"Il ne manque pas de cadres intelligents et talentueux, mais beaucoup d'entre eux n'ont pas la capacité, la volonté et le courage d'endurer", déclare le président-directeur général de Full Circle Africa et membre de YPO. Vishal Agarwal.
En tant qu'ancien cadre supérieur mondial de General Electric ainsi que partenaire principal chez PwC, Agarwal a appris que réussir aux plus hauts niveaux ne se limite pas à faire des chiffres. Il s'agit de gérer les émotions, de comprendre la culture au sein d'une culture, de cartographier les parties prenantes, de diriger par des actions, de surmonter la déprime et plus encore.
Agarwal explique comment relever les défis des rôles de leadership d'entreprise et son nouveau livre, "Donner pour recevoir."
Comment définiriez-vous donner pour obtenir ?
Donner a été l'âme de la façon dont j'ai réussi en tant que négociateur commercial. Ce que j'ai appris, c'est qu'en donnant le premier dans une négociation, j'ai toujours eu. Je ferais d'abord une proposition et cela m'a vraiment aidé. Qu'il s'agisse de naviguer dans une culture, de faire face à l'épuisement professionnel ou d'obtenir la confiance des équipes, cela m'a vraiment été bénéfique d'appliquer cette valeur de négociation à ma vie professionnelle quotidienne.
Sur quoi les dirigeants devraient-ils se concentrer pour obtenir ?
Tout le monde veut quelque chose. Ils veulent de meilleurs prix, des bonus plus importants, des produits plus rapides et une excellente qualité. Ils veulent juste, veulent, veulent. Que dois-je donner de plus ? La réponse est la confiance et les relations. Si nous nous concentrons sur l'établissement de la confiance et l'approfondissement de nos relations, nous cesserons de nous prendre. Et si vous voulez de la confiance et des relations avec votre équipe, vous devez leur donner la confiance et la relation.
Quel est le rôle des dirigeants aujourd'hui ?
Mon travail consiste à braquer le flambeau sur mes équipes, à les élever, à construire de grandes équipes, à les responsabiliser et à trouver, nourrir et créer des zones sûres pour les talents. Je dis depuis de nombreuses années à mes équipes : « Je travaille pour vous. Que puis-je faire pour vous?" C'est le seul travail des dirigeants aujourd'hui.
Comment les dirigeants peuvent-ils tirer le meilleur parti de leurs équipes ?
Si nous prêtons attention aux réalités de la culture dans une culture, nous ferons mieux avec notre talent. Nous embauchons ces gens formidables, dépensons beaucoup d'argent pour eux, puis les réduisons chaque jour dans notre entreprise. Nous les isolons, nous n'en faisons pas un environnement sûr, nous remettons en question leurs antécédents ou nous ne les responsabilisons pas suffisamment. Nous avons aussi tendance à privilégier les ambassadeurs, des salariés qui s'inscrivent tout de suite à notre programme. Nous donnons plus de travail aux étoiles brillantes et nous oublions nos sceptiques. Nous écartons complètement nos détracteurs et souhaitons qu'ils s'en aillent. Si vous allez et soutenez ces détracteurs, la valeur pour votre entreprise sera énorme.
Comment les dirigeants peuvent-ils surmonter la déception ?
Peu importe que vous soyez le PDG d'une entreprise familiale ou le PDG de Merck, vous vous rendez sans aucun doute au travail en vous sentant déprimé certains jours. Ce que vous pensiez être votre appel de carrière par rapport à ce que vous faites tous les jours pourrait être mal aligné. Plutôt que d'être déçu par cela, complétez ce qui vous déçoit. Essayez de recréer votre rôle au bureau et de trouver des choses qui complètent bien votre vie mondaine. Que vous aimiez l'art, la chanson, la philanthropie, le mentorat ou le sport, trouver ce débouché pour vous-même qui crée un équilibre est vraiment important.
Pourquoi devons-nous naviguer tous ces défis?
Toutes ces choses dont je parle dans le livre sont en fait des choses que nous aimerions ne pas avoir dans nos entreprises. Vous avez besoin d'un lieu de travail simplifié que vous construisez en tant que leader où les gens se soutiennent mutuellement, apprennent, grandissent et font du bon travail ensemble, ne se sentent pas dépassés et se sauvent mutuellement de l'épuisement professionnel. Vous devez l'éradiquer de votre culture d'entreprise car cette culture d'entreprise implacable d'antan n'appartient plus.
Comment un leader devrait-il être un lion ?
Chaque visiteur veut voir un lion lors d'un safari. Pourquoi le lion est-il important ? J'ai passé du temps à observer le langage corporel du lion et à comprendre l'ADN. Les gens ont l'impression que le lion est féroce, bruyant et agressif. Tout le monde veut être le lion, mais je vois tout le temps un langage corporel de chèvre autour de moi - dans les équipes, chez les cadres, chez les juniors, chez les assistants de direction. Cette image vivante de deux types de comportement très différents, et comment nous sommes tous des chèvres ou des lions au travail, c'est ce que j'essaie de peindre dans le livre. Regardez une chèvre se faire abattre et remarquez comment la tête descend. Regardez un lion se faire tranquilliser et vous verrez comment le langage corporel naturel du lion est en train de s'élever. Lorsque vous êtes coincé, lorsque les choses sont difficiles, c'est la façon dont vous vous comportez qui compte. La royauté du lion, le langage corporel du lion, la confiance du lion comptent vraiment. Ce n'est pas la partie agressive mais la confiance, la façon dont nous nous comportons et dont nous menons nos carrières est ce que j'appelle les dirigeants à encadrer leurs équipes et à attendre de nous-mêmes.
Agarwal parle à L'Afrique s'enflamme, l'un des 50 programmes organisés au cours de l'édition 2018 Semaine de l'innovation YPO.
