Pendant World Economic Forum assemblée annuelle en janvier 2020, les dirigeants se sont réunis au Hub YPO à Davos pour discuter du thème du leadership responsable. Les participants au panel comprenaient le modérateur Andrew White, doyen associé pour la formation des cadres à Saïd Business School, Université d'Oxford, António Simões, PDG, Global Private Banking chez HSBC, Gina Badenoch, Fondatrice OQS et Capaxie Royaume-Uni, et Belinda Parmar, fondatrice et PDG de L'entreprise d'empathie.
Le leadership responsable consiste à prendre des décisions d'affaires qui tiennent compte des intérêts de toutes les parties prenantes – actionnaires, employés, clients, environnement, communauté et générations futures, entre autres. Il s'agit « de courage, d'empathie et d'avoir un objectif clair », dit Parmar. Et pourtant, la plupart des chefs d'entreprise ne sont «pas équipés émotionnellement pour faire face à ce changement», déclare Simões.
Les consultants, les banquiers d'investissement et les diplômés des écoles de commerce sont formés pour être analytiques et axés sur la maximisation de la valeur actionnariale, mais les dirigeants sont désormais censés être plus authentiques dans leurs interactions avec les clients, les employés et la société en général.
Voici quelques idées tirées de la discussion sur la façon dont les dirigeants peuvent changer leurs comportements et modifier leurs rôles pour créer un environnement de travail plus humain.
Définir un sens du but
"Les gens ne veulent pas être associés à des entreprises qui n'ont pas un objectif sociétal véritable et authentique, et des entreprises qui ne sont pas réelles et authentiques quant à la manière dont elles le réalisent", déclare Simões.
Lorsque Simões est devenu PDG de Global Private Banking chez HSBC, il a réfléchi au rôle de l'entreprise, qui devait être plus que « simplement enrichir les riches ».
Au milieu d'une restructuration qui provoquait beaucoup de roulement, d'incertitude et de changement au sein de l'entreprise, il voulait un objectif clair pour que tout le monde se rallie. « Je crois qu'une entreprise durable à long terme est une entreprise fondée sur un objectif, où nos employés sont heureux et où nous offrons un bon service à nos clients », dit-il.
Au départ, étant donné le manque de confiance dans le secteur bancaire, lui et son équipe se sont concentrés sur la création d'un meilleur service client et d'une excellente plateforme. L'objectif plus large est devenu d'inspirer les clients à apporter un changement positif dans le monde afin que l'organisation, les employés et les clients puissent tous avoir un plus grand impact sur le monde.
Créer une culture empathique
Transformer une entreprise en une entreprise qui a un impact émotionnel sur ses employés, ses clients et la société ne se fait pas du jour au lendemain. Cela nécessite de s'éloigner des normes commerciales traditionnelles et de s'ouvrir aux émotions sur le lieu de travail. L'empathie est essentielle au processus et à la création d'un environnement où les employés se sentent valorisés et encouragés à contribuer.
En tant que lobbyiste pour plus d'empathie dans la façon dont les entreprises technologiques conçoivent, dirigent et construisent leurs cultures, Parmar dit qu'elle recherche les déficits et les forces d'empathie d'une entreprise en mesurant des choses comme le nombre de fois qu'un PDG interrompt les gens lors d'une réunion et combien de copies cachées une entreprise a par employé par semaine. L'analyse de ces types d'interactions quotidiennes peut conduire à l'autoréflexion, à l'autocritique et à l'ouverture aux opinions des autres qui peuvent finalement conduire à un changement culturel.
"Le jour où vous pensez que vous êtes suffisamment responsable est le jour où vous cessez d'être responsable", déclare Parmar. "C'est vraiment un travail en cours."
L'empathie est une compétence acquise que tous les leaders peuvent développer. Il est facile de commencer avec de petits changements, comme passer de la référence aux employés en tant qu'atouts à des personnes qui peuvent aider à intégrer l'empathie au sein de l'organisation et avoir un impact à tous les niveaux.
«Les gens sous-estiment leur pouvoir de langage», dit Parmar.
Accepter la vulnérabilité
Cependant, la création d'un changement culturel significatif nécessite une intervention beaucoup plus profonde que la langue. Reconnaître que les employés ont des vies et des difficultés en dehors du lieu de travail devient de plus en plus important à mesure que les dirigeants créent un lieu de travail plus humain. L'attente que les employés peuvent consacrer de longues heures ne fonctionne que lorsque rien ne va mal à la maison.
Simões, qui a pris six mois de congé pour s'occuper de sa famille pendant la maladie d'un enfant, dit que les dirigeants doivent parler de leurs luttes domestiques. Le retour à la vie d'entreprise après un congé de maladie prolongé a été à la fois difficile et révélateur pour lui. Toujours aux prises avec des problèmes à la maison, il voulait discuter des choses qui comptaient vraiment pour lui avec ses collègues, mais ne le pouvait pas. Il a compris qu'il avait besoin de "créer un environnement où les 6,000 XNUMX personnes qui travaillent avec moi peuvent partager tout ce qui leur passe par la tête".
S'engager dans un dialogue authentique relie non seulement les employés les uns aux autres, mais aussi à leur travail. Les employés qui se sentent entendus, appréciés et compris se sentent également habilités à apporter le changement qu'ils souhaitent voir.
"Une fois que vous mettez les gens dans cet état de vulnérabilité et plus d'émotion - pas seulement d'empathie, mais dans un espace plus émotionnel - ils commencent à réfléchir à ce qui est pertinent pour eux en tant que personnes et donc à ce qu'ils veulent faire plutôt qu'à ce qu'ils pensent que les clients veulent de nous », déclare Simões.
"Les gens sous-estiment leur pouvoir de langage."— – Belinda Parmar, fondatrice et PDG de The Empathy Business
Se connecter en tant qu'êtres humains
Sortir les gens de leur zone de confort, où ils doivent apprendre à prendre des risques sans tout contrôler, est un excellent moyen d'aider les dirigeants et leurs employés à devenir plus vulnérables. "Ce que nous voulons faire, c'est inviter les gens à cesser de voir et de juger par la vue - en quelques secondes - ce qui se passe autour d'eux, et vraiment ouvrir leur cœur et leur intuition, et être présents et se connecter en tant qu'êtres humains", déclare Badenoch.
Lorsque les dirigeants sont capables de regarder au-delà des impressions initiales ou des titres qu'ils ont sur le lieu de travail, ils sont capables de se connecter les uns aux autres à un niveau personnel. Tour à tour, ils deviennent plus présents les uns envers les autres, « plus humains, joueurs, curieux, empathiques ». En puisant dans leur humanité, les dirigeants peuvent mieux voir et comprendre les autres, apprécier l'individualité et la différence, et créer une culture florissante d'unité et d'inclusivité.
"Lorsque les organisations comprennent que lorsque vous vous engagez davantage dans la conversation d'empathie, que vous la ressentez et que vous l'apprenez, le résultat est que vous allez avoir de meilleures relations avec les gens et que l'autre résultat est la collaboration, puis l'innovation", déclare Badenoch.
Inspirer l'innovation
"Nous sommes définitivement dans le voyage où nous apprenons à voir la vulnérabilité et le risque et l'inconnu comme une plaque tournante pour l'innovation", déclare Badenoch. La réalité est que les dirigeants d'aujourd'hui doivent être agiles dans un monde en constante évolution et inconnu, "prêts à tomber mille fois et à se relever".
En fin de compte, les PDG doivent évoluer pour continuer à grandir, inspirer les employés, apporter des changements tangibles et exploiter le pouvoir de l'empathie.
Les entreprises qui comprennent que l'émotion authentique, la vulnérabilité et l'empathie sont des outils puissants pour améliorer les bénéfices ainsi que l'engagement avec toutes les parties prenantes sont mieux placées pour naviguer dans les inconnues du monde des affaires en constante évolution. "Nous sommes à ce stade où si nous ne le faisons pas, nous restons en arrière", déclare Badenoch.
Regardez la conversation complète ici:
