Ce n’est un secret pour personne, les dernières années ont provoqué un bouleversement total du monde du travail. Les dirigeants et les employés ont été chargés de déterminer comment les nouvelles technologies s'intègrent dans les tâches quotidiennes et les plans généraux. Les exigences à distance, hybrides et au bureau, pour le meilleur et pour le pire, ont modifié notre façon de communiquer. Et l’accent accru mis sur l’équilibre entre travail et vie privée nous amène à modifier notre état d’esprit et nos priorités pour améliorer notre santé mentale.

Alors, où cela laisse-t-il les managers ?

Ce qui était autrefois un rôle facile à comprendre évolue désormais vers un rôle qui donne la priorité aux personnes qui effectuent le travail plutôt qu'à la personne qui les supervise.

Harvard Business Review identifie le passage de « manager » à « leader du personnel » et présente trois changements fondamentaux :

  • Un changement de pouvoir de "moi" à "nous".
  • Un changement de compétences de superviseur à coach de performance.
  • Un changement structurel de statique et physique au numérique et fluide.

Pour les membres YPO Carlos Tonnus, Président de Groupe Gi Holding, leader mondial du recrutement temporaire et permanent, de l'externalisation avancée, de la recherche et de la sélection, de la formation, de l'outplacement et du conseil en RH, cela signifie qu'il est plus important que jamais pour les managers d'être capables de diriger dans la complexité. Et même si le titre comporte désormais des objectifs et des exigences différents de ceux d'il y a à peine une génération, des adaptations simples existent.

Il partage son point de vue sur ce qu’il envisage de travailler avec les clients de Gi Group et sur les domaines dans lesquels il a réussi au sein de sa propre entreprise en s’adaptant à ce changement de rôle. 

Obtenez l’adhésion à votre mission et à vos valeurs le plus rapidement possible

Lorsqu’il s’agit d’attirer de nouveaux talents, dit Tonnus, compte tenu de la structure fluide de la culture de travail actuelle, il est impératif que les nouvelles recrues « s’approprient » la culture de l’entreprise le plus rapidement possible, quel que soit l’endroit où elles travaillent.

Il explique qu’au sein de sa propre entreprise, les trois premières années d’activité d’un employé sont celles où le turnover est le plus important. Mais dès la troisième année, ils constatent une fidélité beaucoup plus longue à long terme.

« Beaucoup de jeunes professionnels n’ont pas ce temps. Ils veulent aller plus vite, ils veulent apprendre davantage et réaliser davantage », explique Tonnus. "Mais pour vraiment comprendre notre entreprise, pour vraiment vivre nos valeurs et notre mission, cela prend plus de temps."

L'une des façons dont Tonnus et son équipe s'efforcent d'impliquer les employés est de fournir un accès plus direct au leadership. Dans leur cas, cela s'est traduit par un retour au bureau quelques jours par semaine, au lieu d'un fonctionnement entièrement à distance comme par le passé.

« Ces jeunes demandent un hybride. Ils veulent être ensemble », dit-il. "Ils veulent passer du temps avec l'équipe et surtout avec la direction."

Tonnus affirme que les moments critiques en face-à-face ne doivent pas nécessairement avoir lieu uniquement au bureau. En fait, il a chargé ses managers de simplement se réunir avec leurs équipes, quelque part en personne, permettant une flexibilité sur place.

Donnez la parole à vos employés et réagissez rapidement à ce qu’ils vous disent

Parallèlement à l’adhésion à la culture, les travailleurs d’aujourd’hui souhaitent que leur voix soit entendue. En passant du « moi » au « nous », Tonnus a mis en place des enquêtes trimestrielles auprès des entreprises. Les résultats sont partagés ouvertement, suivis de conversations, d'actions à court terme et de délais. Le passage à l’horaire hybride n’est qu’un des résultats de ces enquêtes.

"C'est tout, c'est très bien si vous répondez à une enquête", dit Tonnus. "Mais ensuite, le voir mis en pratique et voir où cela peut s'appliquer à votre travail, cela le rend tangible et vous gagnez la confiance de vos employés."

Soyez plus à l'aise de laisser les choses aller

Il ne s’agit plus pour votre équipe de travailler comme vous le faites, déclare Tonnus. Il s’agit plutôt d’accepter la façon dont ils peuvent travailler pour faire le travail.

« Pour les managers d’aujourd’hui, c’est à la fois un défi et une opportunité d’apprendre à mieux impliquer les professionnels », dit-il. « Il s’agit d’apprendre à déléguer et à donner de l’autonomie aux gens, tout en veillant à ce que chacun obtienne les résultats convenus. »

Comprendre les données et les outils que vos employés utilisent

Il est révolu le temps où les managers pouvaient parfaitement ignorer le fonctionnement des outils clés pour leurs équipes. Les responsables du personnel doivent comprendre les outils numériques afin de pouvoir garantir que leur équipe les utilise au mieux de leurs capacités. C’est là qu’intervient le passage de superviseur à coach de performance.

« Les outils, les logiciels, les systèmes ; il y a bien plus d’accès aux données et aux rapports qu’avant », déclare Tonnus. « Si vous ne savez pas comment les utiliser, vous ne serez pas en mesure de prendre la meilleure ou la bonne décision ni d’aider vos employés à le faire. »

L'empathie est essentielle

Quel que soit votre rôle en tant que leader, employé ou dirigeant exécutif, Tonnus souligne l’importance de l’empathie, une compétence qui devient de plus en plus vitale sur le lieu de travail d’aujourd’hui.

« Nous travaillons tous à distance, nous consacrons plus de temps à nous-mêmes et nous n’interagissons plus autant en face-à-face qu’avant, mais c’est tellement important », dit-il.

Être capable de comprendre les perspectives, les expériences et les émotions de vos employés – et de vos clients – est une qualité inestimable en tant que manager, surtout lorsque vous passez du « moi » au « nous », pour encourager plutôt que superviser, et comprendre les défis d’un paysage de travail plus fluide et numérique.