Una explosión masiva en el Líbano el 4 de agosto marcó la última de una serie de crisis por las que ha atravesado el país desde octubre de 2019. Para agravar la crisis humanitaria de la explosión está un levantamiento popular en curso para derrocar a un gobierno corrupto, una crisis financiera que ha resultado en una devaluación de la moneda del 80% y una creciente pandemia de coronavirus. Pero para la mayoría Líderes empresariales de YPO en el Líbano, la explosión masiva en el puerto de Beirut fue particularmente dolorosa, ya que afectó directamente no solo a sus negocios y propiedades, sino más importante aún, a la vida de sus familias y amigos.
Mientras los voluntarios limpian los escombros en medio de un nuevo bloqueo para controlar los crecientes casos de COVID-19 después de la explosión, estos líderes empresariales han desarrollado la lista de verificación definitiva para la gestión de crisis en preparación para los tiempos más desafiantes que se avecinan.
Cinco directores ejecutivos, de los sectores minorista, manufacturero, comercial y de salud, comparten algunas de sus tácticas de supervivencia y lecciones de resiliencia mientras muchos líderes empresariales mundiales continúan probando su propia preparación para la gestión de crisis frente a la crisis del coronavirus.
Acepta y actúa sobre lo que no es esencial
“Acepta la situación, tus sentimientos de dolor y decepción, y que tu vida ha cambiado. Cuanto más rápido aceptes esto, más rápido podrás afrontarlo ”, afirma Christine Assouad, fundadora y directora ejecutiva. Dunkin Donuts Líbano y Semsom. “La acumulación de crisis lo ha hecho especialmente difícil. Pero en cada caso, lo que resultó importante fue no quedarse atascado en la negación y actuar con rapidez para eliminar lo que no es esencial en el negocio ".
En el caso de Assouad, esos gastos no esenciales cubrieron el más mínimo detalle, incluida la interrupción de la impresión en color, así como la optimización del espacio no utilizado y la suspensión de todas las campañas de marketing y la investigación del consumidor para compensar el aumento en el costo de la materia prima, ya que todos los suministros son importados. .
“Hoy se trata de supervivencia y flujo de caja. Mantuvimos la seguridad alimentaria como parte de nuestros elementos esenciales. Pero desde octubre pasado, hemos tenido que cerrar 10 tiendas, dos de las cuales quedaron completamente destruidas por la explosión, y cerrar tres departamentos ”, dice Assouad. “Siempre es difícil tomar decisiones sobre el cierre de tiendas y departamentos. Pero aceptar la realidad y actuar con rapidez resultó ser importante para la supervivencia del negocio ".
Fortalecer la preparación para la gestión de crisis
Habiendo experimentado años de guerra y violencia, todos los líderes entrevistados tenían planes detallados de gestión de crisis para cubrir los riesgos potenciales, y la explosión brindó la oportunidad de poner a prueba estos planes.
Hassan Sinno, presidente de ITCO, una empresa de madera y materiales de construcción integrada verticalmente con sede cerca del puerto en el centro de Beirut, dice que en términos de respaldo digital y servidores, estaban bien preparados. Su equipo estaba en pleno funcionamiento al día siguiente de la explosión.
De manera similar, para Nabil Makari, socio gerente de NJO Holding SAL y director ejecutivo de Retail Alliance SAL, “la continuidad del negocio siempre estuvo en la agenda. Corona (virus) tuvo un pequeño positivo en ese sentido, ya que el confinamiento nos hizo mejores para trabajar de forma remota, y había un grupo de gestión de crisis en todas las tiendas minoristas ".
Richard Haykel, presidente de Hospital Haykel, explica cómo el nivel de planificación y pruebas que se implementó antes de la explosión dio sus frutos. “En Líbano, todo tiene que tener un plan de respaldo, incluida la planificación de diferentes fuentes de electricidad y redes telefónicas”, dice. “Hemos aprendido a agregar redundancias, la duplicación de componentes o funciones críticas de un sistema, en todo. Por ejemplo, hemos planificado mucho el espacio fuera del edificio, como convertir uno de los estacionamientos en triaje si es necesario ".
Si bien nadie podría haber esperado la explosión, estos planes dieron sus frutos. Assouad explica: “El equipo pensó que era un terremoto y fueron entrenados para poner la cabeza debajo de la mesa si ocurre un terremoto. Reaccionaron rápidamente y se salvaron vidas al evitar la caída del vidrio. Continuaremos planificando lo peor y esperamos lo mejor para no ser tomados por sorpresa ”.
Asuntos de seguros
Para Randa Mahasni, socio gerente de SAI de la Corporación de Alimentos y Medicamentos (FDC), Aún no se sabe si la póliza de seguros de la empresa, que incluye los riesgos de guerra y violencia política por la propiedad, cubrirá los daños causados. "Nos dijeron que hasta que se confirme la investigación sobre la causa de la explosión y cómo clasificarla, no podemos esperar un reembolso ya que la cobertura del seguro está vinculada a la causa".
“Si bien los libaneses siempre esperan 'eventos de cisne negro', esto fue incluso más allá de lo peor que podríamos haber imaginado”, dice Sinno. “Teníamos un seguro que cubría todo tipo de riesgos, incluida la guerra y la interrupción del negocio. Lo que no teníamos previsto es la solvencia de la propia aseguradora o incluso de las 'cláusulas de corte' que tienen con sus reaseguradoras en caso de insolvencia ”.
Mientras tanto, con el 80% de las importaciones de Sinno pasando por el puerto de Beirut, toda la cadena logística quedó destruida. “Ahora estamos luchando por desarrollar nuestra operación en el puerto menos rentable de Trípoli. Hemos aprendido que la diversificación, ya sea en banca, seguros o incluso logística, debe pensarse más allá de las fronteras, y que dividir el riesgo entre varias empresas locales no es suficiente ”, agrega Sinno.
Adaptabilidad y agilidad
A partir de octubre, las empresas tuvieron que adaptarse a la nueva forma de trabajar como consecuencia de la multiplicación de las crisis. “Todas las prácticas han cambiado y la economía se está convirtiendo en una economía de efectivo. Estamos operando sin servicios bancarios. Las cartas de crédito y las cartas de garantía ya no existen ”, dice Mahasni, quien está tratando de sortear estas restricciones aprovechando su relación con otros líderes de la industria y partes interesadas para tratar de encontrar una solución de base. "A la luz del riesgo del país y la ausencia de facilidades bancarias, muchos de nuestros proveedores revisaron nuestras facilidades de pago y, en consecuencia, tuvimos que revisar nuestras facilidades para el comercio".
El negocio de la cadena de supermercados de Makari se vio particularmente afectado ya que el almacén central de suministros se encuentra cerca del puerto.
“En tiempos de pánico, la gente se apresura a ir a los supermercados. Las existencias se están agotando y no podemos acceder a nuestro almacén principal, por lo que actualmente estamos considerando la apertura de centros logísticos en todo el país para recargar las existencias en lugar de centralizar en una ubicación ", dice," Otra idea que estamos explorando es expandir el Área de recepción de puerta trasera, el depósito de cada supermercado. Tenemos que ser creativos, contrarios a la intuición y, al mismo tiempo, seguir siendo rentables ".
Debido a la devaluación de la moneda y al desplome del poder adquisitivo de los consumidores, Makari ha tenido que implementar la racionalización de productos, reduciendo a la mitad el número de marcas que normalmente se encuentran en los estantes. “No se está utilizando mucho espacio, por lo que estamos usando el concepto de 'comprar en la tienda', con otros escaparates de tiendas 'emergentes' que muestran artículos y servicios que la gente necesita en este momento”, dice Makari, quien también ha acelerado el expansión de una sección de comestibles electrónicos desde la explosión.
Tratar de crear nuevas oportunidades también ha sido una parte importante de la gestión de la crisis para Assouad. "Si bien es necesario reaccionar ante la última crisis inmediata, es importante tener en cuenta el futuro, incluido el intento de encontrar oportunidades de crecimiento creadas por la crisis", dice Assouad, quien recientemente se asoció con una gran cadena de supermercados para ayudar vender sus productos fuera de sus tiendas. “Esta mentalidad de crecimiento futuro es tan importante como la supervivencia. Sigo recordando a mi equipo que esto terminará y que podemos salir de la crisis más fuertes ".
- Christine Assouad, fundadora y directora ejecutiva de Dunkin Donuts Lebanon y Semsom comparte
Lidera con compasión y con el ejemplo
Un hilo clave en las estrategias de afrontamiento de todos estos líderes empresariales ha sido mostrar empatía y compasión por sus equipos. Haykel, por ejemplo, ha estado ayudando a colocar a algunas de sus enfermeras capacitadas localmente en hospitales de los países del Golfo durante un año o dos, para ganar experiencia y un ingreso decente, y regresar cuando las cosas se calmen.
Makari también ha tratado de motivar a su equipo involucrándolos en el servicio comunitario y en el fuerte movimiento de la sociedad civil en el Líbano, incluso alentándolos a liderar iniciativas de voluntariado como la distribución de alimentos. Él dice: “Una de las ideas del equipo fue distribuir productos que fueron parcialmente dañados por la explosión, como latas de atún abolladas, pero aún comestibles, a los necesitados. Esto nos ha mantenido en marcha, sabiendo que tenemos la suerte de tener un negocio y poder ayudar, ha fortalecido la cultura de nuestra empresa ”.
Liderar con el ejemplo también ha sido un factor clave para la formación de equipos en tiempos de crisis. “Perdí mi casa y sufrí múltiples heridas por la explosión. Pero después de dos días, estaba en el trabajo. Como CEO, esto envía un gran mensaje y motivó a todos a hacer todo lo posible ”, dice Makari.
Cuida de ti mismo primero
"Si bien tratamos de mantener a nuestros equipos positivos, también hay muchas cosas a nivel personal de las que lidiar", dice Assouad. “Fui muy fuerte en la revolución (que comenzó en octubre pasado) y estaba distribuyendo rosquillas y café en las calles, pero la energía se agota”.
Después de la explosión, Assouad se tomó cinco días libres para ir a las montañas y concentrarse en sí misma y en sus hijos, aprovechando este tiempo para conectarse también con su red de pares de YPO y organizar un fondo para ayudar a los necesitados. También ha encontrado una nueva forma de recargar trabajando en su nuevo Canal de Youtube que ella fundó al comienzo del encierro para guiar a los líderes empresariales. “El fondo YPO y los videos me han ayudado a darme energía positiva. El negocio se está reduciendo, así que necesitaba encontrar algo que me recargue y me energice ".
El grupo expresó la misma sensación de fatiga por crisis, y muchos admitieron la falta de sueño y la necesidad de pasar más tiempo en la naturaleza, con la familia o apoyando a sus compañeros.
“Concentrarme en mí mismo ha sido muy importante, lo que me permitió dar un paso atrás y volver más fuerte. Como directores ejecutivos, debemos aceptar que también somos humanos, y primero debemos asegurarnos de que estamos bien, ya que de otra manera no podemos ayudar a nadie ”, dice Assouad.
“Algo que a menudo olvidamos al enfrentarnos a una crisis es que el bienestar físico y mental de usted y sus equipos es lo que, al final, conducirá al negocio a través de una crisis. Todos los problemas materiales, sin importar cuán grandes sean, eventualmente se resolverán de una forma u otra ".
