La solution 2021 EY et l'indice des entreprises familiales de l'Université de Saint-Gall ont rapporté que les entreprises familiales ont généré 7.28 billions de dollars de revenus et emploient 24.1 millions de personnes dans le monde, ce qui les rend essentielles à l'économie mondiale. Mais qu'est-ce qui motive ces entreprises? Qu'y a-t-il derrière ces chiffres impressionnants et leur succès est-il durable dans un monde post-pandémique ?
Dans le dernier épisode de YPO présente, de Lund Gruppen Hakon Lund s'est entretenu avec Abacus Consulting Fatima Asad-Saïd et Corporación Multi Inversiones' Luis Pedro Recinos pour discuter de l'évolution des entreprises familiales comme la leur et des principes directeurs qui les maintiennent pertinents et résilients.
Gérer en temps de crise
Lorsqu'une entreprise s'étend sur plusieurs générations, la gestion d'une crise n'est pas nouvelle. En 2003, lorsqu'IBM a acquis la société mère d'Abacus, PWC, le conseil d'administration a décidé de rendre l'entreprise indépendante et est passée d'une entreprise mondiale à une entreprise locale dans le processus. « Nous avons perdu 50 % de notre personnel ; nous avons perdu 70 % de nos clients », partage Asad-Said. Ce qui a soutenu Abacus était une culture centrée sur la proposition de valeur de l'entreprise : aider les clients à transformer leurs activités. Lorsque la pandémie s'est installée, cette concentration a aidé Abacus à prioriser les décisions difficiles comme laisser partir les gens. L'équité et la transparence étaient les principes directeurs, et Asad-Said a expliqué que les décisions avaient du sens lorsqu'elles étaient mesurées par rapport aux objectifs commerciaux.
Pour les activités de Recinos, la pandémie a nécessité une approche à trois volets : délégation, priorisation et approche axée sur les personnes. Il a expliqué que la délégation de tâches et d'autorité était cruciale pour agir rapidement. La priorisation signifiait que certains projets devaient être suspendus ou même arrêtés complètement et que donner la priorité aux personnes signifiait aller au-delà des protocoles gouvernementaux pour assurer la sécurité des personnes. Son entreprise a fourni un accès à des médecins, des médicaments et de la nourriture aux travailleurs de première ligne et à leurs familles, a mis en place une hotline pour offrir des conseils aux personnes dans le besoin et a honoré des primes malgré des pertes financières importantes.
L'approche axée sur les personnes de Recinos est un thème qu'il a noté parmi de nombreuses entreprises familiales qui les distinguent de leurs pairs. Recinos et Asad-Said conviennent que les valeurs ancrées dans une entreprise familiale au fil du temps sont un atout en temps de crise. « Dans notre organisation, au cours des 35 années, nous avons peut-être changé de nom de marque, nous avons peut-être changé d'équipes, de produits, de services, etc. », déclare Asad-Said, « mais nos valeurs sont restées constantes dès le premier jour. Je crois vraiment que c'est notre héritage.
Gestion des conflits et planification de la relève
Construire un héritage, cependant, n'est pas sans conflit, en particulier dans les entreprises familiales où Recinos admet, "... tout a tendance à être plus émotionnel." Pourtant, il faut s'y attendre, dit-il. C'est humain d'être en désaccord. Si vous n'avez pas connu de conflit depuis un certain temps, c'est parce que quelque chose n'est pas mis sur la table. Asad-Said est d'accord : « Si nous laissons le conflit s'envenimer ou le balayer sous le tapis, nous nuisons le plus à l'organisation. Cela apporte de la négativité, et cela apporte de l'improductivité, et bien sûr, cela se répercute sur le résultat net à la fin de la journée. Elle ajoute également que la résolution des conflits nécessite un plan d'action à suivre, pas seulement une conversation. Les dirigeants doivent anticiper les conflits à tous les niveaux d'une organisation. S'il est géré efficacement, Recinos et Asad-Said s'accordent à dire qu'il en résultera une meilleure confiance.
La planification de la succession est un processus où le conflit peut occuper le devant de la scène, mais Recinos et Asad-Said ont partagé des stratégies pour atténuer les désaccords. Les familles doivent envisager différents scénarios lors de la planification et être ouvertes à repenser la structure de l'entreprise ou de la propriété, explique Asad-Said. Ces plans peuvent inclure l'introduction en bourse de l'entreprise, l'acquisition, la fusion avec une autre entreprise ou la transition vers un modèle où la famille ne gère plus les opérations, mais est toujours partie prenante ou actionnaire.
Abacus planifie actuellement les 35 prochaines années d'activité. "Avoir cette ouverture de pensée est extrêmement critique, surtout dans le monde dans lequel nous vivons en ce moment, qui est gravement perturbé, que ce soit par la technologie, bien sûr, après la pandémie, le changement climatique, la liste est longue", a-t-elle déclaré. dit.
Recinos adopte également une vision à long terme, expliquant que son entreprise a exécuté un plan au cours des 10 dernières années par phases. Dans son entreprise, la deuxième génération a délégué la troisième génération pour élaborer un plan, et ils ont passé beaucoup de temps sur le protocole familial en passant par des scénarios hypothétiques pour s'aligner sur un plan d'action ensemble. C'est un processus très particulier qui ne doit pas être précipité. "La succession est un processus de cuisson lente", dit-il.
Si les entreprises familiales restent axées sur la valeur, elles peuvent continuer à exercer leur influence à l'avenir. Plus ils durent longtemps, plus ils peuvent devenir forts. Alors qu'ils évolueront, innoveront et changeront, Asad-Said et Recinos conviennent que la boussole guidant les entreprises familiales ne sera pas les profits mais l'héritage.
