Quand membre YPO Will Rehrig a repris l'entreprise familiale en 2005, en tant que quatrième génération à la tête de l'entreprise centenaire, Rehrig Pacific avait une abondance de personnes talentueuses et une demande constante de la part des clients, mais ils commettaient des erreurs opérationnelles simples et répétées.
« Nous devions nous améliorer pour offrir de la valeur aux clients. Vous aurez toujours des concurrents, mais la valeur est là où vous allez vraiment gagner sur le marché », explique Rehrig. Après un exercice fiscal à faible profit en 2002, Rehrig a mis un cap transformateur pour améliorer l'exécution de la valeur pour les clients.
Se lancer : appliquer un système de gestion de la responsabilisation
Affiner le parcours de gestion allégée de Rehrig comprenait un retour à la case départ, l'examen et l'identification des valeurs fondamentales de l'entreprise et la rédaction de leur énoncé de vision. "Cela semble être une chose simple à faire, mais aligner le travail sur la stratégie est important", dit-il. Citant Henry David Thoreau, directeur de la fabrication de Rehrig Pacific, Adam Santa, déclare : « Il ne suffit pas d'être occupé – les fourmis aussi – la question est de savoir de quoi sommes-nous occupés ? Qu'est-ce que vous essayez d'accomplir ? Vous devez définir ce que les membres de votre organisation doivent faire chaque jour pour que le travail soit fait. La vision et la stratégie de votre entreprise deviennent un résultat de travail en temps réel qui équivaut à des résultats. »
Rehrig et son équipe ont commencé par la fin en tête lors de l'élaboration de leur stratégie. Le travail doit soutenir ce que fait l'entreprise (mission); qui ils sont et comment ils fonctionnent (valeurs) ; et où veulent-ils aller (vision). "La stratégie doit ensuite être traduite en buts et objectifs et enfin, nous pouvons définir le travail", explique Rehrig, "et ces buts et objectifs peuvent être uniques au département ou à la branche de l'entreprise." Les valeurs de l'entreprise de Rehrig tiennent compte des employés et se concentrent sur la famille, le service, la croissance ainsi que l'encouragement de l'innovation ou de l'"intrapreneur" dans son effectif. « Il est important de donner aux gens de votre organisation les moyens de rêver et de créer. C'est essentiel à l'innovation.
L'approche systématique de Rehrig commence par définir qui vous êtes et ce que vous voulez devenir. C'est l'épine dorsale de la création d'un système de gestion responsable dans une organisation. Une fois que cela est défini, explique-t-il, votre équipe peut alors démarrer et commencer à développer les responsabilités clés qui garantissent que le bon travail est effectué pour réussir. En plus des responsabilités clés, les éléments clés du système de gestion Rehrig comprennent des outils allégés tels que :
- Normes de travail : définir comment le travail est effectué ou ce qui est attendu
- Contrôles visuels : quelque chose qui surveille le réel par rapport aux attentes
- Leader standard work : Votre document de responsabilité personnelle, le lien entre les contrôles standards et visuels
- Processus de redevabilité en retour : Système de suivi et de mesure, le lien des managers avec leurs processus.
- A3 : L'outil utilisé pour combler les lacunes et créer et améliorer les normes
Le mot qui fait peur
Bien que simples en théorie, les responsabilités clés ont un impact profondément positif sur le système de gestion responsable global d'une organisation, le suivi des actions et les résultats pour fournir des données et des informations exploitables. "La façon dont nous avons présenté cela à notre personnel était d'expliquer qu'une responsabilité clé est un accord mutuel entre eux et leur patron, sur exactement ce dont ils sont responsables au travail", explique Jeff Hentges, vice-président des opérations de Rehrig Pacific. "Les principales responsabilités sont les tâches les plus importantes et les responsabilités générales confiées à un employé, qui représentent environ 80 % de la production."
Pour les employés de Rehrig, les responsabilités apportent de la clarté afin qu'ils comprennent ce qu'est leur travail et comment il est lié aux objectifs de l'entreprise. La clarté des rôles et du travail garantit également que le bon travail est réparti dans toute l'organisation, assurant l'alignement d'une usine à l'autre. « Les principales responsabilités incombent à tous les employés, car elles vont du président à la ligne de front », déclare Rehrig. « Nous avons travaillé dur pour changer l'état d'esprit selon lequel 'responsabilité' n'est pas un mauvais mot. Être responsable ne signifie pas qu'un employé est renvoyé ou puni. Cela garantit que les lacunes et les ralentisseurs d'un processus peuvent être identifiés et que nous pouvons y remédier rapidement.
Rehrig Pacific organise désormais des discussions trimestrielles et annuelles sur les responsabilités entre les associés et les managers pour aider les employés à les affiner et fournir une visibilité sur les progrès et les résultats. Chaque installation utilise des outils visuels tels qu'un tableau de bord de l'usine, des tableaux visuels de répartition du travail et des diagrammes de processus de travail simples afin que tout le monde soit sur la même longueur d'onde quant au travail à faire, au temps qu'il a fallu pour terminer le travail et au succès ou à l'échec. associé au flux de travail.
Amélioration au fil du temps
Le renforcement du système de responsabilité de Rehrig Pacific est la méthode A3, un outil de résolution de problèmes qui génère de nouvelles normes et est utilisé pour améliorer constamment les processus au fil du temps. "A3 fournit la méthode pour générer des solutions qui répondent à l'absence ou à la faiblesse relative des normes", explique Andrew Ressler, directeur de la qualité. En un mot, A3 aide :
- Clarifier le problème (toujours une question)
- Décomposer le problème
- Fixez-vous un avenir idéal
- Déterminer les causes profondes
- Réfléchissez et sélectionnez des contre-mesures
- Mettre en place les contre-mesures
- Définir et tester le succès
- Standardiser les processus réussis
Hentges admet que la conversion à un système de gestion allégée ne s'est pas faite sans heurts. "Parfois, il faut baisser l'eau pour trouver les rochers."
"Cela demande un engagement personnel des dirigeants, mais dans l'ensemble, cela a aidé à lutter contre le chaos pour que nous puissions monter les escaliers." Au cours du processus, la direction a mis en place un processus axé sur l'alignement des systèmes de mesure, y compris l'ajout de plans incitatifs, de primes de production et de qualifications « installation de l'année » pour répondre aux principales responsabilités.
Dans l'ensemble, Rehrig pense que le temps investi dans l'adoption du processus de fabrication au plus juste et de gestion responsable en valait la peine. Le programme a aidé la direction à comprendre les bénéfices et les avantages obtenus en matière de réduction des coûts, d'efficacité de la production, de mise en œuvre de la conception et de gestion des processus, et à voir comment ces résultats ont un impact positif sur le moral des employés et la fidélisation des clients.
« Notre stratégie détermine désormais nos objectifs. Nos objectifs définissent notre travail et nos principales responsabilités garantissent que le bon travail est effectué », déclare Rehrig.
Après avoir commencé une approche de production allégée il y a sept ans, Rehrig Pacific a développé des outils et des méthodes qui offrent désormais une efficacité étonnante et génèrent des avantages significatifs en termes de coûts, de production et de responsabilité au sein et sur tous les sites de l'entreprise.
"Notre vision est devenue réalité pour chaque personne de l'entreprise."
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