Les dirigeants prennent des décisions chaque jour, dont beaucoup nécessitent beaucoup de temps pour analyser et débattre des avantages et des inconvénients avant de choisir la bonne option. Lorsqu'il s'agit des choix les plus difficiles, il peut sembler que faire des compromis est inévitable. Pourtant, il y a des moments où les compromis sont trop grands et la solution n'est pas assez bonne. Les entreprises confrontées à deux options inadéquates peuvent avoir besoin d'aller au-delà du processus de prise de décision pour mettre l'organisation dans une meilleure position pour gagner.
Jennifer Riel, professeur auxiliaire à la Rotman School of Management de l'Université de Toronto et co-auteur de "Créer d'excellents choix : un guide du leader pour la pensée intégrative», recommande une approche différente : la pensée intégrative. Introduit pour la première fois dans "The Opposable Mind" par Roger Martin, directeur du Martin Prosperity Institute et ancien doyen de la Rotman School of Management, la pensée intégrative utilise des idées opposées comme base de l'innovation. Dans "Creating Great Choices", Riel et Martin exposent la méthodologie en quatre étapes qui peut être appliquée à pratiquement n'importe quel contexte ou industrie, ainsi qu'illustrent des exemples de réussite et proposent des étapes concrètes pour utiliser cette approche de résolution de problèmes. Riel parle de la pensée intégrative et de son nouveau livre avec YPO.
Qu'est-ce qui distingue la pensée intégrative de la pensée de compromis ?
Le fondement de toute stratégie d'entreprise est l'idée que vous devez faire des compromis. Il y a certaines situations dans lesquelles faire le compromis ne semble pas susceptible d'aider l'organisation à gagner ; le compromis est tout simplement trop important à faire ou ne résout pas réellement le problème. La pensée intégrative utilise la tension générée par les compromis pour créer une nouvelle et meilleure réponse qui vous rapproche réellement de la résolution du problème. La pensée intégrative combine l'acte de plonger profondément dans les modèles opposés qui sont déjà sur la table avec une compréhension que votre travail consiste à les utiliser comme matière première pour créer une nouvelle valeur qui n'existe pas aujourd'hui.
Cette approche nécessite-t-elle un processus décisionnel différent ?
Lorsque nous pensons à un processus de prise de décision typique dans une organisation, nous commençons par réunir les décideurs dans une salle pour discuter du problème et des options. Très souvent, nous finissons par débattre de laquelle de ces options nous pensons être la bonne réponse. Nous faisons un tas d'analyses, déterminons les avantages et les inconvénients des différentes réponses, commençons à faire les compromis que nous devons faire, déterminons quelle réponse choisir, puis disons à l'organisation d'exécuter.
La pensée intégrative commence toujours par l'identification du problème, mais demande ensuite très rapidement : "Quelles sont les deux réponses extrêmes et opposées qui pourraient résoudre ce problème ?" Au lieu de faire le pour et le contre, nous nous concentrons sur ce qui fonctionne pour chacune de ces réponses opposées. La deuxième étape consiste à examiner les deux modèles et à explorer la tension entre eux. La troisième étape est l'aspect créatif. Au lieu de dire "comment puis-je '; '; ; entre les options sur la table, " vous dites, " comment puis-je utilisé les options sur la table comme matière première pour m'aider à générer quelques possibilités plutôt qu'une seule bonne réponse. » La quatrième étape consiste à expérimenter, à jouer avec les possibilités pour les améliorer, puis à choisir finalement la possibilité sur laquelle parier.
Y a-t-il des pièges courants à éviter ?
Le plus grand écueil est de croire qu'il n'y a pas de meilleure réponse. Très souvent, nous avons l'impression d'avoir la bonne réponse. Si quelqu'un a la réponse opposée, cela peut sembler être une menace et un défi personnel. Nous voyons souvent la tension des idées opposées comme une mauvaise chose. Nous voulons parvenir à un consensus total et gracieux. Ce désir naturel de consensus et de fermeture est un énorme piège lorsqu'il s'agit de créer de nouvelles réponses. Le consensus à la fin est important, mais nous devons passer par un peu de désaccord pour y arriver.
Un autre écueil consiste à essayer de mettre toutes les options sur la table et de les analyser toutes de la même manière. Nous avons trouvé qu'il y a un réel pouvoir à travailler simplement dans les extrêmes. Le troisième écueil serait de ne pas tester vos idées. Chaque idée, aussi géniale soit-elle, peut s'améliorer avec la contribution. Être ouvert à l'idée que tout ce que vous essayez - même si vous pensez que c'est fantastique - vous pouvez l'expérimenter, vous aidera à créer une meilleure réponse.
Quelle a été la chose la plus surprenante que vous ayez apprise en travaillant avec cette approche ?
Lorsque vous cherchez à comprendre les modèles, il n'y a pas grand-chose à gagner de la mentalité typique du pour et du contre. Regarder les aspects négatifs des modèles nous donne l'impression d'être rigoureux, mais lorsque nous commençons à nous concentrer sur ce qui ne fonctionne pas, il est difficile de passer à la génération de meilleures réponses ou d'imaginer que le problème peut être résolu. Nous vous demandons de vous concentrer entièrement sur les points positifs des deux modèles. Parce que les modèles sont opposés, vous capturez en fait les points négatifs de chaque modèle car ils sont très souvent les points positifs de celui qui s'oppose. Cela vous permet simplement de le faire d'une manière qui vous maintient dans un état d'esprit plus génératif. Ensuite, vous pouvez utiliser les tests de la quatrième étape pour être vraiment concret et rigoureux pour surmonter les défis du modèle.
Quels sont les plus grands avantages de cette approche ?
Chaque PDG digne de ce nom reconnaît l'importance de la diversité de pensée dans l'organisation. Le défi est que dans de nombreuses organisations, il y a une seule fonction ou un groupe de personnes qui ont tendance à avoir la plus grande influence. Le fait d'avoir un processus de réflexion intégrative permet de tirer plus facilement parti de voix plus diverses dans l'organisation et de reconnaître qu'il est vraiment utile d'avoir plusieurs points de vue autour de la table pour résoudre le problème. C'est un autre outil de réflexion qui est plus susceptible de donner de nouvelles idées, de vous aider à établir de nouvelles connexions, de vous aider à voir différemment le problème. Et c'est ce que vous recherchez vraiment : des moyens de perturber les modes de pensée du statu quo et de vous aider à innover dans la façon dont vous avez des conversations et la façon dont vous résolvez les problèmes.
