À la mi-décembre, j'étais dans une salle privée avec six PDG qui se réunissaient régulièrement pour se soutenir dans la réussite de chacun. Ce groupe est ensemble depuis un certain temps, donc leur partage était plus transparent que ce que vous pourriez trouver dans un rassemblement moins familier de pairs. Ce qui s'est passé, en moins d'une heure, illustre comment les dirigeants peuvent échanger leurs interprétations et leurs humeurs limitantes contre une histoire remplie de nouvelles possibilités et de choix plus percutants.
les zones sous-performantes de votre travail pour les endroits où des humeurs improductives opèrent ; les endroits où vous n'êtes pas optimiste, les choses changeront. Pour ce groupe de PDG, les préoccupations concernant le manque de leadership dans leurs équipes de direction étaient le sentiment indubitable. Reconnaître les domaines et les humeurs correspondantes, créés par une frustration et une déception de longue date, est la première étape pour développer des choix plus productifs.
Étape 2 : Soyez curieux à propos la manière dont vos humeurs et vos choix perpétuent le problème. Une bonne question pour alimenter votre exploration et votre responsabilité personnelle est : Qu'y a-t-il à propos de moi en tant que leader qui permet que cela se manifeste ? Par exemple, si vous n'êtes pas sûr que votre équipe soit suffisamment forte pour fonctionner de manière indépendante, demandez-vous si vous avez eu des conversations continues et transparentes sur vos préoccupations. Il est peu probable que votre situation change si vous ne prenez pas l'habitude d'explorer explicitement vos préoccupations avec votre équipe.
Voici quelques-unes des préoccupations partagées par les PDG lors de la table ronde, suivies de questions pour aider à assouplir leur certitude, tout en ouvrant la porte à de nouvelles possibilités en dehors de leur attention :
- "Il y a un manque de leadership dans mon équipe." Quelle norme utilisez-vous pour juger votre équipe comme manquant ? Avez-vous explicitement documenté votre opinion sur le bon et le mauvais leadership, y compris en discutant ouvertement de cette norme avec votre équipe ?
- « Mes dirigeants acceptent la médiocrité. » C'est votre opinion. Avez-vous directement observé comment ils gèrent les objectifs manqués avec leurs équipes respectives ? Que pourraient dire vos chefs d'équipe que votre interprétation omet ?
- "Mon équipe prend de mauvaises décisions." Est-ce qu'ils toujours prendre de mauvaises décisions ou certaines décisions ne fonctionnent tout simplement pas ? Comment utilisez-vous actuellement les décisions qui échouent comme opportunités d'apprentissage ?
- "J'ai besoin de nouvelles personnes si nous voulons évoluer." N'y a-t-il vraiment rien à faire pour développer les compétences de votre équipe actuelle ? Qu'est-ce qui est spécifiquement important pour eux d'apprendre à mieux performer à l'avenir ?
Étape 3 : Envisager de nouvelles possibilités pour changer positivement votre humeur. Après avoir décidé d'initier de nouveaux choix, demandez-vous : Quelles interprétations valorisantes de la situation puis-je faire émerger ? Voici un échantillon des idées du PDG :
- Je dois être plus explicite sur mes attentes, et mon équipe doit être impliquée pour influencer ces attentes.
- Je peux être plus curieux des facteurs qui contribuent à nos ratés. Les crises et les erreurs sont des opportunités d'apprentissage pour grandir et approfondir notre solidarité en tant qu'équipe.
- Je peux intégrer une analyse après action pour soutenir l'apprentissage de l'équipe lorsque les décisions tournent mal.
- Je dois assumer une plus grande responsabilité pour développer mon équipe.
Étape 4 : Générer des actions et de nouveaux comportements que vous vous engagez à mettre en œuvre pour créer une clarté commune et bâtir une équipe plus forte. Voici les engagements qui ont émergé de ce groupe de PDG :
- Je vais réfléchir à mon état d'esprit avant et après mes réunions d'équipe, donc je ne suis pas prédisposé à limiter les interprétations.
- Je chercherai des occasions de clarifier mes attentes là où j'ai été le plus frustré.
- Je veux être conscient de savoir si j'aide les choses à aller de l'avant ou si je reviens à blâmer mon équipe après que des problèmes surviennent.
- J'ai besoin de savoir comment développer mon équipe afin qu'elle puisse assumer plus de responsabilités.
Parfois, les dirigeants sont liés par des histoires qu'ils ne se sont même pas rendu compte qu'ils avaient acceptées ; des histoires déresponsabilisantes qui les emprisonnent dans le blâme, limitant leur capacité à voir les possibilités de changer leur situation. En interrompant le schéma de pensée qui les avait piégés, ces PDG ont commencé à se raconter une histoire plus convaincante ; celui qui les a inspirés à transcender leur frustration et à améliorer leur situation. Ils sont repartis avec une appréciation claire de leur responsabilité de développer leur équipe et engagés dans de nouveaux choix.
