Muchos líderes han tenido ese momento en el que se dan cuenta de que ya no están liderando la carga, sino que están viendo cómo su negocio se adelanta. Esto es lo que el miembro de YPO John Hillen y Mark D. Nevins, coautores del nuevo libro "Qué sucede ahora: reinventese como líder antes de que su negocio le supere, ”Llamar a un puesto.
Hillen y Nevins definen siete tipos de estancamiento: propósito, trabajo en equipo, partes interesadas, liderazgo de cambio, autoridad, enfoque y desarrollo de liderazgo, y ayudan a los líderes a reconocer cuando están en un estancamiento, evaluarlo y solucionarlo, y recuperarse mediante la reinvención.
Hillen ofreció recientemente algunas ideas para los líderes empresariales sobre los puestos y cómo volver a la cabeza del grupo.
¿Existe una razón fundamental por la que los líderes se estancan?
Cuando una organización crece, surgen dos desafíos para el líder: una mayor complejidad y la necesidad de una mayor sofisticación, la última de las cuales es una diferencia de tipo, no de escala. En general, la mayoría de los líderes hacen un buen trabajo al abordar la complejidad, tienen herramientas para eso, pero aumentar su sofisticación es un desafío mayor. Se destacan al abordar la complejidad de los nuevos negocios para mantener el crecimiento de la organización, pero descuidan aplicar ese mismo grado de deliberación para aumentar su capacidad como líder para dirigir la nueva organización al siguiente nivel. Se centran en cambiar el negocio en lugar de reinventarse.
¿Por qué la mayoría de los líderes están mejor equipados para manejar la complejidad que la sofisticación?
Comienza con la forma en que se educa a los líderes empresariales, y lo digo como profesor en una escuela de negocios. Hace unos años, leí un excelente artículo en "Harvard Business Review" acerca de cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo al dedicar la mayor parte de su tiempo a capacitar a los estudiantes para que hicieran la ciencia del liderazgo (metodología, análisis) mientras descuidaban enseñarles cómo liderar. en el entorno humano en el que se desarrollan los negocios. ¡El liderazgo no se ejerce dentro de una fórmula! Se desarrolla en situaciones incipientes, inexactas, a veces confusas, llenas de emoción y comportamiento inusual. Los líderes rara vez tienen todo el tiempo y la información que necesitan para tomar la decisión "perfecta". Necesitan aprender a comprender la naturaleza de los logros a través de otros en una empresa completamente humana, que es la única característica que todas las organizaciones tienen en común.
¿Cuál es el más común de los siete puestos?
Los líderes relativamente nuevos tienden a experimentar estancamiento en el propósito, liderando el cambio y el trabajo en equipo porque ese es el tipo de desafíos que enfrentan en ese momento de su carrera.
En última instancia, el estancamiento más importante, y el más útil para hacer crecer una empresa si se reconoce y se aborda, es lo que consideramos el arte más alto del liderazgo: desarrollar líderes. Es común que los líderes estén tan consumidos por dirigir la empresa de hoy que no se tomen el tiempo para construir el equipo que dirigirá la empresa del mañana. Los líderes deben sentirse cómodos dejando que otros logren objetivos, para que ellos también puedan convertirse en líderes. No hacerlo puede detener a una empresa en seco.
¿Por qué un líder debe clasificar a las partes interesadas de la organización?
Se trata de saber dónde invertir más tiempo y energía de manera más rentable. Los líderes deben pasar de administrar solo lo que llamamos abajo y en las unidades constitutivas (personal, proveedores, contratistas, etc.), a interesados directos (accionistas, inversores, medios de comunicación, analistas, futuros clientes, etc.), es decir, de personas que pueden controlar a personas que no pueden controlar. Esto requiere un conjunto de habilidades diferente y, a menudo, no están capacitados para ello.
¿Por qué cree que el director ejecutivo debería actuar como director de explicación, director de valores y director de filosofía?
En pocas palabras, porque la gente lo espera. Si usted es el líder de una empresa que está experimentando problemas éticos o filosóficos, ¿a quién recurren las personas para obtener aclaraciones? Los líderes son dueños de la cultura, la filosofía y el sistema de valores de la organización y deben ser capaces de explicarlos. Por ejemplo, después de la violación de datos de Target hace unos años, el CEO decidió no acudir al Comité Judicial del Senado de EE. UU. Durante su audiencia sobre privacidad en la era digital para explicar cómo ocurrió la violación y, en cambio, envió al CFO. Dos semanas después, la junta despidió al CEO y colocó al CFO en el primer lugar. Como Mark Zuckerberg descubrió recientemente, si usted es el líder, no puede delegar filosofía, ética o valores.
¿Qué error suelen cometer los líderes cuando se dan cuenta de que están en un establo?
Duplican las habilidades que los hicieron exitosos. Piensan: "Algo no está funcionando, así que tengo que trabajar más duro". Lo que realmente necesitan hacer es reinventarse y adquirir una nueva mentalidad y comportamientos.
Las claves son la autoconciencia y la autorreflexión. Los líderes deben comprender que está bien ser vulnerable y preguntarse si tienen lo que se necesita. Sugiero preguntarles a sus empleados cómo van las cosas en su área, qué deben hacer de manera diferente y qué más necesitan de ustedes. No temas que estos sean indicios de debilidad; al contrario, son las acciones de un líder confiado.
