Si hay una manera de trascender el objetivo de una cultura corporativa diversa e inclusiva, EY lo ha encontrado.
La empresa lo llama "pertenencia".
En EY, significa que la empresa se enfoca en todo: género, igualdad y diversidad cultural simultáneamente con la expectativa de que habrá prueba y error. Y a lo largo de los años EY Oceanía, que cubre Australia y Nueva Zelanda, ha recibido grandes elogios y premios por su planificación y éxito de la diversidad.
“La pertenencia es donde hemos ido”, dice Lynn Kraus, miembro de YPO y socio de estrategia y transacciones de EY Oceania. “Es el siguiente nivel. Como empresa, puedes lograr ese sentido de pertenencia. No ha sido fácil, pero hemos trabajado duro, nos hemos mantenido constantes y, como resultado, lo hemos hecho bien ”.
Toda empresa quiere una cultura diversa e inclusiva; pocos saben cómo lograrlo. Kraus dice que debe comenzar con un equipo de liderazgo comprometido.
La diversidad y la inclusión son altas prioridades para EY a nivel local y global. Hace apenas unos años, la empresa estaba en 35th posición en Australia para empresas clasificadas en D&I. Ha recorrido un largo camino desde entonces.
Hace diez años, Kraus fue la primera mujer ejecutiva en el equipo gerencial, manejando recursos humanos. Ella dice que hubo momentos en que se sintió como si estuviera allí como una muestra, y rápidamente aprendió que habría fuerza en los números. Entonces, Kraus comenzó a abogar y patrocinar a más mujeres en roles de liderazgo.
Aquí fue donde EY comenzó su transformación de la cultura corporativa, con diversidad de género. Es fácil de detectar, pero aún puede ser difícil de lograr en una profesión que históricamente ha estado dominada por los hombres.
Recientemente, en El examen financiero australiano, EY fue reconocida por las promociones de sus socios. Por primera vez, más de la mitad (55%) de las 31 promociones de pareja fueron mujeres.
Construyendo su caso de negocios
Es fácil presentar un caso comercial sobre por qué su empresa debería trabajar hacia un entorno más diverso e inclusivo.
McKinsey & Company ha presentado algunas investigaciones convincentes. Por ejemplo, si su empresa logra la diversidad de género, puede mejorar el desempeño comercial en aproximadamente un 10%. Si logra la diversidad cultural, el rendimiento se puede mejorar en un 35%.
“Existe un imperativo comercial absoluto sobre por qué necesitamos retener a las mujeres en la fuerza laboral”, dice Kraus. "Sabíamos que si lo hacíamos bien, sería una ventaja comercial real para nosotros".
Entonces EY se puso manos a la obra. Estos son algunos de los pasos que tomó EY para mejorar la comprensión y el conocimiento de las personas sobre la diversidad y la inclusión:
- Establecer políticas. Esta es la parte facil; está pasando del papel que comienza el verdadero viaje.
- Comenzó un programa de tutoría inversa, mostrando a los altos funcionarios cómo es trabajar o funcionar en los zapatos de otro empleado.
- Instalé un programa de retroalimentación de desempeño. Esto implicó un programa de revisión de puntos de contacto, que analizó todos los procesos dentro de la empresa, donde se tomó una decisión que afectaría a un empleado, desde la contratación hasta la selección del trabajo y los programas de aprendizaje y desarrollo. EY quería asegurarse de que se eliminara el sesgo en cada punto de decisión que afectara el recorrido profesional de un empleado.
- Revisiones estudiadas. Las revisiones de mesa redonda entraron en juego en EY, con la participación de una parte independiente que vino a escuchar objetivamente durante el proceso de revisión de un empleado.
- Auditó la escala salarial. Vinculados a las revisiones de la mesa redonda, los funcionarios de EY analizaron todo, incluido el pago y cómo la subjetividad o el sesgo podrían influir en esto.
- Establezca objetivos de dónde debe estar la empresa y haga que los líderes sean responsables de estos como cualquier otro objetivo comercial.
- Lynn Kraus, socia de estrategia y transacciones, EY Oceania comparte
EY encontró algunos problemas, que se ha esforzado por solucionar. Por ejemplo, aunque se aplicaron las políticas adecuadas, algunos valores y medidas estaban equivocados. Kraus mencionó que cuando EY comenzó esta revisión, la compañía notó que una unidad de negocios en particular nunca había calificado a sus empleadas a tiempo parcial con una calificación superior a 3 (de 5). Entonces, si bien el desempeño de estos empleados nunca cambió, y de hecho pueden haber sobresalido, lo que les impidió lograr una calificación más alta simplemente fue su horario y número de horas de trabajo. EY tuvo que dar un paso atrás y concentrarse en cambiar la forma en que medía el éxito en un puesto, y esto significó pasar de los insumos a centrarse en los productos y resultados.
¡Esto fue un ajá! momento.
“Es importante para las organizaciones entrar en detalles sobre estos asuntos”, dice. “Todo puede verse bien a 10,000 pies, pero si quiere asegurarse de que está moviendo la aguja para su organización, es absolutamente imperativo que se sumerja en los detalles. Es allí donde descubrirás lo que realmente está sucediendo en la organización ".
¡Otro ajá! Momento: a pesar de que la empresa logra un equilibrio de contratación de 50/50 en sus filas de graduados, la empresa no retenía a las mujeres en los niveles superiores de la cadena alimentaria. Cuando las mujeres mayores salieran, en gran medida serían reemplazadas por hombres mayores. En ese momento, las mujeres veían muy pocos modelos a seguir a nivel ejecutivo.
Entonces, a medida que los empleados se fueran para formar una familia o mudarse a otro lugar profesionalmente, EY se perdería el desarrollo del conocimiento y la experiencia empresarial que salió por la puerta con estas mujeres.
“Necesitábamos que más mujeres pasaran por esos rangos superiores”, dice Kraus. Afortunadamente para EY Oceania, ahora ha logrado un equilibrio de género del 50/50 en su equipo ejecutivo.
Por dónde empezar
Afortunadamente, el Índice australiano de igualdad en el lugar de trabajo establece criterios muy estrictos para clasificar a las 50 principales empresas con respecto a la inclusión. EY quería trabajar para lograr este reconocimiento. EY ha sido un empleador preferido para mujeres desde el inicio del premio AWEI. Cuando AWEI introdujo un programa similar para la inclusión LGBTIQ, EY puso su mirada en él. Hay una ceremonia anual de premios para la inclusión LGBTIQ. Y aunque EY Oceania sabía que no estaba en la lista, asistía a la ceremonia todos los años para aprender de otras empresas que estaban haciendo las cosas bien.
EY Oceania tardó seis años en pasar de un comienzo permanente a ser reconocido como Empleador del año por la inclusión LGBTIQ. Eso fue en 2018, un año después de que Kraus fuera nombrado Patrocinador Ejecutivo del Año, lo que reconoce al ejecutivo en Australia que más ha hecho para apoyar la inclusión LGBTIQ en el lugar de trabajo.
“Nuestra gente quería esto, tenemos una red de empleados LGBTIQ muy activa, y el liderazgo tenía que ponerse al día”, dice Kraus. "Creamos un entorno que permitió a las personas tener conversaciones abiertas, hacer preguntas y aprender y, al mismo tiempo, reconocer que podemos hacer las cosas mal".
Lograr la diversidad cultural ha sido el proceso más lento en la estrategia de la empresa y conlleva la mayor cantidad de desafíos, dice Kraus. Pero según la investigación, hacerlo bien puede generar recompensas aún mayores para las organizaciones y comunidades.
El hecho es que no hay mucha diversidad cultural en el liderazgo en Australia. Hace unos años, Australia nombró a un nuevo Comisionado de Discriminación Racial, Tim Soutphommasane, quien se ha manifestado en apoyo de la igualdad entre la sociedad y el gobierno, en términos de raza y cultura. Kraus le da crédito a Soutphommasane por ser un gran impulsor del cambio en Australia.
“Las acciones hablan más que las palabras y la realidad es que no teníamos los recursos para invertir en todo”, dice.
Pero EY ha abierto un nuevo chapter de diversidad e inclusión, haciendo intercambios culturales en cada lugar y oficina, celebrando las raíces de los empleados y de dónde son. El programa se llama Diversidad Cultural en EY.
“[La diversidad] es una constante”, dice Kraus. “No somos complacientes. No puedes pensar que lo tienes porque en el momento en que lo tienes, ya no lo tienes ".
EY es el asesor de aprendizaje estratégico de YPO.
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