Il y a des conversations dans la vie qui sont simplement plus difficiles que d'autres. Ils sont maladroits, un peu embarrassants et, tout simplement, ils vous mettent mal à l'aise. Que ce soit avec votre partenaire, votre patron ou même des membres indisciplinés de l'équipe, il arrive un moment où inévitablement vous vous retrouvez plongé dans une conversation embarrassante.
Ces conversations ne peuvent jamais être évitées ; en fait, ils sont nécessaires. Que vous ayez une conversation difficile avec votre partenaire qui mène à une relation plus épanouissante, ou une conversation difficile avec votre entraîneur qui se traduit par une meilleure moyenne au bâton, ils mènent tous à la croissance d'une manière ou d'une autre. Dans un monde des affaires obsédé par la croissance, qu'il s'agisse de revenus, d'effectifs, de bénéfices ou de géographies, ces conversations deviennent essentielles. Les affaires évoluent rapidement et nous itérons par sprints, ce qui signifie que votre équipe doit se déplacer tout aussi rapidement, renégociant rapidement ses limites et ses attentes. La réalité est que ces conversations sont évitées et que la croissance est ralentie, à la fois pour l'individu, l'équipe et l'entreprise.
Bien sûr, il est facile de les éviter, car pour la plupart, personne n'aime la confrontation ou blesser les sentiments de quelqu'un, mais être gentil n'atteint rien d'autre que l'incrémentalisme, et bien que les gains marginaux soient positifs, je suppose que vous cherchez à atteindre plus avec votre entreprise que des gains marginaux.
Si vous avez du mal à avoir ces conversations difficiles, voici quelques conseils que j'ai trouvés utiles au fil des ans.
Commencez à demander "et alors?" et pourquoi?"
- "Et alors?" Vous avez terminé une partie du projet, mais alors quoi ? Qu'est-ce que cela signifie pour notre équipe, notre client, notre public ou même notre stratégie ?
- "Pourquoi?" Pourquoi l'avez-vous abordé de cette façon ? Pourquoi est-ce le meilleur résultat ? Pourquoi avez-vous utilisé les personnes que vous avez utilisées ? Pourquoi avez-vous utilisé les ressources que vous avez utilisées ?
Créer une culture du challenge
Une culture de défi n'est pas nécessairement une culture de collègues concurrents, mais plutôt un environnement où les pairs se défient et se tiennent mutuellement responsables. Nous pouvons facilement nous plaindre à nos pairs et nous plaindre de problèmes de travail, ce qui est parfois nécessaire à la santé mentale émotionnelle, mais nous limitons cela aux premières minutes d'une conversation, puis nous nous mettons au défi d'aller de l'avant.
Neutraliser l'émotion
C'est plus facile à dire qu'à faire, mais les blocages, les insécurités et les griefs passés bloquent la croissance. C'est votre travail de déterminer comment créer de l'espace chez les autres pour la croissance. Si la personne à qui vous parlez devient émotive, honorez-la et reconnaissez ses sentiments. Ensuite, faites-leur savoir que vous leur faites confiance et croyez en eux et cette conversation difficile ne nie pas les réalisations précédentes.
Créer des espaces sûrs
Les conversations difficiles sont privées et doivent être traitées comme telles, une opportunité de vulnérabilité et d'honnêteté. Faites savoir à vos employés que l'échange n'est pas de la politique ou des jeux de bureau, mais plutôt un espace entièrement pour eux.
Gérer
Des conversations difficiles existent entre les hiérarchies, ce qui signifie que vous pourriez en avoir avec vos supérieurs, mais cela ne signifie pas que vous devez appeler votre patron, car personne de sensé ne le fera. Cependant, vous pouvez aligner les attentes, discuter de ce qui est attendu de vous deux et définir des points de contact non négociables qui tiennent toutes les parties responsables.
Ces cinq choses font d'énormes différences, mais elles ne se produisent pas dans les affaires aujourd'hui. L'un d'entre eux pourrait l'être, mais certainement pas tous, et le résultat est des taux d'attrition élevés et des équipes improductives qui manquent de motivation. Ayez des conversations difficiles et des discussions embarrassantes, ayez-les souvent. Finalement, vos employés vous en remercieront et vous ferez avancer votre entreprise, ce qui, en tant que leader, est ce que vous êtes ici pour faire.
Michael Cohen, membre de YPO, est directeur de l'exploitation de Whistle Sports. Il est titulaire d'un baccalauréat en finance et marketing de la Goizueta Business School de l'Université Emory. L'impact du comportement humain sur les entreprises et les organisations le fascine depuis longtemps. L'expertise de Cohen couvre les moyens de responsabiliser, d'inspirer et de créer collectivement de l'espace autour de nous dans le cadre de la stratégie de l'entreprise, des opérations, des finances, de la gestion des talents et des fonctions de direction. L'approche aide à développer des équipes transparentes et collaboratives qui stimulent la croissance du chiffre d'affaires et l'échelle des opérations tout en trouvant des gains d'efficacité et en augmentant la productivité. Son expérience couvre la banque d'investissement, le capital-investissement, le conseil et les startups.
