Les données peuvent être interprétées de diverses manières.
Entre le 29 avril et le 6 mai 2019, YPO a mené une enquête auprès de ses membres - des directeurs généraux dans plus de 130 pays - pour avoir leur avis sur l'innovation et ce que cela signifie pour l'avenir de leurs entreprises.
Les découvertes du dernier Impulsion mondiale YPO ont été publiés le 23 mai et YPO a demandé à des experts de confiance de partager leurs réflexions sur ce que les données ont révélé.
Les clients stimulent l'innovation
L'une des principales conclusions est que les clients et les employés sont les principales sources d'inspiration pour l'innovation.
Les clients et les employés, plus que tout autre facteur, sont considérés par les PDG comme les principales sources d'inspiration pour l'innovation, soit plus du double de celles des consultants et des groupes de réflexion.
24 % ont identifié leurs collègues de niveau C comme des personnes qui les incitent à innover.
Les consommateurs ont toujours été la principale source d'innovation. La mauvaise nouvelle, c'est qu'il a fallu des décennies pour reconnaître leur rôle vis-à-vis de celui des producteurs innovateurs. La bonne nouvelle, nous avons maintenant de bons modèles pour intégrer les consommateurs dans le processus d'innovation.
Une symbiose est en train d'émerger qui permettra des modèles d'innovation et de production sans précédent.
Les PDG doivent toujours être à la recherche d'utilisateurs potentiels. Il s'agit d'une catégorie de vos consommateurs qui est antérieure à la demande du marché. Ils attendent un bénéfice élevé d'une solution et ont une grande capacité à innover.
Les solutions révolutionnaires ont tendance à provenir d'utilisateurs principaux. Les impliquer dans l'innovation collaborative est un moyen d'anticiper les technologies émergentes et les tendances du marché et de garder une longueur d'avance.
Investir dans l'innovation
Un pourcentage relativement important de PDG sont également extrêmement susceptibles de citer les produits, les processus internes et la technologie comme domaines qui bénéficieront d'investissements dans l'innovation au cours des 12 prochains mois.
4 PDG sur 10 ont cité les produits, les processus internes et la technologie comme extrêmement susceptibles de recevoir des investissements dans l'innovation au cours des 12 prochains mois ; plus que data/business intelligence, talent ou business development.
D'une part, nous voyons les dirigeants comprendre clairement qu'il est nécessaire de devenir plus innovants. Tout, d'essayer de faire évoluer leur culture pour devenir centrée sur l'innovation en adoptant une formation à la pensée conceptuelle pour leurs dirigeants, jusqu'à l'ouverture de centres d'innovation de la Silicon Valley par les sociétés Fortune 1000 mondiales. Cependant, cela laisse encore un grand vide en termes de compréhension de l'innovation qui convient à leur entreprise et de ce qu'ils doivent réellement faire.
Le défi que nous rencontrons avec beaucoup de dirigeants dans les organisations avec lesquelles nous parlons est qu'ils pensent encore trop en termes de solution d'innovation unique, « parier sur la maison ». Ce qui est, bien sûr, à la fois risqué et difficile à trouver.
Nous voyons plutôt des entreprises culturellement intrapreneuriales avec un état d'esprit de croissance et un accent sur l'apprentissage capables d'agir rapidement et de répondre aux besoins du marché. Ces entreprises ont sagement choisi d'investir de plus petits montants de plus de 1 million de dollars dans de nombreuses expériences, plutôt que de plus de 500 millions de dollars sur une grande, en faisant de multiples apprentissages itératifs et continus pour arriver au résultat escompté.
Les conseils de Finette aux PDG
- Les dirigeants doivent comprendre qu'à notre époque, avec un accès incroyable à tant d'outils, tels que l'IA et l'apprentissage automatique, par exemple, on peut vraiment changer sa façon de penser d'une innovation incrémentale de 10 % à une innovation 10 fois supérieure. Il y a tellement de possibilités et d'opportunités.
- Une évaluation clé que les dirigeants doivent faire pour concentrer leur innovation est de déterminer exactement où ils opèrent dans la pile et où doivent-ils opérer ? Construisent-ils un élément d'infrastructure dans le cadre de la pile ou exploitent-ils/vont-ils tirer parti de toute la pile et créer une valeur ajoutée au sommet ? Les dirigeants opèrent souvent sans savoir où ils ont de la force, de l'expertise ou de l'excès et où ils n'en ont pas. Pour innover avec succès, il faut avoir une idée claire de sa valeur fondamentale.
- Un changement de mentalité est souvent sous-estimé et pourtant essentiel. Un état d'esprit qui a peur de l'échec ne voudra pas expérimenter. Mais, celui qui est motivé par l'apprentissage aura soif d'essayer à nouveau. Les systèmes de croyance que nous avons sur l'innovation détermineront également le succès d'un projet ou d'une initiative. Il est important de se demander ce que "moi" et mon équipe pensent de ce que signifie l'innovation, de sa portée et de la manière dont elle est réellement réalisée.
Dans une large mesure, l'innovation à l'échelle mondiale devient culturellement unique. Par exemple, les personnes derrière les startups à Berlin et dans la Silicon Valley sont similaires. Cela dit, de réelles différences culturelles existent. Par exemple, il est plus facile d'échouer aux États-Unis qu'en Europe ou en Asie, à la fois structurellement et culturellement. Il existe de nombreux pays dans le monde où la faillite sera une marque contre vous à vie et vous conduira même en prison. Il est facile de voir comment cela affecterait profondément une culture d'entreprise vers une aversion au risque. Dans d'autres parties du monde en développement où nous voyons moins d'infrastructures, nous voyons également un esprit d'entreprise difficile à égaler. Ces startups doivent travailler beaucoup plus dur que dans d'autres pays, elles sont créatives et ont la ténacité pour réussir.
Types d'entreprises
Une autre constatation claire dans les données de Global Pulse est la différence entre les entreprises familiales, les entrepreneurs et les gestionnaires professionnels embauchés.
Les chefs d'entreprise familiale ont moins d'appétit pour le risque, attendent généralement que les autres innovent, sont moins susceptibles de planifier l'innovation et se concentrent davantage sur les processus internes.
Les entrepreneurs sont plus susceptibles d'être des innovateurs, d'avoir un plus grand appétit pour le risque et l'innovation et de considérer leurs propres entreprises comme innovantes. Ils sont également plus susceptibles d'investir dans l'innovation des talents.
Les gestionnaires professionnels sont plus susceptibles de reconnaître la nécessité d'innover et de planifier de manière proactive l'innovation, sont plus préoccupés par l'expérience client, mais plus hésitants à investir dans l'ensemble. Cela dit, les gestionnaires professionnels sont plus susceptibles que les entrepreneurs et les propriétaires d'entreprises familiales d'investir dans l'innovation des modèles d'affaires et l'innovation technologique.
Comparer des entrepreneurs fondateurs, des chefs d'entreprise familiale et des managers « professionnels » est délicat car c'est comme se demander qui est le meilleur athlète ? Un basketteur, un footballeur ou un champion de tennis ; la réponse est qu'ils ont tous des compétences et des capacités différentes parce qu'ils jouent à des jeux différents.
Si vous y réfléchissez, chaque entreprise familiale a été créée ou construite par un entrepreneur et si elles réussissent, elles sont dirigées par des cadres professionnels.
Je dirais que la recherche démontre clairement que les trois modèles de leadership d'entreprise apportent des forces différentes à leurs entreprises.
Entreprises familiales rivaliser sur une vision à long terme, la propriété patiente et ont tendance à être dans des industries plus stables, donc par définition, ils seront moins susceptibles de faire de l'innovation leur facteur clé de succès.
Ces leaders se concentrent sur eux-mêmes pour répondre aux besoins émotionnels de leur famille et des parties prenantes. Elles sont portées par des valeurs fortes et sont disproportionnellement classées parmi les meilleurs lieux de travail. Il est également important de souligner que les recherches montrent que 52 % des successeurs d'entreprises familiales (la prochaine génération) déclarent qu'ils auront probablement un objectif de leadership différent de celui de leurs prédécesseurs.
Entrepreneurs construisent quelque chose de nouveau, donc par définition ils innovent. Les entrepreneurs fondateurs se réveillent chaque jour en sachant qu'ils contrôlent leur propre entreprise et sont seuls responsables de la planification de la stratégie, des investissements et de la gouvernance qui feront leur succès. Ils ont créé une entreprise qui leur donne la liberté de réussir et leur permet de vivre leur vie à leur guise.
Les entrepreneurs qui réussissent sont une "majorité d'un" motivés par leur vision afin qu'ils n'aient pas à perdre de temps à se battre ou à planifier. Leur vision fournit une feuille de route de leurs plans et actions. Les entrepreneurs exploitent cet avantage en prenant des décisions rapides et en alignant leurs employés autour d'eux-mêmes et d'une vision partagée puissante.
Les gestionnaire professionnel comportement est qu'ils doivent se concentrer sur les compétences et les connaissances techniques parce qu'ils n'ont généralement pas le contrôle que leur procure la propriété. Cela signifie qu'ils se concentrent sur des tâches techniques telles que la planification stratégique pour créer le succès, et dans un marché dynamique, l'innovation est une grande compétence technique. Leur position ne leur donne pas non plus le pouvoir personnel dans l'organisation qu'un chef de famille et un entrepreneur ont naturellement.
Les conseils de Carlock aux PDG
- Développez votre leadership et votre planification stratégique sur vos points forts - une entreprise familiale a un avantage naturel pour construire des cultures solides et des relations à long terme qui soutiennent des relations puissantes avec les employés et les clients ;
- Exposez votre prochaine génération (successeurs) à une expérience de travail extérieure, à une école de commerce et à YPO afin qu'ils comprennent qu'il existe de nombreuses façons de gérer une entreprise familiale. J'encouragerais vos enfants à travailler pour un entrepreneur ou même à lancer leur propre entreprise afin que l'innovation et la créativité fassent partie de leur ADN de leadership ;
- Identifiez de nouvelles opportunités dans le cadre de votre planification stratégique et assurez-vous que les ressources (humaines et financières) sont disponibles. Récompensez ensuite les personnes qui exploitent ces nouvelles entreprises en versant des primes, en ne refusant jamais une idée et en promouvant les personnes qui font bouger les choses ;
- Enfin, et peut-être le plus important, chaque action que vous entreprenez consiste à soutenir la prise de risques, la créativité et l'autonomisation des personnes comme base de votre culture d'entreprise. Vous voulez que les gens vous voient non pas comme le fondateur, le propriétaire ou le dirigeant, mais comme le chef d'entreprise qui aide chaque membre de l'entreprise à développer l'entreprise de centaines de façons différentes chaque jour !
Conditions changeantes du marché
Les données de Global Pulse 2019 indiquent également l'évolution des conditions du marché, dans lesquelles plus que la technologie ou de nouveaux concurrents sont désormais considérés par les PDG comme perturbant leurs activités.
36 % tout à fait d'accord – l'évolution des conditions du marché
24 % sont tout à fait d'accord : la technologie perturbe leur activité
20 % tout à fait d'accord ; de nouveaux concurrents menacent leur modèle d'entreprise
Dans la plupart des industries, le marché est remodelé par des changements rapides, de nouveaux acteurs, des modèles commerciaux innovants et des technologies révolutionnaires.
La position et l'échelle ne sont plus des sources fiables d'avantage concurrentiel. Le véritable avantage concurrentiel d'une startup est sa capacité à répondre à un besoin client non satisfait, ou à une clientèle inexploitée.
Nos propres données montrent que les PDG pensent qu'ils ne sont pas suffisamment à l'écoute des besoins de leurs clients, qu'ils sont trop lents à réagir et qu'ils n'ont pas la tolérance à l'expérimentation et à l'échec nécessaire pour innover. L'accent mis actuellement sur la découverte et l'empathie des clients aide à favoriser une compréhension plus approfondie et à découvrir de nouveaux besoins non satisfaits tout en capitalisant sur les ressources et la portée du marché d'une grande organisation.
C'est le code que les organisations tentent de déchiffrer aujourd'hui.
Corboz sur la planification de l'innovation
La solution pour développer un ADN d'innovation est bien plus complexe que la mise en place d'un incubateur ou l'octroi d'un congé innovation aux salariés, ou d'une prime innovation. Les PDG doivent prendre en compte :
- Comment leur organisation se connecte au contexte et aux besoins des clients.
- S'ils ont une culture organisationnelle qui soutient la diversité et le travail d'équipe et une structure organisationnelle aussi plate que possible pour augmenter la flexibilité et la rapidité.
- S'ils sont à l'aise avec une culture qui soutient la nature exploratoire, incertaine et inutile de l'innovation. L'échec fait partie de l'innovation.
Corboz sur les différences régionales
Les marchés en développement travaillent sur des solutions autour de l'innovation frugale ou inverse, simplifiant les produits ou services trop complexes pour répondre aux marchés locaux avec des besoins et des désirs différents. Ils ont une compréhension approfondie des besoins des clients, ayant appris des échecs passés dans la mise en œuvre de solutions qui ne correspondaient pas au contexte local. Ces innovations trouvent désormais leur place sur des marchés matures, redéfinissant les frontières de certaines industries. Dans les marchés matures, l'accent est actuellement mis principalement sur l'innovation du modèle économique, c'est-à-dire la création d'un produit ou d'une solution en repensant le modèle économique, comme avec la fintech, l'insuretech, etc.
Lire le rapport complet
Le rapport complet Global Pulse 2019 offre plus de détails sur ce que pensent les directeurs généraux en matière d'innovation et sur ce qui est susceptible de recevoir des investissements. Retrouvez le rapport complet et les pièces justificatives ici : YPO Global Pulse 2019.
