Pour le membre YPO Tze Boon Ong, président du conseil d'administration de ONG&ONG, un cabinet de conception architecturale multidisciplinaire créé en 1972 par ses parents, Ong Teng Cheong et Ling Siew May, les conversations du dîner tournaient autour de l'entreprise familiale. À un jeune âge, il a appris des mots tels que « murs de soutènement » et « entrepreneurs » et a inconsciemment pris conscience de l'entreprise.
Ong a partagé les penchants créatifs de ses parents, mais a entrepris de s'établir de manière indépendante aux États-Unis, obtenant un diplôme de premier cycle en architecture de l'Université de Californie à Berkeley et une maîtrise de l'Université Rice à Houston, au Texas, avant de travailler pour Gehry Partners, LLP, à Los Angeles, Californie. Ce n'est que lorsque son père a reçu un diagnostic de cancer en 1992 qu'il est revenu et a rejoint le cabinet d'architecture familial en 1995. Moins de deux ans plus tard, sa mère, qui dirigeait ONG&ONG depuis 1975, peu après que son père soit devenu député , a également reçu un diagnostic de cancer.
"En l'espace de 30 mois, je perdrais mes deux parents", déclare Ong. « Je n'étais plus l'architecte du département de conception ; J'étais maintenant le patron de l'entreprise. J'avais 30 ans."
En 2001, Ong prend les rênes de l'entreprise familiale, bien décidé à perpétuer l'héritage de ses parents. Voici ses idées pour faire évoluer une entreprise pour survivre au-delà de ses fondateurs.
Suivre un nouveau cap
À l'âge de 30 ans, Ong ne savait pas s'il serait en mesure d'obtenir le travail nécessaire pour soutenir 62 employés. Ce fut une période difficile non seulement sur le plan personnel mais aussi économique : la crise financière asiatique, la bulle Internet, les attentats du 9 septembre et l'épidémie de SRAS ont tous joué contre le marché immobilier.
Ong a prévu trois possibilités pour ONG&ONG : devenir une entreprise de conception de boutiques de pointe avec un personnel réduit ; maintenir l'entreprise en l'état du mieux qu'il pouvait ; ou faire évoluer l'entreprise. Il a opté pour ce dernier.
"C'était un besoin de survie qui est devenu un instinct", explique Ong. « Il faut avoir faim pour vraiment vouloir le faire. Si vous êtes à l'aise, vous ne serez pas là à pousser 24h/7 et XNUMXj/XNUMX. Alors, je suis allé voir mon seul client et j'ai dit : « Vous savez, nous faisons de la décoration d'intérieur, nous donnerez-vous une chance ? » Et nous réalisons également des aménagements paysagers. Nous coordonnerons le paysage, le design et l'architecture sous le même toit pour vous.'”
Avec un projet et trois honoraires, il a dirigé l'entreprise dans une direction révolutionnaire, misant sur la possibilité de créer une plate-forme de services intégrés performante, un concept relativement nouveau à l'époque.
Apprendre le métier
Si l'innovation et la créativité ont toujours été au cœur du travail d'un architecte, ce n'est pas le cas de la finance. Ong avait été formé à la conception de bâtiments, aux canalisations d'égouts, etc., mais pas aux subtilités de la gestion d'une entreprise. Pour mieux comprendre comment faire grandir ONG&ONG, il a participé à un stage de trois ans EO programme de formation des cadres avec Verne Harnish, Auteur de Mise à l'échelle : comment quelques entreprises y parviennent... et pourquoi les autres ne le font pas, au Massachusetts Institute of Technology. Cependant, il a estimé qu'il n'avait pas immédiatement distillé comment appliquer ces apprentissages à une entreprise qui dépendait du génie d'un individu.
« Une échelle créative peut-elle ? » demanda-t-il à Harnish. La réponse : « Quelle que soit votre activité, cela n'a vraiment pas d'importance. Ce qui compte, c'est que nous avons tous le même bulletin appelé votre bilan et votre retour sur investissement, alors allez-y.
S'inscrivant ensuite à un programme de finance pour les gestionnaires non financiers à l'Université du Michigan, Ong dit qu'il s'est rendu compte qu'il voyait les finances en nuances de gris : soit vous avez de l'argent, soit vous n'en avez pas. À la fin du programme, il a vu les problèmes financiers en couleur et une nouvelle compréhension de son entreprise et de la façon dont elle pourrait se développer a commencé à prendre forme.
"Une fois que vous maîtrisez le concept d'intérêt et de temps, l'argent devient une couleur pour vous. Ce n'est pas le montant d'argent mais le montant du taux d'intérêt », explique Ong. "Et quand vous commencez à voir le monde en couleur, vous pouvez prendre des décisions très rapidement."
Fournir des solutions
Soucieux d'améliorer la productivité et l'exécution au sein de son organisation, Ong a examiné de plus près le processus de conception. Pourquoi les clients jetaient-ils parfois ses créations ? De quels services les promoteurs immobiliers avaient-ils besoin et qu'il ne fournissait pas ? Pour mieux relever les défis auxquels les développeurs étaient confrontés et comprendre le secteur dans lequel il opérait, il s'est inscrit au programme Advanced Management Development in Real Estate de la Harvard Graduate School of Design. Cela lui a permis, dit-il, "de parler leur langue, par opposition à la simple langue d'un artiste".
— Tze Boon Ong, président du conseil d'administration, ONG&ONG Partager
Cette connexion a changé sa façon de voir l'entreprise - il n'offrait plus un service mais, à la place, une solution innovante à un problème urgent. "Lorsque vous recherchez uniquement un service, vous recherchez qui peut le faire le plus économiquement pour vous. Pas cher, bon et rapide », déclare Ong. « Si je cherche une solution, je suis prêt à payer. Seul un fournisseur de solutions garantit cette prime en plus du service. Si je pouvais résoudre tous vos problèmes immobiliers, je serais en tête de file.
Aller large et profond
Offrir une solution de conception à 360 degrés nécessitait des partenaires et des experts au-delà de l'effort de conception. En tant qu'architecte au sommet de l'écosystème du design, Ong pourrait persuader d'autres disciplines de le rejoindre. Il a promu de l'intérieur avant de combler les lacunes avec des embauches extérieures. Et puis il est passé en mode acquisition pour assembler une solution plus redoutable.
"Je suis allé loin pour inclure la mécanique, l'électricité, la structure, l'intérieur, l'éclairage, le paysage, l'image de marque. En même temps, j'ai pénétré autant de territoires que possible », explique Ong. "Ça prend du temps. Pour ce faire, vous devez attendre la récolte de votre première récolte. Vous récoltez ce que vous semez, puis vous le vendez et vous obtenez l'argent, et vous semez le suivant.
Aujourd'hui, ONG&ONG compte environ 1,000 XNUMX employés dans sept pays - Indonésie, Malaisie, Mongolie, Myanmar, Singapour, Thaïlande et Vietnam.
Créer une culture généreuse
"Beaucoup de gens créatifs quittent les organisations parce qu'ils ne se sentent pas appréciés, ils ne se sentent pas reconnus", dit Ong. « J'ai découvert que si je suis prêt à partager généreusement les bénéfices avec eux, ils resteront et seront heureux de travailler. Diriger une entreprise nécessite de l'argent, des risques, des responsabilités et des pertes, et la plupart des gens ne veulent pas avoir à supporter tout cela.
Reconnaître les employés pour leurs contributions leur donne envie de continuer à bien faire et de donner le meilleur d'eux-mêmes. En tant qu'agrégateur de talents, Ong a connu un succès encore plus grand en faisant investir ses employés dans les résultats de l'entreprise.
« La responsabilisation exige l'autonomisation », déclare Ong. "Vous ne pouvez pas les tenir responsables de résultats pour lesquels ils ne sont pas habilités à agir."
Ong encourage ses employés à investir dans l'héritage et l'avenir financier de l'entreprise grâce à une combinaison d'actionnariat et de participation aux bénéfices. Parce que la croissance de l'entreprise a été impressionnante, la plupart des employés sont enthousiasmés par cette perspective. Aujourd'hui, il dit s'attendre à ce que l'entreprise appartienne à ses employés d'ici 5 à 10 ans.
Planifier la continuité
« Je pense que nous sommes tous prêts pour ce genre de propriété qui me dépasse », déclare Ong. "J'ai travaillé très dur pour m'éliminer, et je pense que la seule façon d'y parvenir est de passer à l'échelle. Si je m'élimine, il y a continuité pour l'organisation. L'entreprise s'appelle ONG&ONG, c'est ma mère et mon père, pas moi. Finalement, l'entreprise prendra une vie propre. Si je réussis à me débarrasser de moi-même, j'ai rendu service à l'entreprise.
