J'ai eu beaucoup de chance au cours de ma carrière d'avoir des conversations significatives avec des centaines de propriétaires d'entreprises du marché intermédiaire du monde entier. Au cours des 30 premières années de ma vie professionnelle, j'ai possédé et dirigé des entreprises qui ont fourni des talents à des entreprises dans une grande variété d'industries. En tant que président ou président de diverses organisations, j'ai eu l'occasion de discuter d'enjeux, de défis, de problèmes et d'opportunités avec les propriétaires et la haute direction. Au cours des deux dernières années, j'ai également eu l'occasion de rencontrer et d'approfondir la réalité de dizaines de propriétaires d'entreprise, ainsi que d'apprendre des centaines d'entreprises que FortéONE a aidées au cours de nos 15 premières années.
Les leçons que les propriétaires identifient qu'ils ont apprises ne sont généralement pas uniques mais répétées par chef d'entreprise après chef d'entreprise. J'ai réduit ces leçons les plus courantes à un top cinq :
Première leçon : rassemblez des talents qui différencient votre entreprise des autres
Cette leçon semble être presque universelle avec les propriétaires d'entreprise. Cela semble assez basique, mais trop d'entreprises ne donnent à ce concept que des paroles en l'air. La stratégie et l'exécution tactique dans la manière dont les employés sont attirés, sélectionnés, gérés, développés, rémunérés et engagés ne sont pas centrées au même degré sur les autres domaines de l'entreprise. Il y a peu de résultats, voire aucun, pour la plupart des entreprises qui ne dépendent pas des personnes qui y sont employées. Dans de nombreuses entreprises, les personnes représentent le coût le plus important et ont un impact considérable sur tous les résultats de l'entreprise. La tolérance des performances médiocres ou mauvaises est contagieuse et forme trop souvent une culture qui n'est pas voulue. À l'inverse, les entreprises qui réfléchissent à la façon dont elles trouvent des talents extraordinaires - et les encouragent à réussir au mieux de leurs capacités - ont un énorme avantage sur le reste du domaine.
Leçon XNUMX : Différer de traiter avec un employé « en difficulté »
Dans une catégorie très proche, la deuxième leçon - et peut-être le premier regret - que les dirigeants d'entreprise ont partagé lorsqu'ils réfléchissent à leur carrière est qu'ils ont attendu trop longtemps avant de demander à un employé "en difficulté" de partir. Parfois, les employés ne respectent tout simplement pas les normes requises; d'autres fois, les résultats sont acceptables mais le comportement nuit à l'organisation. Dans les deux cas, le chef d'entreprise savait depuis un certain temps qu'il devait vraiment bouger, mais il n'a tout simplement pas fait le changement. Le coût est presque toujours bien au-delà de la mesure financière du salaire et des avantages sociaux. Le mauvais moral autour de l'employé problématique, les problèmes cachés des clients, les coûts de productivité et de nombreux autres coûts non mesurés font que la mauvaise personne est tolérée depuis trop longtemps.
Presque toujours, lorsqu'une action est finalement entreprise, c'est comme enlever un cancer. Des problèmes cachés qui couvaient sont découverts et il devient douloureusement évident que cette action aurait dû être entreprise bien avant. Le nouveau départ et la reconnaissance que des mesures ont été prises ajoutent une énergie formidable à une équipe qui savait dans son cœur que cela devait arriver. Même les grands interprètes avec les meilleurs résultats mais une mauvaise culture ont tendance à être un énorme ajout par soustraction, et l'effet net compense largement la transition d'une sortie bien planifiée.
Troisième leçon : Savoir comment l'entreprise gagne - et perd - de l'argent
La troisième leçon que beaucoup trop de propriétaires reconnaissent est qu'ils ne comprennent pas vraiment ce qui est rentable et ce qui ne l'est tout simplement pas. Ils jugent la performance de l'entreprise par le résultat net. C'est un bon point de départ, mais se contenter d'un montant en dollars plutôt que d'un pourcentage de revenus dans l'échelon supérieur de vos repères de l'industrie pourrait masquer des problèmes qui rendent plus difficile la croissance ou la résistance aux ralentissements qui surviennent pendant des cycles difficiles.
Un exemple parfait de cela est la réalité souvent répétée des gros clients qui sont considérés comme précieux et cruciaux mais qui ont des marges si minces. Lorsqu'une analyse appropriée est appliquée, il s'avère qu'ils ne sont pas rentables. Comprendre votre structure de coûts réels et les facteurs ayant une incidence sur la rentabilité par offre de produit ou de service est essentiel pour maximiser le potentiel de toute organisation. Sans ces informations, il est très difficile de prendre des décisions judicieuses sur des questions telles que la tarification, l'investissement dans les actifs, où investir dans la croissance ou la manière de concevoir des récompenses appropriées. D'autres symptômes de ce problème sont les entreprises qui ne maîtrisent pas les rotations appropriées d'un SKU, comment minimiser les stocks ou même comment gérer leurs prix par rapport à tous les facteurs qui ont un impact sur le retour réel sur les biens ou les services. vendu.
Quatrième leçon : Échec de la communication stratégique
Une incapacité totale à communiquer stratégiquement est quelque chose que j'ai vu répété d'innombrables fois. Toutes les entreprises communiquent en permanence. Peu le font avec une planification concernant la cohérence du message avec leur mission, leurs valeurs, leurs objectifs, les cibles de la communication et sa fréquence. Je dirais qu'un plan de communication bien exécuté est le fondement même de la réalisation de la mission d'une entreprise. Le bon plan de communication stratégique pose également les bases de la culture, qui évolue soit pour combler un vide, soit selon une trajectoire bien définie renforcée par un plan de communication. L'une des demandes les plus courantes que nous recevons est d'aider à établir ce que nous aimons appeler « une culture de la performance ». La demande est rarement formulée ainsi, mais les symptômes décrits et observés réclament cette initiative. La création d'une culture de la performance va bien au-delà des communications, mais sans une stratégie de communication planifiée et exécutée, il y a peu d'espoir de créer cet environnement puissant dans une entreprise qui favorise la réussite maximale.
Cinquième leçon : incapacité à identifier et à réagir constamment et rapidement aux tendances du marché
Cet échec se produit de plusieurs façons, notamment en n'ajustant pas votre structure de vente, vos propositions de valeur, votre personnel et vos systèmes de récompense pour reconnaître les changements et les opportunités du marché. Aujourd'hui plus que jamais, les marchés évoluent constamment et la capacité d'identifier l'impact de ces changements et de s'adapter en conséquence peut donner à votre entreprise un avantage significatif sur la concurrence.
À titre d'exemple, une entreprise que nous avons récemment aidée a reconnu un changement dans son secteur d'acheteurs de première ligne à un acheteur exécutif de niveau supérieur dans une industrie en consolidation. La nature même de l'acheteur et de ce qu'il recherchait changeait fondamentalement. La capacité de ce client à reconnaître ce changement et à reconfigurer sa proposition de valeur et sa structure de vente pour y répondre lui a valu une longueur d'avance significative sur ses concurrents. La capacité de repérer ces tendances et de réagir en conséquence ne se produit pas par hasard. Cela nécessite un leadership qui crée la culture et l'infrastructure appropriées pour rechercher ces changements subtils et s'adapter.
Je pourrais passer une journée à approfondir chacune de ces cinq leçons communes et partager de nombreuses histoires de guerre. Certaines entreprises ont prospéré parce qu'elles avaient bien fait les choses, mais beaucoup trop d'entre elles ont dû souffrir jusqu'à ce qu'elles reconnaissent la leçon et l'abordent avec leur propre plan de changement. Pensez à votre entreprise et à vos performances dans ces cinq domaines communs de danger et d'opportunité. Que pouvez-vous faire aujourd'hui pour mettre en place des actions qui vous permettront de raconter des histoires de réussite sur la façon dont vous avez évité les cinq erreurs les plus courantes commises par les propriétaires d'entreprise ?
Bob Goodman est le président de FortéONE et membre YPO depuis 1991. Il a été consultant et PDG et a développé des entreprises de services professionnels internationalement. Goodman a été président de la division Asie-Pacifique d'Hudson Highland avec un chiffre d'affaires de 400 millions de dollars et PDG de Exploitation de Manpower en Ontario, au Canada. Il a également été président des activités australiennes de Manpower, dont il est issu 25 à 230 millions de dollars en trois ans.
