Los datos se pueden interpretar de varias maneras.
Entre el 29 de abril y el 6 de mayo de 2019, YPO realizó una encuesta a sus miembros, directores ejecutivos en más de 130 países, para conocer sus opiniones sobre la innovación y lo que significa para el futuro de sus negocios.
Los hallazgos de la última Pulso global de YPO fueron puestos en libertad el 23 de mayo, y YPO pidió a algunos expertos de confianza que compartieran sus opiniones sobre lo que revelaron los datos.
Los clientes impulsan la innovación
Una de las principales conclusiones es que los clientes y los empleados son las principales fuentes de inspiración para la innovación.
Los CEO y los clientes y empleados, más que cualquier otro factor, son vistos por los CEO como las principales fuentes de inspiración para la innovación, más del doble que los consultores y los think tanks.
El 24% por ciento identificó a sus pares de nivel C como individuos que los inspiran a innovar.
Los consumidores siempre han sido la principal fuente de innovación. La mala noticia es que tardó décadas en reconocer su papel frente al de los productores innovadores. La buena noticia es que ahora tenemos buenos modelos para incorporar a los consumidores en el proceso de innovación.
Está surgiendo una simbiosis que permitirá modelos de innovación y producción sin precedentes.
Los CEO siempre deben estar atentos a los usuarios principales. Esta es una categoría de sus consumidores que es anterior a la demanda del mercado. Esperan un alto beneficio de una solución y tienen una alta capacidad para innovar.
Las soluciones innovadoras tienden a provenir de los usuarios principales. Involucrarlos en la innovación colaborativa es una forma de anticipar la tecnología emergente y las tendencias del mercado y mantenerse a la vanguardia.
Invertir en innovación
También es extremadamente probable que un porcentaje comparativamente grande de CEOs mencione productos, procesos internos y tecnología, como áreas que recibirán inversiones en innovación en los próximos 12 meses.
4 de cada 10 CEOs mencionaron que los productos, los procesos internos y la tecnología son extremadamente propensos a recibir inversiones en innovación en los próximos 12 meses; más que datos / inteligencia de negocios, talento o desarrollo de negocios.
Por un lado, vemos que los líderes comprenden claramente que existe la necesidad de ser más innovadores. Todo, desde tratar de mover su cultura para centrarse en la innovación mediante la adopción de capacitación en diseño y pensamiento para sus líderes, hasta Fortune 1000 global abriendo centros de innovación en Silicon Valley. Sin embargo, eso todavía deja un gran vacío en términos de comprender qué innovación es adecuada para su empresa y qué deben hacer realmente.
El desafío que encontramos con muchos líderes en las organizaciones con las que hablamos es que todavía piensan demasiado en términos de la única gran solución de innovación, 'apostar por la casa'. Lo cual es, por supuesto, arriesgado y difícil de encontrar.
Más bien, vemos más empresas culturalmente intraemprendedoras con una mentalidad de crecimiento y un enfoque en el aprendizaje capaces de moverse rápidamente y responder a las necesidades del mercado. Esas compañías eligieron sabiamente invertir cantidades menores de USD1 millón + en numerosos experimentos, en lugar de USD500 millones + en una grande, haciendo aprendizajes múltiples, iterativos y continuos para llegar al resultado esperado.
El consejo de Finette para los CEO
- Los líderes deben entender que en esta época, con un acceso increíble a tantas herramientas, como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, por ejemplo, uno realmente puede cambiar el pensamiento de una innovación incremental del 10 por ciento a una innovación 10 veces mayor. Hay tantas posibilidades y oportunidades.
- Una evaluación clave que los líderes deben hacer para enfocar su innovación es averiguar exactamente dónde están operando en la pila y dónde deben operar. ¿Están construyendo una pieza de infraestructura como parte de la pila o van a aprovechar toda la pila y crearán un valor agregado en la parte superior? Los líderes a menudo operan sin saber dónde tienen fuerza, experiencia o exceso y dónde no. Para innovar con éxito, uno debe tener claridad sobre su valor fundamental.
- Un cambio de mentalidad a menudo se subestima y, sin embargo, es fundamental. Una mentalidad que teme al fracaso, no querrá experimentar. Pero, alguien impulsado por el aprendizaje tendrá hambre de volver a intentarlo. Los sistemas de creencias que tenemos sobre la innovación determinarán igualmente el éxito de un proyecto o iniciativa. Es importante cuestionar lo que “yo” y mi equipo creemos sobre lo que significa la innovación, lo que está dentro del alcance y cómo se hace realmente.
En gran medida, la innovación a nivel mundial se está convirtiendo en una cultural. Por ejemplo, las personas detrás de las startups en Berlín y Silicon Valley son similares. Dicho esto, existen diferencias culturales reales. Por ejemplo, es más fácil fallar en Estados Unidos que en Europa o Asia, tanto estructural como culturalmente. Hay muchos países en el mundo donde la quiebra será una marca en su contra de por vida e incluso lo llevará a la cárcel. Es fácil ver cómo eso afectaría profundamente una cultura empresarial hacia la aversión al riesgo. En otras partes del mundo en desarrollo donde vemos menos infraestructura, también vemos un espíritu empresarial que es difícil de igualar. Estas startups tienen que trabajar mucho más duro que en otros países, son creativas y tienen la tenacidad para triunfar.
Tipos de negocios
Otro hallazgo claro en los datos de Global Pulse fue la diferencia entre empresas familiares, empresarios y gerentes profesionales contratados.
Los líderes de las empresas familiares tienen menos apetito por el riesgo, generalmente esperan que otros innoven, tienen menos probabilidades de planificar la innovación y están más centrados en el proceso interno.
Es más probable que los emprendedores sean innovadores, tengan más apetito por el riesgo y la innovación y consideren innovadoras a sus propias empresas. También tienen más probabilidades de invertir en innovación de talento.
Los gerentes profesionales son más propensos a reconocer la necesidad de innovar y planificar de manera proactiva para la innovación, están más preocupados por la experiencia del cliente, pero dudan más en invertir en general. Dicho esto, los gerentes profesionales son más propensos que los empresarios y propietarios de empresas familiares a invertir en innovación de modelos de negocios e innovación tecnológica.
Comparar emprendedores fundadores, líderes de empresas familiares y gerentes “profesionales” es complicado porque es como preguntar ¿quién es el mejor atleta? Un jugador de baloncesto, futbolista o campeón de tenis; la respuesta es que todos tienen habilidades y capacidades diferentes porque están jugando juegos diferentes.
Si lo piensa, cada empresa familiar fue iniciada o construida por un emprendedor y, si tienen éxito, están a cargo de ejecutivos profesionales.
Yo diría que la investigación demuestra claramente que los tres modelos de liderazgo empresarial aportan fortalezas diferentes a sus empresas.
Empresas familiares competir con una visión a largo plazo, propiedad del paciente y tienden a estar en industrias más estables, por lo que, por definición, será menos probable que hagan de la innovación su factor clave de éxito.
Estos líderes se enfocan hacia adentro para satisfacer las necesidades emocionales de sus familias y partes interesadas. Se basan en valores sólidos y se clasifican desproporcionadamente como los mejores lugares para trabajar. También es importante señalar que la investigación muestra que el 52 por ciento de los sucesores de empresas familiares (la próxima generación) afirman que probablemente tendrán un enfoque de liderazgo diferente al de sus predecesores.
Empresarios están construyendo algo nuevo, por lo que, por definición, están innovando. Los fundadores emprendedores se despiertan cada día sabiendo que controlan sus propios negocios y son los únicos responsables de planificar la estrategia, la inversión y la gobernanza que los haga exitosos. Han creado una empresa que les da la libertad de lograr y les permite vivir la vida en sus propios términos.
Los emprendedores exitosos son una "mayoría de uno" impulsados por su visión, por lo que no tienen que perder el tiempo a bordo de peleas o planificación. Su visión proporciona una hoja de ruta de sus planes y acciones. Los empresarios explotan esta ventaja al tomar decisiones rápidas y alinear a sus empleados con ellos mismos y una poderosa visión compartida.
El gerente profesional El comportamiento es que deben centrarse en las habilidades técnicas y el conocimiento porque generalmente no tienen el control que proporciona la propiedad. Esto significa que se centran en tareas técnicas como la planificación estratégica para crear éxito, y en un mercado dinámico, la innovación es una gran habilidad técnica. Su posición tampoco les da el poder personal en la organización que un líder familiar y un emprendedor tienen naturalmente.
El consejo de Carlock para los CEO
- Desarrolle su liderazgo y planificación estratégica sobre sus puntos fuertes: una empresa familiar tiene una ventaja natural para construir culturas sólidas y relaciones a largo plazo que respalden conexiones poderosas de empleados y clientes;
- Exponga a su próxima generación (sucesores) a la experiencia laboral externa, la escuela de negocios y YPO para que aprecien que hay muchas maneras diferentes de administrar un negocio familiar. Animaría a sus hijos a trabajar para un emprendedor o incluso lanzar su propia empresa para que la innovación y la creatividad se conviertan en parte de su ADN de liderazgo;
- Identifique nuevas oportunidades como parte de su planificación estratégica y asegúrese de que los recursos (personas y dinero) estén disponibles. Luego recompense a las personas que explotan estos nuevos negocios mediante el pago de bonificaciones, nunca rechazando una idea y promoviendo a las personas que hacen que las cosas sucedan;
- Por último, y quizás lo más importante es con cada acción que tome, apoye la toma de riesgos, la creatividad y el empoderamiento de las personas como base para su cultura corporativa. ¡Desea que las personas lo vean no como el fundador, propietario o ejecutivo, sino como el líder empresarial que ayuda a todos en la empresa a hacer crecer el negocio de cientos de maneras diferentes todos los días!
Condiciones cambiantes del mercado
Los datos de Global Pulse 2019 también apuntan a condiciones cambiantes del mercado, en las cuales los CEOs consideran que más que la tecnología o los nuevos competidores ahora están interrumpiendo sus negocios.
36% totalmente de acuerdo - condiciones cambiantes del mercado
24% totalmente de acuerdo: la tecnología está interrumpiendo sus negocios
El 20% está totalmente de acuerdo: los nuevos competidores amenazan su modelo de negocio
El mercado en la mayoría de las industrias está siendo remodelado por cambios rápidos, nuevos actores, modelos comerciales innovadores y tecnologías innovadoras.
La posición y la escala ya no son fuentes confiables de ventaja competitiva. La verdadera ventaja competitiva de una startup es su capacidad para responder a una necesidad insatisfecha del cliente o una base de clientes sin explotar.
Nuestros propios datos muestran que los CEO creen que no están suficientemente en sintonía con las necesidades de sus clientes, son demasiado lentos para responder y no tienen la tolerancia para la experimentación y el fracaso necesarios para innovar. El enfoque actual en el descubrimiento del cliente y la empatía ayuda a fomentar una comprensión más profunda y descubrir nuevas necesidades no satisfechas, al tiempo que capitaliza los recursos y el alcance del mercado de ser una gran organización.
Este es el código que las organizaciones intentan descifrar hoy.
Corboz sobre planificación para la innovación
La solución para desarrollar un ADN de innovación es mucho más compleja que instalar una incubadora o proporcionar a los empleados tiempo libre de innovación o un bono de innovación. Los CEO deben considerar:
- Cómo se conecta su organización con el contexto y las necesidades del cliente.
- Si tienen una cultura organizacional que apoya la diversidad y el trabajo en equipo y una estructura organizacional lo más plana posible para aumentar la flexibilidad y la velocidad.
- Si se sienten cómodos con una cultura que respalde la naturaleza exploratoria, incierta y derrochadora de la innovación. El fracaso es parte de la innovación.
Corboz sobre diferencias regionales
Los mercados en desarrollo están trabajando en soluciones en torno a la innovación frugal o inversa, simplificando productos o servicios demasiado complejos para atender a los mercados locales con diferentes necesidades y deseos. Tienen un profundo conocimiento de las necesidades del cliente, habiendo aprendido de fallas pasadas en la implementación de soluciones que no se correspondían con el contexto local. Estas innovaciones ahora están llegando a mercados maduros, redefiniendo los límites de algunas industrias. En los mercados maduros, el enfoque actualmente se centra principalmente en la innovación del modelo de negocio, es decir, la creación de un producto o solución al repensar el modelo de negocio, como con fintech, insuretech y similares.
Lea el informe completo
El informe completo de Global Pulse 2019 ofrece más detalles sobre lo que piensan los directores ejecutivos cuando se trata de innovación y qué es probable que reciba inversión. Encuentre el informe completo y los documentos de respaldo aquí: Pulso global de YPO 2019.
