De nombreux dirigeants ont eu ce moment où ils se rendent compte qu'ils ne mènent plus la charge, mais voient plutôt leur entreprise bondir devant eux. C'est ce que John Hillen, membre YPO, et Mark D. Nevins, co-auteurs du nouveau livre "Ce qui se passe maintenant : réinventez-vous en tant que leader avant que votre entreprise ne vous dépasse», appelle un décrochage.
Hillen et Nevins définissent sept types de décrochages - objectif, travail d'équipe, parties prenantes, conduite du changement, autorité, concentration et développement du leadership - et aident les dirigeants à reconnaître quand ils sont dans un décrochage, à l'évaluer et à le résoudre, et à récupérer grâce à la réinvention.
Hillen a récemment proposé quelques réflexions aux chefs d'entreprise sur les stands et sur la manière de revenir en tête du peloton.
Y a-t-il une raison primordiale pour laquelle les dirigeants stagnent ?
Lorsqu'une organisation se développe, deux défis se posent au dirigeant : une complexité accrue et un besoin de plus grande sophistication, ce dernier étant une différence de nature et non d'échelle. En général, la plupart des dirigeants réussissent bien à gérer la complexité - ils ont des outils pour cela - mais accroître leur sophistication est un défi plus important. Ils excellent dans la gestion de la nouvelle complexité des affaires pour continuer à développer l'organisation, mais ils négligent d'appliquer le même degré de réflexion pour accroître leur capacité en tant que leader à diriger la nouvelle organisation au niveau suivant. Ils se concentrent sur le changement de l'entreprise plutôt que de se réinventer.
Pourquoi la plupart des dirigeants sont-ils mieux équipés pour gérer la complexité plutôt que la sophistication ?
Cela commence par la façon dont les chefs d'entreprise sont éduqués - et je dis cela en tant que professeur dans une école de commerce. Il y a quelques années, j'ai lu un excellent article dans "Harvard Business Review" sur la façon dont les écoles de commerce se sont égarées en passant la plupart de leur temps à former des étudiants à la science du leadership (méthodologie, analytique) tout en négligeant de leur apprendre à diriger dans l'environnement très humain dans lequel les affaires se déroulent. Le leadership ne s'exerce pas à l'intérieur d'une formule ! Il se déroule dans des situations incomplètes, inexactes, parfois déroutantes, pleines d'émotion et de comportements inhabituels. Les dirigeants disposent rarement de tout le temps et des informations dont ils ont besoin pour prendre la décision « parfaite ». Ils doivent apprendre à comprendre la nature de la réussite à travers les autres dans une entreprise entièrement humaine - qui est la seule caractéristique que chaque organisation a en commun.
Lequel est le plus courant des sept étals ?
Les leaders relativement nouveaux ont tendance à éprouver des difficultés à atteindre leurs objectifs, à diriger le changement et le travail d'équipe, car ce sont les types de défis auxquels ils sont confrontés à ce stade de leur carrière.
En fin de compte, le décrochage le plus important - et le plus utile à la croissance d'une entreprise s'il est reconnu et traité - concerne ce que nous considérons comme l'art le plus élevé du leadership : développer des leaders. Il est courant que les dirigeants soient tellement absorbés par la gestion de l'entreprise d'aujourd'hui qu'ils ne prennent pas le temps de constituer l'équipe qui dirigera l'entreprise de demain. Les leaders doivent se sentir à l'aise de laisser les autres atteindre leurs objectifs, afin qu'ils puissent eux aussi devenir des leaders. Ne pas le faire peut arrêter une entreprise dans son élan.
Pourquoi un leader devrait-il catégoriser les parties prenantes de l'organisation ?
Il s'agit de savoir où dépenser le plus de temps et d'énergie de manière rentable. Les dirigeants doivent passer de la gestion de ce que nous appelons vers le bas et dans les circonscriptions (personnel, fournisseurs, sous-traitants, etc.) à la gestion des parties prenantes (actionnaires, investisseurs, médias, analystes, futurs clients, etc.) - c'est-à-dire de des gens qu'ils peuvent contrôler à des gens qu'ils ne peuvent pas contrôler. Cela nécessite un ensemble de compétences différent et ils ne sont souvent pas formés pour cela.
Pourquoi pensez-vous que le PDG devrait agir en tant que directeur des explications, directeur des valeurs et directeur de la philosophie ?
Bref, parce que les gens s'y attendent. Si vous êtes le dirigeant d'une entreprise qui rencontre des problèmes éthiques ou philosophiques, vers qui les gens se tournent-ils pour obtenir des éclaircissements ? Les dirigeants possèdent la culture, la philosophie et le système de valeurs de l'organisation et ils doivent être en mesure de les expliquer. Par exemple, après la violation de données de Target il y a quelques années, le PDG a choisi de ne pas se rendre devant le Comité sénatorial américain sur la magistrature lors de son audition sur la vie privée à l'ère numérique pour expliquer comment la violation s'est produite et a plutôt envoyé le directeur financier. Deux semaines plus tard, le conseil d'administration a licencié le PDG et placé le directeur financier au premier rang. Comme Mark Zuckerberg l'a récemment découvert, si vous êtes le leader, vous ne pouvez pas déléguer la philosophie, l'éthique ou les valeurs.
Quelle erreur les dirigeants commettent-ils souvent lorsqu'ils se rendent compte qu'ils sont dans une impasse ?
Ils doublent les compétences qui ont fait leur succès. Ils pensent: "Quelque chose ne fonctionne pas, alors je dois travailler plus dur." Ce qu'ils doivent vraiment faire, c'est se réinventer et acquérir un nouvel état d'esprit et de nouveaux comportements.
Les clés sont la conscience de soi et l'autoréflexion. Les dirigeants doivent comprendre qu'il est normal d'être vulnérables et se demander s'ils ont ce qu'il faut. Je suggère de demander à vos employés comment les choses se passent dans leur région, ce que vous devez faire différemment et ce qu'ils attendent de vous. Ne craignez pas que ce soient des signes de faiblesse ; au contraire, ce sont les actions d'un leader confiant.
