Si vous aviez demandé aux chefs d'entreprise il y a un an de nommer les principales forces perturbatrices à l'horizon, il y a de fortes chances qu'ils aient nommé l'intelligence artificielle, la divergence sectorielle, les nouveaux entrants sur le marché et la géopolitique en tête de liste. C'est certainement ce que nous avons entendu chez EY Private dans notre travail quotidien avec des milliers de PDG, propriétaires et fondateurs d'entreprises privées à travers le monde. Il est sûr de dire que personne n'avait de pandémie mondiale sur sa liste, mais presque du jour au lendemain, COVID-19 est devenu le plus grand perturbateur de presque tous les aspects des affaires dans tous les secteurs.
Aujourd'hui, alors que les dirigeants envisagent la reprise, ils sont confrontés à des attentes clients redéfinies, à des chaînes d'approvisionnement souvent encore vulnérables et à de nouvelles méthodes de travail. Nous avons cherché à mieux comprendre comment leurs priorités évoluent et ce que cela signifie pour leurs ambitions de croissance.
S'appuyant sur notre vaste expérience de travail avec des entreprises privées du monde entier et sur l'analyse des données des 7 moteurs de croissance d'EY, EY Private a analysé 450 plans de croissance élaborés par des entreprises entrepreneuriales au cours des six mois précédant la pandémie, puis les a comparés à 250 plans de croissance qui ont été élaborés au cours des six derniers mois.
Voici ce que nous avons appris sur les entreprises qui cherchent à s'adapter, se transformer et se développer dans une économie post-COVID-19 :
Top 5 des priorités, pré-COVID-19
Avant la pandémie, les dirigeants ont identifié ces thèmes comme leurs cinq principales priorités :
- Établir une expérience client cohérente tout au long du parcours client
- Aligner la gestion de la performance et les récompenses sur la stratégie de l'entreprise
- Développer ou améliorer la stratégie de marketing numérique
- Aligner les besoins en ressources sur les objectifs commerciaux futurs (en particulier, mais pas exclusivement, autour des compétences numériques)
- Amélioration des capacités d'analyse des données
Ces priorités s'imposaient à l'époque dans le cadre d'accélérations de croissance très ambitieuses visant souvent à doubler voire tripler la taille des entreprises d'ici quelques années.
Pour de nombreuses entreprises, l'expérience client, la stratégie numérique et la croissance sont toujours à l'ordre du jour, mais les dirigeants repensent désormais ces concepts avec une nouvelle compréhension des actions prioritaires pour les activer.
La continuité des activités et les opportunités émergentes dictent de nouvelles priorités
La pandémie représente un ensemble évolutif de défis pour la plupart des entreprises : se remettre d'une phase dans laquelle la sauvegarde de la continuité des activités était la priorité numéro un, tout en s'orientant désormais vers des efforts à plus long terme pour s'adapter aux nouvelles circonstances, renforcer la résilience et saisir de nouvelles opportunités commerciales.
Par conséquent, repenser l'avenir de l'entreprise et renforcer sa résilience sont des priorités pour de nombreux dirigeants, ce qui entraîne de nouvelles priorités pour les entreprises privées. Bien qu'à première vue, certains d'entre eux puissent sembler refléter les priorités d'avant la COVID-19, en fait, chacun a évolué pour refléter de nouvelles conditions.
Top 5 des priorités aujourd'hui :
1. Aligner les besoins en ressources sur les objectifs commerciaux futurs
L'alignement des ressources sur les objectifs a progressé dans la liste des priorités et a évolué pour refléter les nouvelles conditions de fonctionnement. Les entreprises privées appartiennent globalement à l'un des deux groupes suivants : celles qui sont durement touchées par la crise - pour qui l'alignement des besoins en ressources signifie une combinaison de restructuration, de réorganisation ou même de réduction des effectifs - et celles qui s'adaptent aux nouveaux modèles commerciaux, qui à leur tour remodèlent leurs besoins. autour des ressources, des ensembles de compétences et des compétences. Pour les deux, l'expansion des compétences numériques est devenue encore plus importante qu'elle ne l'était avant la pandémie.
2. Intégrer le plan des ressources humaines à la stratégie de l'entreprise
Si la pandémie a mis en évidence une leçon avant tout pour les entreprises entrepreneuriales, c'est que la résilience est la clé d'une croissance durable. Et tandis que la transformation numérique, les propositions de valeur « plus collantes » et l'amélioration de la fidélisation des clients et des efforts de gestion des risques contribuent tous à la résilience organisationnelle, il est devenu clair que les employés d'une entreprise sont le facteur le plus important. Il n'est donc pas surprenant que la création d'un plan « people » qui place les salariés au cœur de l'entreprise et de sa stratégie se soit hissée en flèche parmi les priorités des dirigeants. Cela renforce l'accent mis sur la construction d'une organisation axée sur les objectifs, la rétention et le développement des talents, la mise en œuvre de nouveaux modèles de travail et la planification de la main-d'œuvre, l'amélioration de l'agilité et l'intégration d'une culture de rétroaction continue. Notre analyse révèle également que les initiatives stratégiques visant à (i) garantir que le leadership récompense visiblement l'innovation et (ii) élaborer un plan de relève clair pour la direction augmentent rapidement parmi les initiatives stratégiques clés axées sur les personnes.
3. Innovation produit/service rapide
La pandémie a remodelé les attentes des clients, ce qui s'est traduit par une augmentation spectaculaire des achats en ligne, l'impact du travail à domicile et bien plus encore, tout cela se déroulant dans un contexte d'accent croissant sur la durabilité. Bien que l'innovation de produits/services ait toujours été au centre des préoccupations des entreprises entrepreneuriales, les dirigeants s'efforcent de mieux comprendre les implications de l'évolution des besoins des clients et d'ajuster leur portefeuille de produits et services en conséquence.
La pandémie a révélé à quel point certaines entreprises sont capables de pivoter pour répondre à des besoins en évolution rapide. Par exemple, certaines entreprises de cosmétiques se sont tournées vers la création de produits désinfectants pour les mains ; les entreprises de mode se sont lancées dans la production de masques faciaux; et les entreprises de fabrication ont converti leurs opérations pour produire des ventilateurs. Alors que certains de ces pivots sont temporaires ou se concentrent sur l'optimisation des opportunités à court terme, d'autres peuvent représenter un changement plus fondamental de la demande du marché. Le défi pour les dirigeants est de déterminer quelles innovations de produits/services sont nécessaires pour réussir dans un monde post-pandémique.
4. Analyse des données
Bien que l'analyse des données soit une autre priorité héritée de l'environnement pré-pandémique, le sentiment d'urgence et l'impact perçu de l'amélioration des capacités d'analyse des données ont fortement augmenté ces derniers mois.
Ayant été témoins de l'impact explosif de la pandémie sur les attentes des clients, les entreprises privées donnent la priorité à l'analyse de données prédictive et même en temps réel qui peut identifier de manière précoce et précise les changements dans les habitudes d'achat, le comportement et les niveaux de satisfaction des clients.
En conséquence, le développement de plus grandes capacités d'analyse de données internes et externes est devenu une priorité de l'agenda de la suite C.
5. Rechercher des alliances qui offrent une échelle et/ou améliorent les revenus et la rentabilité
La création de partenariats et d'alliances stratégiques est une nouveauté dans la liste des principales priorités. Les entrepreneurs très prospères comprennent qu'un puissant réseau de partenaires stratégiques peut contribuer à favoriser la croissance, en complétant une proposition de valeur, en élargissant la portée du marché ou en ouvrant l'accès à une nouvelle expertise. Face à l'évolution des besoins des clients, à la nécessité d'innover en matière de produits et à l'évolution des modèles opérationnels et commerciaux, de plus en plus de dirigeants reconnaissent les avantages potentiels de ces relations. Et la pandémie a fourni des preuves nombreuses et variées. Par exemple, lorsque la pandémie a fermé près de la moitié de ses 300 magasins et précipité une baisse de 90 % de ses ventes, la société chinoise de cosmétiques Lin Qingxuan s'est rapidement associée à Ali Baba pour adopter la technologie de diffusion en direct comme principal canal de vente et de marketing. Les diffusions en direct deviennent des lieux très efficaces pour présenter les produits, tandis que les conseillères beauté de l'entreprise - redéployées en tant qu'influenceurs en ligne - répondent aux demandes des clients en temps réel, plus efficacement qu'une expérience de boutique en ligne. Pendant ce temps, le distributeur de jeux de société Winning Moves Australia s'est rapidement adapté à la réalité pandémique de la livraison de repas à domicile, en s'associant à Deliveroo pour offrir une livraison de divertissement de 30 minutes afin d'améliorer les commandes de nourriture des clients.
Alors que l'impact de la pandémie de COVID-19 continue de se faire sentir sur les marchés du monde entier, les dirigeants d'entreprises privées s'efforcent d'identifier les stratégies et les modèles commerciaux qui permettront à leurs entreprises de progresser de manière durable. Au milieu de leçons vivantes sur la résilience, l'agilité, la gestion des risques et l'entrepreneuriat, ils demandent, que faut-il pour assurer la pérennité de mon entreprise ?
Chez EY, nous avons appris grâce à nos recherches et à notre travail avec les plus grandes entreprises privées du monde - dans toutes sortes de conditions de marché - que les entreprises qui réussissent le mieux à pérenniser leurs activités sont celles qui examinent un large éventail de capacités et équilibrent leurs investissements. en temps, en argent et en énergie à mesure qu'ils s'adaptent, se transforment et grandissent. Nous les appelons les 7 moteurs de croissance, et ensemble, ils fournissent un cadre éprouvé pour les entreprises ambitieuses qui cherchent à renforcer leur résilience, à stimuler une croissance durable et à recadrer leur avenir, même et surtout dans un monde post-pandémique.
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