A mediados de diciembre, estaba en una sala privada con seis directores ejecutivos que se reúnen regularmente para apoyarse mutuamente en el éxito. Este grupo ha estado unido durante algún tiempo, por lo que su intercambio fue más transparente de lo que podría encontrar en una reunión de compañeros menos familiar. Lo que sucedió, en menos de una hora, ilustra cómo los líderes pueden cambiar sus interpretaciones y estados de ánimo limitantes por una historia llena de nuevas posibilidades y elecciones más impactantes.
las áreas de bajo rendimiento en su trabajo para lugares donde operan estados de ánimo improductivos; lugares donde no eres optimista, las cosas cambiarán. Para este grupo de directores ejecutivos, la preocupación por la falta de liderazgo en sus equipos superiores era el sentimiento inconfundible. Reconocer las áreas y los estados de ánimo correspondientes, creados por la frustración y la decepción de larga data es el primer paso para desarrollar opciones más productivas.
Paso 2: siente curiosidad Sobre Nosotros las formas en que sus estados de ánimo y elecciones perpetúan el problema. Una buena pregunta para alimentar su exploración y responsabilidad personal es: ¿Qué hay en mí como líder que permite que esto aparezca? Por ejemplo, si no está seguro de que su equipo sea lo suficientemente fuerte como para operar de manera independiente, pregúntese si ha estado en conversaciones continuas y transparentes sobre sus inquietudes. Es poco probable que cambien sus circunstancias si no tiene el hábito de explorar explícitamente sus preocupaciones con su equipo.
Estas son algunas de las preocupaciones compartidas por los directores ejecutivos en la mesa redonda, seguidas de preguntas para ayudar a aflojar su certeza, mientras abren la puerta a nuevas posibilidades fuera de su atención:
- "Hay una falta de liderazgo en mi equipo". ¿Qué estándar estás usando para juzgar la falta de tu equipo? ¿Ha documentado explícitamente su opinión sobre el liderazgo bueno y malo, incluida la discusión abierta de este estándar con su equipo?
- “Mis líderes aceptan mediocre." Esa es tu opinión. ¿Ha observado directamente cómo manejan los objetivos perdidos con sus respectivos equipos? ¿Qué podrían decir los líderes de su equipo que omite su interpretación?
- "Mi equipo toma malas decisiones". Ellos hacerlo tomar malas decisiones o algunas decisiones simplemente no funcionan? ¿Cómo utiliza actualmente las decisiones que fallan como oportunidades de aprendizaje?
- "Necesito gente nueva si vamos a escalar". ¿Realmente no se puede hacer nada para desarrollar la competencia de su equipo actual? ¿Qué es específicamente importante para que aprendan a desempeñarse mejor en el futuro?
Paso 3: imagina nuevas posibilidades para cambiar positivamente tu estado de ánimo. Después de resolver iniciar nuevas elecciones, pregúntese: ¿Qué interpretaciones poderosas sobre la situación puedo sacar a la superficie? Una muestra de las ideas del CEO incluyó:
- Necesito ser más explícito acerca de mis expectativas, y mi equipo debe participar para influir en esas expectativas.
- Puedo sentir más curiosidad por los factores que contribuyen a nuestras fallas. Las crisis y los errores son oportunidades de aprendizaje para crecer y profundizar nuestra solidaridad como equipo.
- Puedo incorporar una revisión posterior a la acción para apoyar el aprendizaje del equipo cuando las decisiones van mal.
- Necesito asumir una mayor responsabilidad para desarrollar mi equipo.
Paso 4: generar acciones y nuevos comportamientos que está comprometido a poner en marcha para crear claridad común y construir un equipo más fuerte. Estos son los compromisos que surgieron de este grupo de CEO:
- Voy a reflexionar sobre mi estado mental antes y después de las reuniones de mi equipo, por lo que no estoy predispuesto a limitar las interpretaciones.
- Buscaré oportunidades para aclarar mis expectativas en los lugares donde me he sentido más frustrado.
- Quiero tener en cuenta si estoy ayudando a que las cosas salgan bien o volviendo a culpar a mi equipo después de que surjan problemas.
- Necesito tener claro cómo desarrollar mi equipo para que puedan asumir más responsabilidad.
Ocasionalmente, los líderes están obligados por historias que ni siquiera se dieron cuenta de que habían aceptado; historias desalentadoras que los atrapan en la culpa, limitando su capacidad de ver posibilidades de cambiar sus circunstancias. Al interrumpir el patrón de pensamiento que los había atrapado, estos CEO comenzaron a contar una historia más convincente; uno que los inspiró a trascender su frustración y mejorar sus circunstancias. Se fueron con una clara apreciación de su responsabilidad de desarrollar su equipo y comprometidos con nuevas opciones.
