Desde que comenzó la pandemia, a los líderes empresariales se les han encomendado muchas decisiones difíciles y objetivos aparentemente excluyentes entre sí: comportarse de manera fiscalmente conservadora para capear la crisis y, al mismo tiempo, buscar oportunidades de crecimiento y formas de salir adelante.
Ahora, a medida que avanzamos hacia el cuarto trimestre de 2020 y el nuevo año aparece a la vista, los líderes empresariales se preguntan qué sigue en lo que respecta a la gestión de efectivo en estos tiempos inciertos. Durante un reciente YPO Presents, Chris Larkins, socio senior de CEO Coaching Internacional, y David Sun, también socio de CEO Coaching International, conversaron con Kerry Siggins, CEO de Edad de Piedra, sobre consejos para impulsar el crecimiento en tiempos de COVID-19.
Respuesta inicial
Si bien el negocio de Siggins no es a prueba de recesión, es resistente y necesario, dice, creando herramientas de limpieza industrial para instalaciones en 45 países. Es simple: "Vivimos en un mundo sucio y todo debe limpiarse", dice Siggins.
Entonces, si bien Siggins puede que no haya tenido miedo de cerrar su negocio, estaba preocupada por lo que la pandemia podría afectar a sus resultados y qué tan grande sería el impacto y por cuánto tiempo. Lo primero que hizo fue recortar todos los gastos discrecionales y se encargó de aprobar todos los gastos de capital. “Era tan serio que quería asegurarme de que todos entendieran que esto podría tener un impacto muy dramático en la empresa”, dice.
En segundo lugar, Siggins se centró en las cuentas por cobrar. “Sabíamos que para administrar el efectivo, obviamente tendríamos que seguir tratando de vender nuestros productos”, dice. Siggins y su equipo fueron muy proactivos con sus clientes. “Los llamamos de inmediato y trabajamos en planes con ellos y adoptamos un enfoque muy parecido al de 'Estamos aquí para usted'”, dice.
En tercer lugar, Siggins hizo un plan de lo que haría la empresa si el impacto terminara peor de lo previsto. “Hicimos un plan para despidos, recortes salariales y cosas por el estilo, para que pudiéramos implementarlo rápidamente cuando sabíamos que teníamos que hacerlo”, dice. La compañía terminó teniendo que hacer algunos recortes, y Siggins dice que se sintió aliviada de tener el plan en marcha. “Estábamos listos para ello cuando necesitábamos tomar esa decisión”, dice.
Bolsillos de oportunidad
Para las empresas que operan en varios países, es importante ser flexibles y recordar que las reaperturas económicas se están produciendo a diferentes ritmos en todo el mundo. Esto, dice Siggins, puede resultar fructífero para una empresa global ágil. “A medida que las economías se abren, la transferencia de recursos adicionales de ventas y marketing a esas economías y simplemente mantener esa flexibilidad parece una mejor práctica a seguir para otros”, coincide Larkins.
Para Siggins, las aperturas y cierres económicos escalonados han ayudado a fortalecer su negocio. “Mientras Estados Unidos entraba en un bloqueo, China estaba saliendo y China era un mercado muy grande para nosotros”, dice. “Es un momento interesante para descubrir cómo avanzamos hacia China con las limitaciones dadas que también tenemos allí; nuestros productos tienen un arancel adicional del 25% aplicado ahora mismo ”.
Planes futuros
Para Siggins, los recuerdos de la crisis financiera de 2008-2009 aún estaban frescos en su cabeza cuando golpeó la pandemia. “Entonces éramos una empresa muy diferente, pero en ese momento tomamos la decisión de invertir en el desarrollo de productos y en marketing. Y nos recuperamos mucho más rápido que nuestros competidores en el mercado ".
Siggins sintió que también se necesitaba un enfoque similar en esta crisis. “Necesitamos posicionarnos para ser el proveedor preferido, el socio preferido, cuando salgamos de esto”, dice.
Para lograr ese objetivo, Siggins terminó adquiriendo Breadware, una empresa de inteligencia artificial. El trato se cerró el 31 de marzo justo al comienzo de la pandemia. “Tuve que sopesar el uso de efectivo. ¿Es este un buen uso del efectivo? ¿Cómo voy a mantener esta plantilla adicional empleada? Realmente tuve que equilibrar esas decisiones ".
Algunas personas no estuvieron de acuerdo con la decisión y otras no la entendieron. Pero Siggins siguió adelante porque sabía que era una pieza importante para su plan. “Parte de nuestra visión es ser el líder en robótica y automatización y en el mercado de la limpieza industrial. Y así, Breadware, siendo una empresa de desarrollo de productos, diseñando IOT, Internet de las cosas, dispositivos conectados, productos robóticos, es una parte muy importante de nuestro futuro ".
Celebre un exitoso 2021
Siggins dice que se dirige hacia el nuevo año de manera muy conservadora. "Mi consejo para todos es tener múltiples escenarios seleccionados que pueda implementar rápidamente, dependiendo de si está alcanzando su pronóstico o no, o si lo está excediendo".
Pero los negocios en la era de COVID-19 son complicados. Y aunque Siggins dice que está entrando en el año de manera conservadora, también está mirando hacia adelante y planeando el crecimiento y tiempos más sólidos por delante.
"Sea conservador, enfrente la oscuridad, por así decirlo", dice Larkins. "Pero al mismo tiempo, traza ese camino hacia un éxito aún mayor en el otro lado de esto".
Ésta es la dicotomía a la que se enfrentan los líderes, dice Siggins. “Tenemos que descubrir cómo jugar en ambos lados de esa línea y hacerlo sin dejar de inspirar a nuestros empleados a que se presenten todos los días, empleados que comparten el dolor de los recortes salariales y hacen más con menos en este momento y dicen: 'Bueno, ¿Cómo es sobrevivir y por qué estamos invirtiendo en nuestro futuro? '”
Despidos versus recortes salariales
Siggins tuvo la opción de “compartir el dolor con todos” haciendo recortes salariales o despidiendo a parte de su personal. Terminó teniendo que hacer algunas de las dos. “La razón por la que hice despidos es en parte porque mi visión de futuro es diferente a la actual que estamos viviendo”, dice. “Y quería espacio para poder, cuando regresáramos, tomar diferentes decisiones sobre los tipos de roles que debían cumplirse dentro de la organización”.
Entonces, los despidos llegaron primero y luego los recortes salariales para todos, desde los más altos hasta los más bajos. “Somos propiedad de los empleados y todos tenemos que compartirlo”, dice Siggins. “Podemos compartir el éxito de la empresa, pero eso significa que todos tenemos que apretarnos el cinturón. Así es como tomamos la decisión de hacer tanto recortes salariales como despidos ".
Siggins ofreció indemnización a todos los que tuviera que dejar ir. La indemnización incluía seguro médico y dinero para ayudarlos con la transición, dice. La cantidad difiere según el país en el que se encuentre su contrato de trabajo.
“Tenía que pasar por estado por estado y país por país y asegurarme de que estábamos tomando las decisiones e implementándolas de la manera adecuada para no tener problemas con los organismos reguladores”, dice.
Mirando hacia el futuro
Una de las lecciones que Siggins dice que ha aprendido de la pandemia es que, como líder, realmente debes estar siempre pensando en las dicotomías de las decisiones y compensaciones que debes tomar y hacerlo de una manera realmente inteligente. "De esa manera, cuando ocurra la próxima crisis, porque sucederá, estará en condiciones de capearla y prosperar, en el otro lado".
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