De plus en plus d'entreprises vont au-delà de l'innovation incrémentale vers l'innovation radicale, car les chefs d'entreprise sont amenés à croire que la disruption est le seul moyen d'innover. Mais en tant que professeur Wharton David Robertson explique dans "Le pouvoir des petites idées», il existe une autre voie : développer un portefeuille d'innovations complémentaires autour d'un produit phare. Contrairement à l'innovation de rupture, cette troisième voie ne modifie pas le produit central de manière fondamentale, mais elle peut offrir un avantage tout aussi puissant à l'entreprise innovante. Dans son livre, Robertson illustre comment de nombreuses entreprises bien connues, telles que CarMax, GoPro, LEGO, Gatorade, Disney et Novo Nordisk, ont utilisé cette approche pour surmonter la concurrence et obtenir un grand succès. Robertson parle de cette stratégie à faible risque et à haut rendement et de son nouveau livre avec YPO.
Qu'est-ce qui distingue la Troisième Voie ?
Il s'agit d'un ensemble d'innovations complémentaires axées sur un produit ou un service de base pour aider à remplir une seule promesse faite au client. Il s'agit d'un portefeuille d'innovations géré de manière centralisée et étroite. Coordonner l'innovation de partenaires au sein de sa propre entreprise pour faire émerger tout un portefeuille d'innovations complémentaires est très difficile à faire. Si vous ne configurez pas les rôles, les processus, les métriques et les relations commerciales de la bonne manière, il est pratiquement impossible à exécuter.
Quel est le processus de cette approche de l'innovation ?
La première étape est contre-intuitive : il s'agit de réfléchir là où vous n'innoverez pas ! Chaque entreprise a un produit qui a contribué à rendre l'entreprise formidable et dont les clients dépendent. Mais, trop souvent, l'attention de la direction est concentrée sur la prochaine grande chose - ces nouvelles opportunités brillantes qui sont révolutionnaires et perturbatrices. Ce vieux bourreau de travail d'un produit n'obtient souvent pas l'attention qu'il mérite. Alors la première question que vous devez vous poser est : quels sont nos « joyaux de la couronne » ? Quels produits ont été au cœur du succès de notre entreprise ? Ensuite, la deuxième étape consiste, pour chacun, à se demander : quelle est la promesse commerciale autour de ce produit ? Pourquoi nos clients achètent-ils ce produit et qu'essayent-ils d'en faire ? Une fois que vous avez terminé ces deux étapes, la troisième étape consiste à commencer à réfléchir et à développer des idées pour de nouveaux produits et services. Mais cela devrait être un processus de développement très ciblé, axé sur le développement d'innovations qui aideront vos clients à tirer davantage de valeur de vos produits ? Enfin, réfléchissez à la manière dont vous pouvez exécuter cela.
Quel est le plus grand défi de cette approche ?
L'un des plus grands défis est le rôle du chef d'équipe. Trop souvent, nous appelons cette personne le chef de produit. Mais si nous voulons développer une famille d'innovations autour d'un produit ou d'un service central, nous devons élargir le rôle de cette personne afin qu'elle ait la liberté d'établir des partenariats, de développer différents types de produits et services et d'explorer différents modèles commerciaux. Les entreprises essaieront parfois de faire quelque chose de nouveau d'une manière ancienne - elles mettront en place une équipe pour développer un produit uniquement lorsque le marché exigera une solution plus complète. Quand ils font cela, ils sabotent involontairement leurs équipes.
Comment cette approche impacte-t-elle le leadership ?
Les dirigeants doivent souligner l'importance de comprendre la situation globale du client. Assurez-vous que les équipes ne se contentent pas de regarder ce qu'elles peuvent faire pour améliorer le produit, mais ce que l'entreprise peut faire pour assurer la réussite du client. Sherwin-Williams Co., par exemple, considère l'innovation comme « un rendez-vous, pas un combat ». Si vous pensez à l'innovation comme sortir avec votre client, alors vous commencez à penser à qui est cette personne, quels sont ses espoirs, ses peurs, ses passions et ses rêves, et comment vous pouvez créer une relation plus profonde et plus large avec cette personne. La façon de pousser vos équipes à innover est d'exiger qu'elles reviennent de leurs voyages de recherche sur le terrain avec cette vision plus large de ce qui intéresse le client et comment aider le client à tirer le meilleur parti du produit.
Y a-t-il des pièges courants à éviter ?
Si vous essayez de créer un portefeuille de solutions, une approche étroite du développement de l'analyse de rentabilisation peut torpiller un effort avant même qu'il ne commence. Vous devez avoir la flexibilité d'innover de différentes manières, mais vous avez également besoin de discipline pour rester concentré sur le produit ou service central, les clients qui dépendent de la livraison de ce produit et la promesse commerciale que vous essayez de tenir. C'est un équilibre différent des autres types d'innovations. Si ce produit central faiblit, alors tout ce qui l'entoure s'effondre.
Quels sont les plus grands avantages de cette approche ?
Dans de nombreuses industries, avoir un meilleur produit peut vous procurer quelques mois d'avantage concurrentiel. Si vous avez un portefeuille d'innovations qui soutiennent le client et ce dont il a besoin, alors vous envisagez cinq à dix ans d'avantage concurrentiel. C'est très similaire à ce qu'on nous apprend à faire avec nos investissements financiers : si vous avez une approche de portefeuille en matière d'innovation, alors vous répartissez vos risques. Si l'une de ces innovations ne fonctionne pas, vous en avez trois, cinq ou huit autres qui peuvent vous remplacer, et vous pouvez donc vous permettre de prendre plus de risques.
