Comme de nombreuses entreprises, les entreprises familiales ont eu leur part de défis dans le paysage économique actuel. Alors que chacun continue de se frayer un chemin à travers les nombreux obstacles présentés par la pandémie de COVID-19, le Indice des entreprises familiales EY et Université de Saint-Gall 2021 révèle à quel point les entreprises familiales sont importantes pour la santé de l'économie mondiale. La résilience de ces entreprises familiales devient encore plus évidente alors qu'elles continuent d'être à l'avant-garde de la création d'emplois et d'opportunités au sein de leurs communautés.
Paul Dickerson, PDG de CREDO et un dirigeant de longue date de son entreprise familiale SWEPCO, explique que la plupart des entreprises familiales sont résilientes parce qu'elles adoptent une vision à long terme, se concentrant sur des décennies et des générations plutôt que sur les résultats trimestriels de Wall Street. « La plupart sont bien diversifiés et mondiaux, ce qui maintient leur endettement à un faible niveau. Leurs bureaux ne sont pas somptueux, mais leurs usines sont de premier ordre. L'argent est roi et les entreprises familiales réinvestissent les bénéfices dans l'entreprise. L'entreprise familiale de Dickerson est un fabricant de 88 ans de revêtements protecteurs et de lubrifiants industriels haute performance avec des usines aux États-Unis, au Canada et en Europe.
Les entreprises familiales représentées dans l'indice génèrent collectivement 7.28 24.1 milliards de dollars de revenus et emploient 3.5 millions de personnes dans le monde. Cela constitue la troisième plus grande contribution économique au monde (après les États-Unis et la Chine) en termes de revenus - malgré la contraction de l'économie mondiale de 2020 % en XNUMX. Cette tendance révélatrice amplifie à quel point les entreprises familiales sont vitales pour la santé et la croissance futures de chaque pays. bien-être économique et sa reprise post-pandémique. Et la tendance ne montre aucun signe de ralentissement.
Une pandémie fait ressortir le meilleur
Pour tous les défis posés par le COVID-19, les entreprises familiales ont eu l'occasion de montrer leur agilité, leur engagement envers l'innovation et leur sens de la responsabilité sociale en pivoter pendant la pandémie.
Carlos DeAldecoa Bueno, membre YPO, président de Café Eximius, possède une usine de stockage et de transformation du café ainsi que la plus grande distillerie d'alcool du Texas. Il a suspendu toutes les opérations de la distillerie pendant la pandémie et a déplacé les lignes de production et d'embouteillage pour fabriquer du désinfectant pour les mains. "Carlos a fait don de 200,000 80,000 $ de désinfectant pour les mains aux premiers intervenants, aux organisations à but non lucratif et à la communauté du Texas", déclare Dickerson, "et a expédié plus de 30,000 XNUMX gallons [environ XNUMX XNUMX litres] de désinfectant pour les mains à travers les États-Unis".
L'indice des entreprises familiales a révélé de nombreux scénarios d'entreprises familiales pivotant pendant la pandémie - y compris des restaurants créant des lignes de service au volant de fortune pour servir des repas abordables aux familles pendant la pénurie alimentaire aux propriétaires ne touchant pas de salaire pour s'assurer que leurs employés avaient des chèques de paie.
Construire le succès à travers les générations
Le succès des entreprises familiales se résume souvent à la planification et à la vision de la première génération, la génération suivante s'appuyant sur cet héritage tout en suivant sa propre approche. Le succès prend du temps, et bien que la pandémie de COVID-19 ait rendu la survie de la prochaine génération plus difficile, l'Indice cite que 75 % des entreprises familiales ont plus de 50 ans. Mais la jeunesse n'est pas forcément un frein à la croissance, ou à la mise à l'échelle d'une entreprise familiale.
La plupart des raisons pour lesquelles une entreprise familiale ne survit pas sont évitables grâce à une bonne planification de la relève et à un engagement fort de la part des dirigeants familiaux.
Mais faire évoluer une entreprise au-delà de ses fondateurs est délicat. À 30 ans, Tze Boon Ong, membre de YPO, président du conseil d'administration de ONG&ONG, a repris l'entreprise d'architecture familiale après le décès de ses parents. Pour survivre, Ong pense qu'il est essentiel que chaque nouvelle génération ait envie non seulement de maintenir l'entreprise en vie, mais aussi d'innover, de se développer et de diriger l'entreprise dans une direction révolutionnaire. Ong dit que le succès pour lui sera "de rendre mon rôle obsolète, alors je sais que j'ai rendu service à mon entreprise familiale".
Maintenir l'accent sur la diversité des genres
Les 500 plus grandes entreprises familiales disposent de 4,418 1,041 sièges au conseil d'administration au total ; 17 83 sont détenues par des membres de la famille. Parmi eux, 31 % sont des femmes et XNUMX % des hommes. La part des entreprises avec des membres féminins de la famille dans les conseils d'administration est de XNUMX % et est à égalité avec références mondiales de l'industrie.
La diversité des genres parmi les directeurs généraux est tout aussi difficile pour les entreprises familiales que pour les entreprises non familiales. Cinq pour cent (27) des entreprises familiales de l'indice ont des femmes PDG, ce qui est comparable aux références de l'industrie (8 % (41) des entreprises du Fortune Global 500). Les femmes PDG sont légèrement plus susceptibles d'être des membres de la famille que des nominations externes.
Le changement commence par l'intention, dit Dickerson, et trouver des femmes chefs d'entreprise talentueuses et créer les conditions pour qu'elles réussissent doit être un objectif commercial déclaré. « J'encourage les chefs de famille à avoir une conversation courageuse, puis à intégrer l'embauche, la fidélisation et la promotion de femmes leaders dans leur plan stratégique de 5 à 10 ans. Nommer un groupe de travail pour promouvoir le leadership féminin dans l'entreprise, le conseil de famille et les autres structures de gouvernance familiale.
En plus d'être la bonne chose à faire, Dickerson pense que c'est une entreprise intelligente. « Dans la guerre des meilleurs talents, négliger 50 % des candidats (des femmes) sera un énorme désavantage. Nous avons encore un long chemin à parcourir, mais je crois qu'il y a place à l'optimisme. Au fur et à mesure que cette génération de leaders prendra sa retraite, les attitudes à l'égard des femmes occupant des postes de direction changeront.
Ce que NextGen apporte à la table
Le membre moyen d'un conseil d'administration d'entreprise familiale a 61 ans, mais la prochaine génération apporte une plus grande diversité d'âge et un nouveau leadership aux conseils d'administration. Une entreprise sur cinq de l'indice compte un membre de la prochaine génération (âgé de 40 ans ou moins) au conseil d'administration ou dans l'équipe de direction. Cela représente une occasion majeure pour les conseils de diversifier et d'élargir leur bassin de talents.
« Adoptez la prochaine génération de leaders et l'esprit d'entreprise qu'ils offrent », déclare Dickerson à ses pairs. « Puisez dans leur vision de l'entreprise ; ils sont la voie du renouveau et de la renaissance de l'entreprise familiale. Au fil du temps, le cœur de métier ressemble normalement peu à celui de ses fondateurs. Et les périodes agitées accélèrent souvent cette transition.
Dickerson conseille aux entreprises familiales de formaliser leurs programmes de stages, d'utiliser les sprints d'innovation comme source de nouvelles idées et de laisser NextGen fonctionner avec les concepts solides développés et de voir ce qu'ils peuvent faire.
Plus que du profit
L'environnement, le social et la gouvernance (ESG) ne sont plus une tendance passagère, en particulier pour la prochaine génération de dirigeants d'entreprises familiales. Actuellement, la valorisation totale des actifs ESG est d'environ 30 25 milliards de dollars. C'est plus de XNUMX % des actifs gérés dans l'ensemble marché.
Une bonne proportion des entreprises familiales de l'indice publient des mesures ESG formelles, dont 53 % (264) ont déclaré au moins une fois sur l'indice Base de données de divulgation GRI sur la durabilité. Cinquante et un pour cent de ces entreprises viennent de la région EMEIA (Europe, Moyen-Orient, Inde et Afrique), suivies de 30 % des Amériques et 19 % de l'Asie-Pacifique. Les États-Unis comptent le plus grand nombre (42) d'entreprises familiales qui ont contribué à la base de données GRI.
Les employés, clients, investisseurs et autres parties prenantes exigent que les entreprises jouent un rôle plus actif dans la résolution des plus grands défis mondiaux, et les propriétaires d'entreprises familiales NextGen feront très certainement de l'ESG une priorité absolue.
Stable et agile : les familles trouvent le bon équilibre
La Indice des entreprises familiales EY et Université de Saint-Gall 2021 révèle l'importance des entreprises familiales pour la santé de l'économie mondiale. Les 500 plus grandes entreprises familiales du monde ont prouvé leur domination économique et leur résilience, malgré la pandémie. La longévité et la stabilité ont compté car ces entreprises ont géré leurs perspectives commerciales à long terme avec une capacité à pivoter à court terme. Être prêt à valoriser davantage la diversité et les compétences de la prochaine génération de leaders et de femmes leaders est un petit pas pour eux, en particulier lorsque le talent est la clé pour aborder des questions telles que l'ESG, l'innovation et les futurs consommateurs.
« Il n'est pas surprenant que les entreprises familiales soient désormais en mesure d'attirer les meilleurs talents sur le marché », déclare Dickerson. « De nombreux créateurs de différence accomplis en ont assez des changements constants dans leur entreprise ; ils aspirent à la stabilité, au confort de la famille et à l'enracinement.
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