YPO discute avec Harsh Mariwala, membre YPO et gagnant national du Prix EY de l'entrepreneur de l'année 2021, Inde.
"L'innovation peut se produire n'importe où", déclare Harsh Mariwala, président de Marico, l'une des principales sociétés indiennes de biens de consommation opérant dans le domaine de la santé, de la beauté et du bien-être. "Cela pourrait être dans n'importe quel processus, dans la fabrication, dans le marketing, dans les ventes."
Tout commence par le bon état d'esprit, une ouverture aux idées, une volonté de prendre des risques et la confiance en vos parties prenantes. Peu de temps après avoir obtenu son diplôme en 1971, à l'âge de 20 ans, Harsh est devenu le premier membre de la troisième génération à rejoindre l'entreprise familiale, Bombay Oil Industries (BOI). Ce serait un voyage transformateur d'un entrepreneur autodidacte déterminé à réussir.
Perturber le statu quo
Sans rôle assigné dans l'entreprise, Harsh a été laissé à lui-même pour explorer tous les aspects des trois entreprises de fabrication - huiles comestibles, produits chimiques et extraits d'épices. « Je n'avais aucune idée de ce que j'allais faire en termes de type d'entreprise que j'allais créer, mais vous expérimentez et vous prenez des risques », explique Mariwala. L'une des premières choses qu'il a faites a été de visiter les marchés de la région occidentale de l'Inde pour observer et comprendre comment les commerçants manipulaient les produits de BOI et comment les consommateurs les utilisaient.
Après avoir inspecté les usines, échangé avec les clients et évalué la concurrence, il a identifié une opportunité inexploitée de croissance dans le secteur des huiles alimentaires.
"Nous vendions de l'huile comestible principalement dans des barils et des camions-citernes sans marque", explique Mariwala. « À cause de cela, nos marges étaient très minces. Les concurrents avaient commencé à proposer de l'huile de noix de coco dans des emballages de consommation plus petits, tout comme les spécialistes du marketing multinationaux comme Unilever et Colgate l'ont fait avec leurs produits.
Il a entrepris de convertir les produits en vrac et en gros emballages de Bombay Oil en biens de consommation emballés. Au départ, il a introduit de petits emballages en étain pour l'huile de noix de coco Parachute qui pouvaient être achetées par des consommateurs individuels et a construit une clientèle et un réseau de distribution sur de petits marchés à travers l'Inde. Une image reconnaissable d'un parachute blanc sur un sac bleu est devenue un moyen pour l'entreprise de se démarquer sur le marché.
Mariwala a également étendu la portée d'une autre marque sur le marché des huiles comestibles raffinées. Capitalisant sur les propriétés hypocholestérolémiantes de l'huile de carthame, Saffola s'est positionné comme bon pour le cœur à travers diverses plateformes de santé. Non seulement BOI a pu facturer une prime en raison des avantages pour la santé, mais il est rapidement devenu le leader dans ce créneau.
"Chaque fois que nous avons innové, nous avons pu avoir un impact important sur le marché", explique Mariwala, "et cela a augmenté la part de marché de notre entreprise."
Réinventer le look
L'observation du consommateur était la clé d'idées innovantes. Les emballages en étain étaient peu pratiques à utiliser et n'avaient pas l'air élégants. Sa solution : remplacer les boîtes de conserve traditionnelles par des bouteilles en plastique. Ils étaient beaucoup plus pratiques à ouvrir et à verser. Ce plastique était moins cher que l'étain, a aidé à gagner de meilleures marges, que Mariwala pourrait réinvestir dans l'entreprise.
Des enquêtes auprès des consommateurs ont indiqué l'acceptation des nouveaux emballages en plastique. Cependant, c'était tout à fait différent avec les distributeurs et les détaillants. « Il y avait une énorme résistance », dit Mariwala. "Mais en tant qu'entrepreneur, vous n'abandonnez pas facilement."
Le problème était qu'une autre entreprise avait emballé de l'huile de noix de coco dans des récipients en plastique avec des effets désastreux : l'huile qui coulait sur les récipients de forme carrée attirait les rats. Pour éviter les fuites sur le marché, l'équipe de Mariwala a conçu une bouteille bleue ronde à l'épreuve des rats. Ils ont testé sa durabilité en gardant des rats dans une cage avec les bouteilles pendant une journée et en utilisant des preuves photographiques. Grâce aux économies réalisées sur le processus de fabrication, Harsh a utilisé une stratégie d'investissement agressive qui comprenait une garantie du produit, un budget de publicité et de promotion accru et des incitations à la vente. Les emballages en plastique ont commencé à remplacer les emballages en étain traditionnels, initiant un changement à l'échelle de l'industrie.
C'était une décision intelligente : « Notre part de marché est passée de 10-15 % à près de 50 % en cinq ans », déclare Mariwala.
Devenir un leader du marché
« Découvrir où se trouvent les lacunes, où se trouvent les opportunités et être pionnier dans certains segments a permis à la plupart de nos produits et à nous de devenir des leaders du marché », déclare Mariwala. « Si vous êtes un leader du marché, vous réalisez des économies d'échelle et vos marges augmentent. Et la croissance est comme l'oxygène dans les affaires.
Plutôt que d'offrir un autre produit "moi aussi", Mariwala a identifié de nouveaux produits en fonction des besoins, des comportements et des préférences des clients. Les exemples incluent une gamme d'avoine masala qui a obtenu 70 à 80 % de part de marché ; le repositionnement de Mediker, un traitement anti-poux, en huile, produit plus utilisé que le shampoing en Inde ; et la création de Revive, un amidon d'eau froide facile à utiliser.
— Harsh Mariwala, président de Marico Limited Partager
Mariwala a appris ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas par essais et erreurs. Après avoir identifié les snacks cuits au four comme un nouveau marché, Marico a lancé une gamme sous la marque Saffola soucieuse de sa santé. Le problème était que l'entreprise n'avait pas pris en compte ce qui comptait le plus pour les consommateurs dans une collation : le goût. « La santé passait avant tout, le goût ensuite, et le produit a été rejeté par le consommateur », explique Mariwala. Ce que ce lancement lui a appris, c'est l'importance d'interagir avec les consommateurs plus tôt dans le processus et le profilage des goûts.
Établissement de la marque
L'image de marque est devenue très importante pour Mariwala, en particulier dans ses efforts pour attirer les talents de qualité dont il avait besoin pour innover dans le secteur des biens de consommation. Le siège de la BOI se trouvait près des quais de Masjid Bundar, alors le plus grand marché de gros et plaque tournante du transport par camion en Inde, et Mariwala a souvent constaté que les candidats partaient en raison de "l'atmosphère générale à l'extérieur de notre bureau en termes de foule et de saleté". Pour surmonter cet obstacle, il les a plutôt invités à s'asseoir dans un club de sport de la région, où il pourrait piquer leur intérêt et les préparer aux conditions.
« Nous n'avions pas encore une bonne réputation, et les meilleurs professionnels sont toujours réticents à rejoindre une organisation avec autant de membres de la famille à la tête de l'entreprise », explique Mariwala.
Il a été difficile pour Mariwala d'établir une marque unique et une proposition de valeur au sein de la grande entreprise familiale. Les divisions manquaient de synergie, près de 10 membres de la famille travaillaient au sein de l'entreprise et il y avait une responsabilité diffuse et aucune allocation claire des ressources. Réalisant à quel point il serait difficile de développer l'activité de biens de consommation au sein de BOI, Mariwala a dû convaincre la famille de bénéficier d'une plus grande indépendance et a créé Marico Limited en tant qu'entité distincte en 1990. Le livre qui sortira bientôt, Réalités dures, co-écrit avec Ram Charan et publié par Penguin Random House India, détaille comment il a fait de l'entreprise un géant des biens de consommation à partir de zéro. Aujourd'hui, un Indien sur trois utilise les produits Marico à travers son portefeuille de marques leaders du marché, notamment Hair & Care, Livon, Mediker, Nihar Naturals, Parachute, Revive et Saffola. Ses marchés s'étendent au-delà des côtes indiennes vers d'autres marchés émergents d'Asie et d'Afrique. Les revenus annuels de Marico dépassent 1 milliard USD et sa capitalisation boursière est supérieure à 8 milliards USD. Le conseil d'administration de Marico est reconnu pour être parmi les mieux dirigés au pays.
Créer une culture de l'innovation
En tant qu'entité distincte, Mariwala était libre non seulement de construire l'entreprise, mais aussi "une culture de l'innovation, qui engendrera l'innovation sur une base perpétuelle".
Son objectif était que chaque employé de l'organisation pense à la croissance et à l'innovation. Pour ce faire, il a recruté des talents jeunes, diversifiés et qualifiés, créé une structure hiérarchique plate pour responsabiliser les employés, encouragé chacun à expérimenter, reconnu les innovateurs au sein de l'organisation et défini les valeurs fondamentales de l'organisation comme étant la confiance, la transparence et l'innovation.
"La plupart du temps, les gens ne veulent pas expérimenter parce qu'ils pensent que si j'échoue, je serai puni", dit-il. "La suppression de cette peur de l'échec est très importante." Les innovations sont venues de tous les niveaux et dans toutes les tailles. Un employé de l'usine, par exemple, a recommandé d'installer un ventilateur sur la ligne d'emballage pour souffler toutes les bouteilles vides et éviter qu'elles ne soient emballées par erreur.
L'innovation culturelle ne s'est pas faite du jour au lendemain. Il s'est développé sur une période de trois à cinq ans et a nécessité un renforcement constant du haut vers le bas.
"Nous devons continuer à attirer de très bons talents, les mettre dans une culture où les gens sont ouverts au dialogue les uns avec les autres, ils sont prêts à prendre des risques, ils sont prêts à prototyper, ils regardent les tendances et c'est normal de échouer », dit Mariwala. "C'est le genre de choses qui stimulent l'innovation au sein d'une organisation."
Pour Mariwala, la culture ne concerne pas seulement le résultat net. "Il y a un certain désir ardent d'avoir un impact non seulement sur mes consommateurs ou mes actionnaires, mais sur toutes les parties prenantes", déclare Mariwala. « Je crois fermement que toutes les parties prenantes sont très étroitement liées et si je fais quelque chose de bien pour l'employé, il fera de son mieux et cela se traduira par une meilleure performance organisationnelle. Qu'il s'agisse de nos associés, agences de publicité ou bailleurs de fonds, nous essayons de faire la différence afin que la relation soit plus forte. Ils se sentent plus proches de travailler avec nous et ils donnent le meilleur d'eux-mêmes.
Mentorat de futurs entrepreneurs
Pour aider d'autres entrepreneurs à s'épanouir, Mariwala a fondé le Fondation Marico Innovation (MIF) pour nourrir les startups en 2003 et Fondation ASCENT, une plateforme d'apprentissage par les pairs permettant aux entrepreneurs d'échanger des idées, des expériences et des idées dans un environnement confidentiel, en 2012.
« Cela vient de mon désir de redonner quelque chose à la société. Je ne suis pas le genre de personne qui veut juste donner de l'argent, je veux être activement impliquée dans le don », déclare Mariwala, qui a réuni un groupe de 20 à 30 PDG pour servir de mentors à travers les fondations.
Le MIF travaille en étroite collaboration avec des startups innovantes et percutantes et les aide à résoudre des défis commerciaux critiques en facilitant une mise à l'échelle rapide. ASCENT permet aux entrepreneurs de naviguer à travers des défis d'entreprise spécifiques grâce à un apprentissage partagé dans un environnement sûr, confidentiel et de confiance.
« C'est un système qui fonctionne bien pour aider les entrepreneurs dans différents domaines, qu'il s'agisse d'un domaine fonctionnel, d'une mise à l'échelle, d'un problème de talent ou de tout autre problème auquel ils sont confrontés », explique Mariwala. « Nous avons beaucoup travaillé dans le domaine de l'innovation. Lorsque l'organisation a un objectif et lorsqu'un individu a un objectif, cela vous motive.
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