, je conseille simplement aux organisations de prendre conscience que ce n'est pas parce que tout le monde fait quelque chose qu'il s'agit d'une bonne pratique. Je recommande également de faire une analyse comparative inversée : découvrir ce que font les concurrents et faire le contraire.
L'autre « commandement » est de devenir très méfiant chaque fois que vous demandez : « Pourquoi faisons-nous ceci comme cela ? » et vous recevez la réponse : "C'est comme ça que nous avons toujours fait." Si personne dans l'organisation ne peut expliquer pourquoi une certaine pratique est la meilleure, ou pourquoi le produit doit offrir certaines fonctionnalités, cela peut révéler une mauvaise habitude. Je suggère plusieurs activités que les dirigeants d'organisations peuvent faire pour aller au fond de ce casse-tête. Tout d'abord, notez les processus métier clés et demandez-vous si vous comprenez pourquoi l'organisation procède ainsi. Demandez ensuite aux autres membres de l'entreprise s'ils comprennent pourquoi. Enfin, demandez aux nouveaux arrivants dans l'entreprise - après avoir été avec l'organisation deux ou trois mois - quels processus ils ont vus dans l'organisation qu'ils ne comprennent pas.
Vous proposez qu'une organisation mette en œuvre « le changement pour le changement ». Pourquoi?
Il y a de la valeur dans le processus de changement lui-même. De nombreuses organisations sont attachées à certains processus et ne réalisent pas que lorsque ces processus deviennent moins pertinents ou ne fonctionnent pas aussi bien, il est temps de changer. Je suggère de ne pas attendre les ennuis; être proactif pour apporter des changements.
Lorsque les processus deviennent routiniers, des silos se développent dans les entreprises, la communication et la coopération s'estompent et certains départements commencent à disposer d'une quantité disproportionnée de ressources. Si l'entreprise attend que ces choses émergent, il est souvent trop tard et trop difficile de changer. Au lieu de cela, l'entreprise devrait adopter des changements mineurs mais proactifs de manière cohérente.
Pourquoi êtes-vous si fan de la codification dans le cadre de « rendre la vie difficile ? »
Je recommande qu'une organisation se complique la vie de manière proactive, dans le but de créer des opportunités d'apprentissage. Lorsqu'une entreprise se concentre sur la maîtrise des écarts difficiles d'un produit ou d'un service, elle peut ne pas gagner beaucoup d'argent grâce à cet écart spécifique, mais elle crée une quantité importante d'apprentissage qui peut ensuite être appliquée aux produits standard. Résoudre des problèmes difficiles demande de l'expérimentation et de l'exploration, qui déclenchent la réflexion et la communication entre des personnes de différentes disciplines travaillant ensemble. Mais parfois, après avoir trouvé un problème et l'avoir résolu, les organisations ne passent pas à la troisième étape — la traduction et la codification. Cela signifie qu'ils ne parviennent pas à traduire ce qu'ils ont appris en résolvant le problème dans leurs produits ou processus standard, où ils pourraient être en mesure de les appliquer pour être plus efficaces, productifs et rentables. Ils n'ont pas réussi à capitaliser sur tout ce qu'ils ont appris.
Vous conseillez aux organisations de trouver un équilibre entre l'exploration et l'exploitation. Comment une organisation détermine-t-elle son équilibre optimal ?
Nous ne pouvons pas qualifier l'exploration ou l'exploitation de "bonnes" ou de "mauvaises" ; les deux sont utiles. Le problème se pose lorsqu'une organisation glisse dans un extrême ou un autre. Ils se concentrent tellement sur le fait de devenir très, très bons dans ce qu'ils font déjà qu'ils ratent de nouvelles opportunités, ou ils sont tellement occupés à pénétrer de nouveaux marchés qu'ils ne parviennent pas à servir leurs principaux clients.
L'équilibre n'a pas à être 50-50, mais des choix doivent être faits, et ces choix doivent dépendre de la stratégie de l'organisation. Mon livre propose quelques conseils à ce sujet, mais en fin de compte, il faut faire preuve de discernement : que voulez-vous faire en tant qu'organisation ? Dans quelle direction l'organisation doit-elle aller?
Quel rôle la stratégie d'organisation joue-t-elle dans la créativité des employés ?
La créativité des collaborateurs est un enjeu stratégique. De combien de créativité avons-nous besoin, et où ? La stratégie d'organisation est une activité descendante, de la responsabilité des chefs d'entreprise. Ce n'est pas un processus démocratique. La stratégie définit les limites à l'intérieur desquelles l'organisation souhaite que son personnel fasse preuve d'initiative et de créativité.
En repensant à l'exploration et à l'exploitation, une stratégie qui favorise l'exploration a probablement des limites assez larges à l'intérieur desquelles les employés peuvent exercer leur créativité ; une stratégie d'exploitation peut encore offrir des opportunités de créativité, mais les frontières peuvent être plus étroites. L'orientation stratégique de l'organisation canalise la créativité. Définir cette direction est une responsabilité cruciale du leadership.
