Dans son discours inaugural en 1933, au milieu de la Grande Dépression, le président américain Franklin D. Roosevelt a déclaré : « Il n'y a pas de problème insoluble si nous y faisons face avec sagesse et courage.
Maintenant, plus que jamais, nous avons besoin de dirigeants qui font preuve de sagesse et de courage dans un contexte de grande incertitude pour inspirer les gens à traverser les moments difficiles.
Le rôle du chef de l'exécutif a subi d'énormes changements ces derniers mois. Contrairement aux jours pré-COVID-19 où l'accent était mis sur l'augmentation de la part de marché, la croissance des revenus et l'innovation rapide, de nombreux PDG ont dû changer radicalement. L'accent est désormais mis sur le contrôle des coûts, le licenciement ou le licenciement d'employés et le maintien de la viabilité de l'entreprise - tout cela dans le contexte omniprésent des problèmes de sécurité, du travail à distance et du maintien de leur propre bien-être et de celui de leur famille.
Ayant travaillé comme consultant en développement du leadership avec plus de 300 directeurs généraux et plusieurs équipes de direction, sur trois continents au cours de la dernière décennie, et apprenant de leur expérience quels comportements ont forgé leur parcours de leadership en temps de crise, je vous propose quelques comportements qui constituent agir à la fois avec sagesse et courage.
Être décisif
Adoptez l'action dans l'ambiguïté. Les êtres humains ne sont pas à l'aise avec l'inconnu ; nous sommes câblés pour rechercher des informations qui rendront n'importe quel scénario moins ambigu. Pendant une crise, nous sommes à la fois confrontés à des informations incomplètes et devons donner un sens à trop d'informations, ce qui entraîne une surcharge cognitive. Cela peut souvent conduire à une paralysie de l'analyse.
En tant que leader, vous devez reconnaître cet instinct et le surmonter. Chaque crise a une fenêtre de récupération où une action rapide peut minimiser les dommages. En termes médicaux, c'est ce qu'on appelle « l'heure dorée », lorsque le traitement des traumatismes est le plus efficace pour sauver des vies. Comprendre que vous ne serez pas en mesure de juger de vos décisions tant que vous n'aurez pas réussi ou échoué demande beaucoup de courage et une profonde conscience de vos tendances naturelles à suranalyser ou à rechercher la perfection. Une action rapide n'implique pas de se précipiter tête baissée dans le mouvement. Il vous faudra faire une évaluation de ce qui est le plus à risque et où vous devez changer de vitesse, tirer parti des personnes qui peuvent vous aider à voir un nouvel angle, puis créer un plan d'action rapide. Au début de la crise du COVID-19, le commissaire de la NBA, Adam Silver, a vu la menace de transmission massive du virus lors de grands événements et a suspendu la saison de basket-ball professionnel américain, avant même que de nombreux gouvernements ne conseillent aux gens de rester à foyer.
Expérimentez rapidement
Dans un scénario qui se déroule rapidement, les dirigeants ne peuvent naviguer que d'un point à un autre, puis pivoter à partir de là. Cela signifierait jeter le livre de jeu d'hier et adopter avec audace de nouvelles façons de faire les choses et d'apprendre sur le tas pour vous et votre équipe. En tant que leader, vous devrez peut-être vous éloigner de l'état d'esprit «Je suis l'autorité» et reconnaître que vous n'avez peut-être pas toutes les réponses et une solution parfaite pour passer à un état d'esprit de leadership à tous les niveaux et à des expériences rapides. Lors de la crise minière chilienne en 2010, où 33 mineurs ont été piégés sous 700,000 2,300 tonnes métriques de roche sous une profondeur de 24 69 pieds, l'acceptation immédiate par André Souggarret d'une idée brillante d'un ingénieur de terrain de XNUMX ans a conduit à plusieurs percées qui ont joué un rôle déterminant en récupérant finalement tous les mineurs vivants, XNUMX jours après leur piégé.
Offrir un objectif, de l'espoir et une clarté de rôle
En l'absence d'information, les gens ont tendance à craindre le pire. Mariez l'honnêteté factuelle - une description claire des défis sans les enrober de sucre, avec un espoir crédible - les outils, les ressources et la créativité dont vous disposez pour relever les défis et comment vous prévoyez de vous y prendre. Expliquez le « pourquoi » derrière ce qui est fait. En tant que leader, veillez à ne pas tomber dans le piège d'essayer d'avoir réponse à tout ou de faire de fausses promesses - répétez les principales priorités de vos équipes - ce que cela signifie pour vous et votre organisation, ce que les employés sont censés faire. Clarifiez les rôles autour de l'objectif plus large qui donne aux gens une clarté sur ce que l'on attend d'eux. En 1915, lorsque le navire d'expédition de l'explorateur antarctique Ernest Shackleton, "The Endurance", s'est retrouvé coincé dans la glace et qu'il s'est rendu compte que lui et son équipage devraient survivre à un hiver brutal au sommet d'un iceberg flottant pendant l'hiver, il a insisté sur une liste de tâches quotidiennes strictes pour tout son HOMMES.
Reconnaître les peurs
Alors que l'anxiété se profile, les employés s'inquiètent pour leur avenir, leur emploi et leur propre sécurité ou s'interrogent sur la durée de la crise. En tant que leader, vous n'avez peut-être pas toutes les réponses, mais vous devez répondre à ces questions avec honnêteté et compassion. Reconnaître les émotions sous-jacentes derrière l'information. Dans un exemple largement reconnu de leadership authentique, la vidéo du président et chef de la direction de Marriott, Arne Sorenson message aux employés de Marriott se distingue par sa capacité à répondre non seulement aux craintes des employés, mais aussi à partager sa propre vulnérabilité avec eux.
— Shyamli Rathore, PDG et fondateur de Sidman Learning Solutions Partager
Soyez visibles
Communiquez en même temps à intervalles réguliers en utilisant le même média pour vous aider à vous ancrer et à éviter la panique. Faites savoir à vos parties prenantes exactement quand et comment vous ferez une mise à jour et honorez cet engagement même si tout ce que vous pouvez dire est "Je n'ai pas encore d'informations". Les briefings télévisés réguliers et les sessions Facebook Live de la Première ministre néo-zélandaise Jacinda Ardern montrent un excellent exemple de la façon dont sa fréquence et son style de communication donnent à ses parties prenantes à la fois un objectif et d'espérance et a aidé toute la nation à se rassembler autour de son message clé.
Diriger signifie partager le sacrifice
Le duc de Wellington a dit un jour de Napoléon que sa présence sur le terrain faisait la différence de 40,000 XNUMX hommes. Les employés voudront savoir quel sacrifice vous êtes prêt à faire et comment vous vous battrez dans les tranchées avec eux. Pour en revenir au PDG de Marriott, Arne Sorenson, dans son message vidéo, il a mentionné que lui et Bill Marriott ne prendraient aucun salaire pour 2020 tandis que son équipe de direction prendrait une réduction de 50% du salaire, articulant ainsi un sentiment de sacrifice partagé avec le reste des employés de Marriott.
Gérez votre énergie et vos émotions ainsi que celles de votre équipe
Une crise est mentalement, physiquement et émotionnellement épuisante pour vous et votre équipe, et vous n'avez pas besoin de cacher ce fait. Lorsque vous partagez vos sentiments et vos défis, vous signalez à votre équipe de partager également ses vulnérabilités. En tant que leader, vous devez d'abord mettre votre masque à oxygène en pratiquant consciemment des rituels de bien-être qui vous rechargent et vous rajeunissent, car votre énergie est transmise à toute l'organisation. Cela peut aller de l'exercice physique à la journalisation, aux listes de gratitude, passer du temps avec vos proches ou passer du temps sans appareil pendant une partie de la journée. Encouragez les membres de votre équipe à le faire également et tenez-en compte dans vos messages.
Alors que le gouverneur de New York, Andrew Cuomo, a exhorté les habitants de New York à "faire une promenade" et à "appeler maman". Les messages que vous transmettez aux membres de votre équipe illustrent les comportements que vous aimeriez qu'ils incarnent.
Pour plus d'histoires de leadership de crise comme celles-ci, consultez le COVID-19 : Diriger pendant la crise page sur YPO.org. Tous les membres YPO peuvent trouver les dernières nouvelles, offrir des idées et voir les discussions en cours sur l'impact de COVID-19 au sein de la communauté YPO sur la plate-forme réservée aux membres YPO.
