No es ningún secreto que los últimos años han provocado una agitación total en el lugar de trabajo. Tanto a los líderes como a los empleados se les ha encomendado la tarea de descubrir cómo la nueva tecnología encaja en las tareas diarias y en los planes generales. Los requisitos remotos, híbridos y en la oficina, para bien o para mal, han alterado la forma en que nos comunicamos. Y un mayor enfoque en el equilibrio entre el trabajo y la vida personal nos hace cambiar nuestra forma de pensar y nuestras prioridades para mejorar nuestra salud mental.

Entonces, ¿dónde deja eso a los directivos?

Lo que alguna vez fue una función fácil de entender ahora está evolucionando hacia una que prioriza a las personas que realizan el trabajo más que a la persona que las supervisa.

Harvard Business Review identifica el cambio de “gerente” a “líder de personas” y establece tres cambios fundamentales:

  • Un cambio de poder de "yo" a "nosotros".
  • Un cambio de habilidades de supervisor a entrenador de desempeño.
  • Un cambio estructural de estático y físico a digital y fluido.

Para miembros de YPO Carlos Tonnus, Presidente de Explotación del grupo gi, líder mundial en dotación de personal temporal y permanente, subcontratación avanzada, búsqueda y selección, formación, recolocación y consultoría de recursos humanos, eso significa que es más importante que nunca que los directivos puedan liderar a través de la complejidad. Y aunque el título ahora viene con objetivos y requisitos diferentes a los de hace apenas una generación, existen adaptaciones simples.

Comparte ideas sobre lo que ve al trabajar con los clientes de Gi Group y dónde ha tenido éxito dentro de su propio negocio al adaptarse a este cambio de rol. 

Obtenga aceptación de su misión y valores lo más rápido posible

Cuando se trata de incorporar nuevos talentos, Tonnus dice que con la estructura fluida de la cultura laboral actual, es imperativo que los nuevos empleados "capten" la cultura de la empresa lo más rápido posible, desde dondequiera que trabajen.

Explica que dentro de su propia empresa, los primeros tres años de la carrera de un empleado es donde se observa la mayor rotación. Pero al tercer año, ven mucha más lealtad a largo plazo.

“Muchos jóvenes profesionales no tienen ese tiempo. Quieren avanzar más rápido, quieren aprender más y lograr más”, afirma Tonnus. "Pero para entender realmente nuestra empresa, para vivir realmente nuestros valores y nuestra misión, se necesita más tiempo".

Una forma en que Tonnus y su equipo están trabajando para involucrar a los empleados es brindándoles un acceso más directo al liderazgo. En su caso, esto ha significado regresar a la oficina unos días a la semana, en lugar de operar de forma totalmente remota como lo habían hecho en el pasado.

“Estos jóvenes piden un híbrido. Quieren estar juntos”, afirma. "Quieren pasar tiempo con el equipo y especialmente con el liderazgo".

Tonnus dice que el tiempo crítico cara a cara no tiene por qué tener lugar únicamente en la oficina. De hecho, ha encargado a sus gerentes que simplemente se reúnan con sus equipos, en alguna parte en persona, lo que permite flexibilidad en la ubicación.

Dé voz a sus empleados y reaccione rápidamente a lo que le digan.

Además de la aceptación cultural, la fuerza laboral actual quiere que se escuche su voz. Al pasar del “yo” al “nosotros”, Tonnus ha implementado encuestas trimestrales a las empresas. Los resultados se comparten abiertamente, seguidos de conversaciones, acciones a corto plazo y plazos. El cambio al horario híbrido ha sido sólo uno de los resultados de estas encuestas.

"Todo está bien si realizas una encuesta", dice Tonnus. "Pero luego verlo puesto en práctica y dónde puede aplicarse a su trabajo, eso lo hace tangible y se gana la confianza de sus empleados".

Siéntete más cómodo dejando ir las cosas

Ya no se trata de que tu equipo trabaje como lo haces tú, dice Tonnus. Más bien, se trata de que usted acepte cómo pueden trabajar para realizar el trabajo.

"Para los gerentes de hoy, aprender a involucrar mejor a los profesionales es a la vez un desafío y una oportunidad", afirma. "Es aprender a delegar y dar autonomía a las personas, y al mismo tiempo garantizar que todos cumplan con los resultados acordados".

Comprenda los datos y las herramientas que utilizan sus empleados

Atrás quedaron los días en que los gerentes podían ignorar felizmente cómo funcionan las herramientas clave para sus equipos. Los líderes de personas deben comprender las herramientas digitales para poder asegurarse de que su equipo las utilice lo mejor que pueda. Aquí es donde entra en juego el cambio de supervisor a entrenador de desempeño.

“Las herramientas, el software, los sistemas; hay mucho más acceso a datos e informes que antes”, afirma Tonnus. "Si no sabes cómo usarlos, no podrás tomar la mejor decisión ni la correcta ni ayudar a tus empleados a hacerlo".

La empatía es fundamental

Independientemente de su papel como líder de personas, empleado o líder ejecutivo, Tonnus enfatiza la importancia de la empatía, una habilidad que se está volviendo cada vez más vital en el lugar de trabajo actual.

“Todos trabajamos alejados, nos dedicamos más tiempo a nosotros mismos y no interactuamos cara a cara tanto como antes, pero es muy importante”, afirma.

Ser capaz de comprender las perspectivas, experiencias y emociones de sus empleados (y de sus clientes) es un rasgo invaluable como gerente, especialmente cuando hace el cambio del "yo" al "nosotros", para alentar en lugar de supervisar, y para comprender los desafíos de un panorama laboral más fluido y digital.