Según una encuesta realizada por El Instituto de Planificación de Salida, el 80% de los propietarios de empresas no tienen planes de salida por escrito y el 50% no ha realizado ningún plan de salida.
Noé Berkson, Socio Director en Socios de capital de Austin que opera e invierte en la intersección de fintech y servicios financieros, no es sorprendente.
“A medida que las personas inician un negocio, muchas personas no se ven haciéndolo para siempre, pero uno puede estar tan arraigado en el funcionamiento diario de su negocio que nunca tiene tiempo para implementar ese plan y pensar en eso”, dice.
Con Michelle Cordeiro Grant, Fundador y director ejecutivo de una empresa de bebidas para el bienestar, GORGIE, Berkson habló sobre su trayectoria empresarial en una conversación moderada por Maelle Gavet, Director general de TechStars, en la última YPO presenta Pregúntele a los expertos: el camino para salir y prosperar más allá.
Grant dice que en su primera incursión como fundadora, ella era una del 80% sin un plan de salida, admitiendo que era en parte superstición, pero sobre todo porque salir no era su objetivo inherente. Ella comparó su perspectiva con la de comprar una casa para crear un hogar versus comprarla para remodelarla y venderla; estaba más concentrada en desarrollar su marca.
“Cuando estás preparando una salida, a veces te vuelves demasiado impulsado por las hojas de cálculo y las estadísticas. Simplemente buscas lo que los adquirentes quieren versus lo que los adquirentes no saben que quieren”, afirma.
Berkson y Grant compartieron lo que aprendieron de sus experiencias de salida: las complejidades del proceso y el desafío de lo que viene después.
Listos o no, los adquirentes husmearán
Antes de Austin Capital, Berkson creó y vendió empresas de software y servicios de personal. Su primera salida fue con su startup de personal de software, Base de desarrollo.
“Un adquirente estratégico se acercó a nosotros para vender el negocio y en ese momento simplemente no habíamos pensado en ello”, dice, explicando que tradicionalmente una empresa de personal no atrae interés de adquisición. "Pero cuando empiezas a pasar por ese proceso, aprendes muy rápido lo poco preparado que estás". Cuestiones como la continuidad de contratos de proveedores vencidos de buena fe se convierten en un desafío, por ejemplo.
Pero incluso para los fundadores que se sienten preparados, el camino hacia la salida no es fácil.
Cuando Grant fundó UseLIVELY, una marca de ropa y comunidad centrada en las mujeres, tenía años de experiencia trabajando para grandes nombres de la industria de la moda, incluidos Macy's y Victoria's Secret. Debido a esto, dirigió VIVAMENTE al igual que las empresas públicas para las que había trabajado, celebrando reuniones de la junta directiva incluso antes de tener una junta directiva y dirigiendo las operaciones como si estuviera informando de cada detalle financiero.
Esto la puso en gran forma cuando se presentó una oportunidad de adquisición, pero admite que todavía no estaba preparada para el nivel de escrutinio que trajo la salida.
“Debes asegurarte de que tus finanzas, tus contratos, tus libros, todo esté en orden”, dice. “Porque si bien les encanta tu personalidad y estilo, detrás de todo eso, son exigentes. Están cavando alrededor tratando de encontrar los agujeros”.
Tanto Grant como Berkson advierten que el proceso de salida puede ser agotador, y eso es intencionado.
"Llegas a un punto en el que deseas tanto que esto termine que empiezas a hacer concesiones".
“El adquirente está ahí para conseguir el mejor trato posible y existe un manual probado sobre cómo la gente adquiere empresas. Por lo general, lo prolongan con el tiempo y vuelven a negociar durante todo el proceso”, dice Berkson. “Llegas a un punto en el que deseas tanto que todo termine que empiezas a hacer concesiones, que es exactamente para lo que se ha diseñado todo el proceso”.
Encontrar el soporte adecuado para vender su negocio
Lo que ayudó a ambos fundadores a salir con éxito fue rodearse de las personas adecuadas.
"Se vuelve extremadamente importante tener a tu alrededor personas que no necesitan demasiado contexto para ponerse al día y darte consejos relevantes", dice Berkson.
Organizaciones como YPO permiten a los ejecutivos buscar asesoramiento de quienes han pasado por una salida y pueden arrojar luz sobre los puntos ciegos de un fundador.
También es clave contratar abogados en los que confíe y con quienes pueda ser vulnerable, dice Grant. Debes sentirte cómodo haciendo preguntas sobre las cosas que no entiendes.
"Los pequeños puntos que podrían pasarse por alto pueden marcar una diferencia muy significativa en su resultado financiero o en su capacidad operativa", dice Grant, alentando a otros fundadores a no avergonzarse de las cosas que no saben, sino a empoderarse para descubrirlo a través de abogados, otros ejecutivos y mentores profesionales.
Perder el control y encontrar un nuevo camino
Tanto Berkson como Grant permanecieron en sus empresas después de la adquisición, y ambos enfrentaron desafíos en medio de lo que muchos vieron como ocasiones de celebración, incluidos sentimientos de soledad e incertidumbre.
Para Berkson, fue darse cuenta de que, aunque técnicamente todavía estaba ejecutando DevBase, había decisiones sobre las que ya no tenía control, como un cambio en los canales de comunicación que usaba su equipo y la cantidad de PTO proporcionada.
“Se pierde ese sentido de propiedad. Para muchos emprendedores, toda su identidad está ligada a ese negocio”, dice Berkson. "Hay que poder dar un paso atrás y aceptarlo, lo cual es realmente un desafío", dice.
Grant está de acuerdo en que la pérdida de control puede provocar una pequeña crisis de identidad.
"Esto es algo que probablemente hayas construido desde dentro, y el equipo, la cultura y todo lo relacionado con ello significan mucho para ti", dice Grant. “Hay que estar preparado psicológicamente para dejarlo ir. No lo estaba, me tomó meses procesarlo todo”.
Después de una salida, la pregunta es qué hacer a continuación. Berkson advierte que el único camino equivocado es permanecer inactivo.
"Como fundador, se trata de entender lo que realmente disfrutas", dice. "Dirigir un negocio es difícil, pero encuentra las partes que te dan energía".
Para él, es el placer que obtiene al encontrar soluciones a problemas difíciles.
De manera similar, después de probar diferentes oportunidades después de LIVELY, Grant volvió a lo que realmente le hacía feliz: construir una marca desde cero. Con el deseo de alcanzar un punto de inflexión en una industria donde se necesitaba un cambio, fundó GORGIE.
Y si bien puede que no sea el clima económico más fácil para ser emprendedor en este momento, cuando Gavet les preguntó a la pareja si todavía valía la pena construir negocios y planificar salidas, ella se encontró con un rotundo "Oh, diablos, sí".
"Lo hacemos por el factor alto, por el factor de satisfacción", dice Grant. "Mi juego de tenis es débil porque me gusta construir negocios".
Berkson está de acuerdo: “Simplemente no sé qué más hay. Para mí, la felicidad es resolver problemas y hacerlo de manera satisfactoria me hace volver por más”.
