Más empresas se están moviendo más allá de la innovación incremental hacia la innovación radical porque a los líderes empresariales se les hace creer que la disrupción es la única forma de innovar. Pero como el profesor de Wharton David Robertson explica en "El poder de las pequeñas ideas, ”Hay otra forma: desarrollar una cartera de innovaciones complementarias en torno a un producto central. A diferencia de la innovación disruptiva, esta tercera vía no cambia el producto central de ninguna manera fundamental, pero puede ofrecer una ventaja igualmente potente a la empresa innovadora. En su libro, Robertson ilustra cómo muchas empresas conocidas, como CarMax, GoPro, LEGO, Gatorade, Disney y Novo Nordisk, utilizaron este enfoque para superar la competencia y lograr un gran éxito. Robertson habla sobre esta estrategia de bajo riesgo y alta recompensa y su nuevo libro con YPO.
¿Qué distingue a la Tercera Vía?
Es un conjunto de innovaciones complementarias centradas en un producto o servicio central para ayudar a cumplir una única promesa al cliente. Es una cartera de innovaciones gestionada de forma centralizada y cercana. Coordinar la innovación de los socios dentro de su propia empresa para generar una cartera completa de innovaciones complementarias es realmente difícil de hacer. Si no configura los roles, los procesos, las métricas y las relaciones comerciales de la manera correcta, es prácticamente imposible de ejecutar.
¿Cuál es el proceso de este enfoque de innovación?
El primer paso es contrario a la intuición: ¡es pensar dónde no innovará! Cada empresa tiene un producto que ayudó a que la empresa fuera excelente y del que los clientes dependen. Pero, con demasiada frecuencia, la atención de la gerencia se centra en la próxima gran cosa: esas nuevas y brillantes oportunidades que son revolucionarias y disruptivas. Ese viejo caballo de batalla de un producto a menudo no recibe la atención que merece. Entonces, la primera pregunta que debe hacerse es: ¿cuáles son nuestras “joyas de la corona”? ¿Qué productos han sido fundamentales para el éxito de nuestra empresa? Luego, el segundo paso es, para cada uno, preguntarse: ¿cuál es la promesa comercial en torno a ese producto? ¿Por qué nuestros clientes compran ese producto y qué intentan hacer con él? Una vez que haya completado esos dos pasos, el tercer paso es comenzar a intercambiar ideas y desarrollar ideas para nuevos productos y servicios. Pero, ¿debería ser un proceso de desarrollo muy específico, centrado en el desarrollo de innovaciones que ayudarán a sus clientes a obtener más valor de sus productos? Finalmente, piense en cómo puede ejecutar esto.
¿Cuál es el mayor desafío para este enfoque?
Uno de los mayores desafíos es el papel del líder del equipo. Con demasiada frecuencia llamamos a esa persona el gerente de producto. Pero si queremos desarrollar una familia de innovaciones en torno a un producto o servicio central, entonces necesitamos expandir el rol de esa persona para que tenga la libertad de salir y construir asociaciones, desarrollar diferentes tipos de productos y servicios y explorar diferentes modelos comerciales. En ocasiones, las empresas intentarán hacer algo nuevo a la antigua: formarán un equipo para desarrollar un producto solo cuando el mercado exija una solución más completa. Cuando hacen eso, sin querer sabotean a sus equipos.
¿Cómo impacta este enfoque en el liderazgo?
Los ejecutivos deben reforzar la importancia de comprender la situación total del cliente. Asegúrese de que los equipos no solo vean lo que pueden hacer para mejorar el producto, sino también lo que la empresa puede hacer para que el cliente tenga éxito. Sherwin-Williams Co., por ejemplo, considera la innovación como "citas, no peleas". Si piensa en la innovación como salir con su cliente, entonces comienza a pensar en quién es esa persona, cuáles son sus esperanzas, miedos, pasiones y sueños, y cómo puede crear una relación más profunda y amplia con esa persona. La forma de impulsar a sus equipos a innovar es exigir que regresen de sus viajes de investigación de campo con esa visión más amplia de lo que le importa al cliente y cómo ayudarlo a obtener más del producto.
¿Hay errores comunes que se deben evitar?
Si está tratando de crear una cartera de soluciones, entonces un enfoque estrecho para el desarrollo de casos de negocios puede torpedear un esfuerzo incluso antes de que comience. Debe tener la flexibilidad para innovar de muchas maneras diferentes, pero también necesita la disciplina para permanecer enfocado en el producto o servicio central, los clientes que dependen de la entrega de ese producto y la promesa comercial que está tratando de cumplir. Es un equilibrio diferente al de otros tipos de innovaciones. Si ese producto central falla, todo lo que lo rodea se desmorona.
¿Cuáles son los mayores beneficios de este enfoque?
En muchas industrias, tener un mejor producto puede brindarle un par de meses de ventaja competitiva. Si tiene una cartera de innovaciones que respaldan al cliente y lo que necesitan, entonces está buscando entre cinco y 10 años de ventaja competitiva. Es muy similar a lo que nos enseñan a hacer con nuestras inversiones financieras: si tiene un enfoque de cartera para la innovación, entonces está distribuyendo su riesgo. Si una de esas innovaciones no funciona, tiene otras tres, cinco u ocho que pueden completar, por lo que puede permitirse correr más riesgos.
