He sido muy afortunado durante mi carrera de tener conversaciones significativas con cientos de dueños de negocios del mercado medio de todo el mundo. Durante los primeros 30 años de mi vida profesional, tuve y dirigí empresas que proporcionaban talento a empresas en una amplia variedad de industrias. Como presidente o presidente de varias organizaciones, tuve la oportunidad de discutir temas, desafíos, problemas y oportunidades con los propietarios y la alta gerencia. En los últimos años, también tuve la oportunidad de reunirme y profundizar en la realidad de docenas de dueños de negocios, así como aprender de las cientos de compañías a las que FortéONE ha ayudado durante nuestros primeros 15 años.
Las lecciones que los propietarios identifican que han aprendido por lo general no son únicas, sino que las repite un líder empresarial tras otro. He reducido estas lecciones más comunes a las cinco principales:
Lección uno: reunir talento que diferencie a su empresa de los demás
Esta lección parece ser casi universal con los dueños de negocios. Suena bastante básico, pero demasiadas empresas le dan a este concepto un simple servicio. La estrategia y la ejecución táctica de cómo los empleados son atraídos, seleccionados, administrados, desarrollados, compensados y comprometidos no se enfoca en el mismo grado que otras áreas del negocio. Hay pocos resultados, si es que hay alguno, de la mayoría de las empresas que no dependen de las personas que trabajan allí. En muchos negocios, las personas representan el mayor costo y tienen un impacto dramático en todos los resultados del negocio. La tolerancia al desempeño mediocre o malo es infecciosa y con demasiada frecuencia forma una cultura que no es intencional. Por el contrario, las empresas que abordan cuidadosamente cómo encuentran un talento extraordinario, y los nutren para que tengan éxito lo mejor que pueden, tienen una gran ventaja en el resto del campo.
Lección dos: posponer el trato con un empleado 'problemático'
En una categoría muy estrechamente relacionada, la segunda lección, y quizás el arrepentimiento número uno, que los ejecutivos de negocios han compartido al reflexionar sobre sus carreras es que esperaron demasiado antes de pedirle a un empleado "problemático" que se fuera. A veces los empleados simplemente no cumplen con los estándares necesarios; otras veces, los resultados son aceptables pero el comportamiento es perjudicial para la organización. En cualquier caso, el líder empresarial supo por algún tiempo que realmente deberían hacer un movimiento, pero simplemente no hizo el cambio. El costo casi siempre va más allá de la medición financiera del salario y los beneficios. La falta de moral en torno al problema del empleado, los problemas ocultos del cliente, los costos de productividad y muchos otros costos no medidos resultan en la tolerancia de la persona equivocada durante demasiado tiempo.
Casi siempre, cuando finalmente se toman medidas, es como extirpar un cáncer. Los problemas ocultos que habían estado enconándose se descubren, y se hace dolorosamente obvio que esta acción debería haberse tomado mucho antes. El nuevo comienzo y el reconocimiento de que se tomaron medidas añaden una enorme energía a un equipo que sabía en su corazón que esto tenía que suceder. Incluso los grandes intérpretes con excelentes resultados pero mala cultura tienden a ser una gran adición por sustracción, y el efecto neto compensa con creces la transición de una salida bien planificada.
Lección tres: Sepa cómo el negocio gana y pierde dinero
La tercera lección que muchos propietarios reconocen es que realmente no entienden lo que es rentable y lo que simplemente no es. Ellos juzgan el desempeño de la compañía por el resultado final. Este es un buen lugar para comenzar, pero estar satisfecho con una cantidad en dólares en lugar de un porcentaje de ganancias en el escalón más alto de los puntos de referencia de su industria podría estar enmascarando problemas que dificultan el crecimiento o el clima de las recesiones que ocurren durante los ciclos difíciles.
Un ejemplo perfecto de esto es la realidad repetida a menudo de grandes clientes que son vistos como valiosos y cruciales pero tienen márgenes tan delgados. Cuando se aplica el análisis adecuado, resulta que no son rentables. Comprender su estructura de costos reales y los factores que afectan la rentabilidad por oferta de productos o servicios es fundamental para maximizar el potencial de cualquier organización. Sin esta información, es muy difícil tomar decisiones acertadas sobre cuestiones como la fijación de precios, la inversión en activos, dónde invertir en crecimiento o cómo diseñar recompensas apropiadas. Otros síntomas de este problema son las empresas que no tienen un control sobre los cambios apropiados en un SKU, cómo minimizar el inventario o incluso cómo administrar sus precios en relación con todos los factores que afectan el verdadero retorno de los bienes o servicios. vendido.
Lección cuatro: no comunicarse estratégicamente
Una incapacidad total para comunicarse estratégicamente es algo que he visto repetirse innumerables veces. Todas las empresas se comunican constantemente. Pocos lo hacen con la planificación con respecto a la coherencia del mensaje con su misión, valores, objetivos, los objetivos de la comunicación y su frecuencia. Yo diría que un plan de comunicación bien ejecutado es la base para lograr la misión de una empresa. El plan de comunicación estratégico correcto también establece las bases para la cultura, que evoluciona para llenar un vacío o siguiendo un camino bien definido fortalecido por un plan de comunicación. Una de las solicitudes más comunes que recibimos es ayudar a establecer lo que nos gusta llamar "Una cultura de rendimiento". La solicitud rara vez se expresa de esa manera, pero los síntomas descritos y observados claman por esta iniciativa. Crear una cultura de rendimiento es mucho más que las comunicaciones, pero sin una estrategia de comunicación planificada y ejecutada, hay pocas esperanzas de crear este entorno poderoso en una empresa que fomenta el máximo rendimiento.
Lección cinco: no identificar y reaccionar de manera constante y rápida a las tendencias del mercado
Esta falla ocurre de muchas maneras, incluyendo no ajustar su estructura de ventas, propuestas de valor, personal y sistemas de recompensas para reconocer los cambios y oportunidades del mercado. Hoy más que nunca, los mercados cambian constantemente y la capacidad de identificar el impacto de estos cambios y ajustar en consecuencia puede brindarle a su negocio una ventaja significativa sobre la competencia.
Como ejemplo, una compañía a la que ayudamos recientemente reconoció un cambio en su industria de compradores de primera línea a compradores ejecutivos de alto nivel en una industria en consolidación. La naturaleza misma del comprador y lo que estaban buscando estaba cambiando fundamentalmente. La capacidad de este cliente para reconocer este cambio y reconfigurar su propuesta de valor y su estructura de ventas para abordarlo le ganó una ventaja significativa en su competencia. La capacidad de detectar estas tendencias y reaccionar en consecuencia no solo sucede. Requiere liderazgo que cree la cultura y la infraestructura adecuadas para buscar estos cambios sutiles y adaptarse.
Podría pasar un día profundizando en cada una de estas cinco lecciones comunes y compartir numerosas historias de guerra. Algunas compañías prosperaron porque lo hicieron bien, pero muchas tuvieron que sufrir hasta que reconocieron la lección y la abordaron con su propio plan para cambiar. Piense en su negocio y qué tan bien lo ha hecho en estas cinco áreas comunes de peligro y oportunidad. ¿Qué puede hacer hoy para implementar acciones que lo coloquen en la posición de contar historias de éxito sobre cómo evitó los cinco errores más comunes que cometen los dueños de negocios?
Bob Goodman es el presidente de FortéONE y miembro de YPO desde 1991. Ha sido consultor y CEO y ha crecido en empresas de servicios profesionales. internacionalmente. Goodman se desempeñó como Presidente de la División Asia Pacífico de Hudson Highland con ingresos de USD400 millones y CEO de Operación de Manpower en Ontario, Canadá. También fue presidente de los negocios de Manpower en Australia, de donde creció USD25 millones a USD230 millones en tres años.
