Alison Hill est la lauréate régionale du nord-est des États-Unis pour le Prix de l'impact mondial YPO 2021. Le prix se concentre sur les membres YPO ayant un impact en dehors de l'organisation qui est à la fois durable et évolutif, affectant les personnes, la prospérité, la paix ou notre planète.
Cela ne surprendra personne qui connaît Alison Hill qu'elle a construit ViePaille, une marque de filtres et de purificateurs d'eau et une entreprise à but lucratif, en tant que véhicule pour financer l'impact social dans le monde entier. Les ventes de produits LifeStraw soutiennent des programmes pluriannuels qui fournissent aux écoles du Kenya et d'ailleurs de l'eau potable, une éducation continue à la santé et à l'hygiène et des emplois locaux pour le personnel qui soutient les programmes tout au long de l'année.
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Le chemin de Hill pour créer un changement significatif a commencé dans les Blue Ridge Mountains en Caroline du Nord, aux États-Unis. Les montagnes - également appelées les Appalaches - font l'objet d'innombrables chansons folkloriques américaines. Hill a grandi dans une petite ville à l'ombre de ces montagnes avec ses parents axés sur le service, tous deux dans le domaine médical.
« Les Appalaches sont l'endroit où j'ai mes racines dans l'impact social et le fait de faire partie de communautés qui ne disposent pas de bonnes ressources », dit-elle. « Mais aussi, c'est là que j'ai trouvé mon amour du plein air. J'ai grandi dans les montagnes avec une énorme quantité d'espace pour courir, jouer et m'épanouir.
Voyageur et service
Avant que Hill ne termine ses études secondaires, son intérêt pour les voyages et la culture l'a amenée en Bolivie, où elle a passé un été à travailler avec un médecin dans une communauté indigène. Après l'université, elle a déménagé en Zambie pour travailler dans un hospice pour le VIH et le sida, où elle prévoyait de rester pendant un an avant de rentrer chez elle et de postuler à l'école de médecine.
Hill a suivi un cours accéléré sur les soins de santé sur le terrain. Le médecin traitant l'a formée dans tous les domaines, du travail de laboratoire au traitement pratique des patients. L'hospice comptait environ 40 patients et la clinique externe couvrait environ 600 patients externes à tout moment. Hill a également effectué des visites à domicile, avec des patients âgés de cinq à 50 ans.
Alors que Hill anticipait son retour aux États-Unis, le directeur de l'organisation, qui avait choisi de prendre un congé sabbatique, a demandé à Hill si elle voulait le poste. La réponse était facile pour Hill.
« Ce n'est pas la tasse de thé de tout le monde d'entreprendre des choses comme [une clinique VIH rurale] », dit-elle. « Cette opportunité m'a permis de poursuivre mon travail là-bas d'une manière plus significative. J'ai pu diriger les programmes de santé, étendre les programmes de lutte contre la tuberculose et m'en approprier.
Au cours des trois années suivantes, Hill a assumé diverses tâches, allant de l'élaboration de programmes à la recherche de ressources et de matériel pour les patients. Les antirétroviraux n'étaient pas encore largement disponibles, il y avait donc très peu d'options de traitement pour ses patients. En moyenne, environ six patients sont décédés chaque jour.
"C'était incroyablement frustrant", dit Hill. «Je compartimentais entre le côté émotionnel de voir des jeunes mourir chaque jour et le côté opérationnel de les garder à l'aise, de soutenir leurs familles et de les faire traverser autant de maladies que possible pour maintenir leur système immunitaire élevé.»
Elle a appris deux leçons majeures qui ont finalement conduit à la décision d'obtenir une maîtrise en santé publique et une maîtrise en administration des affaires au lieu d'aller à l'école de médecine.
Le premier concernait les ressources. "Peu importe le nombre de médecins que vous avez amenés dans une situation comme celle à laquelle je faisais face en Zambie, nous ne pouvions pas vraiment déplacer l'aiguille pour cette population", dit-elle. "Nous n'avions pas accès à un traitement antirétroviral ni à un approvisionnement constant d'antibiotiques ou de soins palliatifs significatifs."
Son deuxième concernait l'entreprise. "Jusqu'à ce que je puisse comprendre les flux financiers, le fonctionnement des investissements et la manière de quantifier leur retour sur investissement, même si vous parlez de rendement des soins de santé ou de résultats pour la santé, je n'aurais jamais été en mesure de créer autant de changements que je le souhaitais."
Trouver des solutions basées sur le marché pour un impact social
Hill est retournée aux États-Unis après trois ans en Zambie, a obtenu son double master à l'Université Johns Hopkins dans le Maryland et a continué à travailler dans le secteur des soins de santé à but non lucratif où les contraintes du système sont redevenues claires.
"Là où cela devient incroyablement frustrant pour des gens comme moi, qui sont très entreprenants et très rapides et très motivés", dit-elle, "c'est que souvent dans le monde des ONG [organisations non gouvernementales], où il est donateur basé, la vitesse à laquelle les choses peuvent aller est extrêmement lente. La diligence raisonnable derrière l'évaluation des résultats et de l'impact et leur lien avec des incitations financières n'existe pas de manière significative.
Hill en est venu à croire que seul, le modèle existant de financement basé sur les donateurs typique pour les organisations à but non lucratif et les ONG est fondamentalement défectueux et que les solutions basées sur le marché aux problèmes mondiaux sont plus durables et efficaces ; que ces approches peuvent coexister et fonctionner en synergie.
— Alison Hill, PDG de LifeStraw Partager
Pour Hill, le succès n'est pas qu'une question de qualité. L'échelle et l'efficacité comptent aussi. Le secteur privé, dit-elle, est mieux équipé pour résoudre les problèmes et les résoudre rapidement.
Résolution de problèmes et secteur privé
Mikkel Vestergaard Frandsen, propriétaire et PDG de la société à but lucratif de santé publique et humanitaire, Vestergaard, a demandé à Hill en 2009 de rejoindre l'entreprise.
"Mon offre d'emploi était probablement quelque chose comme, 'Viens dans mon entreprise pour faire des trucs vraiment cool et changer le monde'", dit Hill. «Cela semble très saignant. Mais au cœur de qui nous sommes, nous sommes déterminés à faire bouger les choses. C'est la partie entrepreneuriale. Que nous aimons défier les affaires comme d'habitude, nous aimons défier le statu quo et montrer que les choses peuvent être faites différemment, plus vite, mieux, à grande échelle.
Hill a commencé avec un programme de financement du carbone, qui incitait les entreprises à réduire leur empreinte carbone et, en fin de compte, à contribuer à ralentir le changement climatique. Mais lorsque le marché mondial s'est effondré, les crédits carbone sont partis avec eux.
Pourtant, Hill n'était pas découragé. Elle et sa collègue Tara Lundy, maintenant directrice de la marque LifeStraw, se sont mises à la recherche d'autres opportunités.
"Nous avons examiné des modèles commerciaux vraiment fous", déclare Hill. «Des choses comme les protéines de grillons pour pouvoir améliorer la santé des enfants de moins de cinq ans. Nous avons examiné des concepts autour de la capture de méthane sur des sites de décharge à Delhi, en Inde. »
Le concept qui est finalement devenu LifeStraw - maintenant une entreprise autonome de plusieurs millions de dollars - existait déjà chez Vestergaard. Depuis 1994, l'entreprise est partenaire de Le Carter Center pour créer un filtre à mailles pour éliminer les vers de Guinée de l'eau potable. Maladie du ver de Guinée était depuis longtemps un problème de santé persistant dans les communautés rurales d'Afrique et d'Asie. Aucun médicament ou vaccin ne l'empêche. Le Centre Carter a utilisé des approches de santé publique telles que le suivi et le traçage et, dans les années 1990, a ajouté l'utilisation du filtre de ver de Guinée LifeStraw pour prévenir les maladies. En 1986, lorsque le Centre Carter a commencé ses travaux, il y avait plus de 3.5 millions de cas dans 21 pays. Fin 2020, seuls 27 cas humains avaient été signalés dans le monde.
En 2005, Vestergaard a développé une version plus avancée du filtre à eau de tuyau qui pourrait éliminer les bactéries et les parasites en plus des larves de ver de Guinée et a inventé le nom de marque "LifeStraw". Pendant les premières années, il a été utilisé exclusivement pour des efforts humanitaires, mais une opportunité s'est présentée pour créer une version grand public de la marque pour le marché américain des consommateurs de plein air - et pourrait aider à financer les initiatives de l'entreprise en matière d'eau potable. Le conseil d'administration de la société, cependant, n'était pas d'accord.
« Leur première réaction a été non, nous ne sommes pas là pour fabriquer et vendre des produits au détail sur le marché américain », se souvient-elle. « Notre mission est d'améliorer la santé et la qualité de vie des habitants des pays à faibles ressources.
Hill a continué. Elle voulait lier les ventes américaines d'un produit de filtration de l'eau non pas à un programme traditionnel de remboursement un pour un, mais au type de résultats à long terme pour la santé qui font partie intégrante de la mission de Vestergaard. Le propriétaire et le conseil d'administration de l'entreprise ont insisté sur le fait qu'elle devrait posséder toute la chaîne de valeur, de la caisse enregistreuse du magasin de détail au programme d'eau potable dans les écoles de l'ouest du Kenya.
Défi accepté, Hill a lancé le commerce de détail en 2012.
Un modèle reproductible
Depuis le lancement de l'entreprise, Hill a conduit l'entreprise à un succès financier remarquable. Au cours des trois dernières années, dit-elle, LifeStraw a connu un taux de croissance annuel composé de 30 % et est devenu le leader du marché dans sa catégorie dans les sports de plein air. Ces revenus ont permis à l'entreprise d'étendre son engagement à plus de 2,000 4 écoles et d'atteindre plus de XNUMX millions d'écoliers avec une année d'eau potable. Cela lui a permis de se réengager dans certaines de ses écoles d'origine pendant encore cinq ans, où des coordinateurs locaux gèrent des éléments tels que l'entretien des filtres, la formation, le lavage des mains et d'autres projets d'éducation sanitaire.
De nombreux membres du personnel local de LifeStraw ont leurs propres enfants dans ces écoles. «Ce qui a fait le succès de notre programme d'impact réside dans nos communautés», déclare Hill. "Les membres de notre équipe LifeStraw vivent dans ces communautés, ont leurs propres enfants dans ces écoles et gèrent le programme - ils sont le leadership derrière cela."
La portée et les délais de ces programmes sont des indicateurs majeurs de la façon dont l'approche de Hill diffère des initiatives traditionnelles d'impact social dans le secteur privé. Plus précisément, dit-elle, LifeStraw considère ses initiatives comme des sources de revenus à long terme, et non comme des centres de coûts.
"Nos investissements à long terme dans ces communautés créent de la valeur pour l'entreprise en offrant un impact unique à nos clients, en créant un environnement dans lequel nous recevons des commentaires continus sur les produits, en permettant à nos propres employés à travers le monde de participer à notre travail humanitaire, et en authentifiant la capacité de la marque à fournir de l'eau potable dans le monde entier. »
« Plus nous réussissons en tant qu'entreprise, plus nous pouvons investir dans l'expansion de nos programmes, développer nos technologies et créer de meilleurs produits qui ont plus d'impact », explique-t-elle.
L'importance de cela, pour Hill, s'étend au-delà des limites de son entreprise. Le tableau d'ensemble est son espoir que le succès de LifeStraw - et la vision qui le motive - puisse servir de modèle à d'autres entrepreneurs et PDG.
"Est-ce que je pense que LifeStraw a le modèle commercial parfait qui fonctionnerait pour que tout le monde puisse faire d'énormes programmes sociaux évolutifs ? Probablement pas », dit-elle. "Mais ce que nous avons construit en tant qu'entreprise est une analyse de rentabilisation importante pour commencer à pousser les PDG à penser différemment. Et ma personnalité, mon franc-parler et le rôle à contre-courant que j'assume souvent poussent les gens un peu en dehors de leur zone de confort d'une manière qui, je l'espère, les met au défi de voir l'impact de l'entreprise d'une manière différente.
De nouveaux horizons, plus près de chez vous
Hill ajoute qu'en plus de l'eau potable et de l'assainissement grâce au programme international de LifeStraw, LifeStraw a également travaillé récemment avec la communauté locale de Baltimore et avec des populations aux États-Unis et à la frontière qui n'ont pas accès à l'eau potable. Cela comprend les communautés victimes de catastrophes, les personnes sans abri et, plus récemment, les communautés qui ont connu l'insécurité de l'eau en raison de la COVID-19. De nombreux employés de LifeStraw à Baltimore et dans ses autres sites en Europe, au Vietnam, en Inde et au Kenya participent également à des initiatives de bénévolat locales tout au long de l'année et l'entreprise accorde du temps libre pour faire du bénévolat localement.
Alors que Hill réfléchit à la suite de LifeStraw, son objectif est de renforcer son impact plus près de chez elle. La prochaine frontière est la qualité de l'eau domestique aux États-Unis. Alors qu'elle contemple ce que cela impliquerait, ses yeux s'illuminent. Le défi n'est pas intimidant, mais profondément motivant.
«Nous avons énormément de travail à faire dans cet espace pour lutter contre la contamination par les métaux lourds comme le plomb, la contamination pharmaceutique, la contamination microplastique», déclare Hill. «La contamination de l'eau potable aux États-Unis reflète également ce que nous voyons dans le monde: elle affecte de manière disproportionnée les communautés à faibles ressources et les communautés de couleur. En tant qu'entreprise, nous sommes également en affaires pour lutter contre ces types d'inégalités et les systèmes qui les ont provoquées. Nous sommes la bonne entreprise pour pouvoir innover, pivoter et construire un meilleur design. Nous poursuivrons également toujours notre travail humanitaire, mais c'est le prochain défi que nous recherchons.
"Nous ne faisons qu'effleurer la surface de l'impact que nous pouvons avoir en tant qu'entreprise", poursuit-elle. "Le pouvoir dont dispose le secteur privé pour résoudre les problèmes mondiaux est considérablement sous-estimé, à la fois en tant que responsabilité et en tant qu'opportunité commerciale, et nous nous engageons à nous battre pour le bien, à défendre ce que nous croyons et à pécher par excès d'action."
