YPO conversa con Michal Meško, miembro de YPO y país ganador del Premio EY al Emprendedor del Año 2021, Eslovaquia.
Las librerías físicas independientes pueden estar pasando apuros a nivel mundial, pero una empresa en Eslovaquia, Martinus, está invirtiendo la tendencia. Su director general, el miembro de YPO Michal Meško, ha construido el minorista de libros en línea líder del país al tiempo que expandió las ventas de las librerías físicas, agregando dos más solo el año pasado. Impulsado por la visión de “conectar a las personas con los libros, para que puedan hacer crecer lo bueno en ellos”, ha aprovechado diferentes canales y puntos de contacto con los clientes en un modelo de negocio holístico que resistió las luchas que enfrentan la mayoría de las librerías independientes.
Una pasión temprana por los libros y las librerías.
"Cuando me uní al negocio en 2000, era una pequeña librería física fundada por dos hermanos, Miro y Jozo Santus, en el centro de Eslovaquia, una de las primeras librerías privadas después de la caída del Telón de Acero", recuerda Meško. . En ese momento, él era un estudiante de secundaria de 15 años que trabajaba a tiempo parcial como codificador para ayudar a construir una presencia digital para la librería. “Siempre me han gustado los libros y pasar el rato en las librerías. Dondequiera que vaya, las librerías me empujan hacia adentro. Especialmente con todo el ruido de las redes sociales, creo que los libros invitan a la creatividad y al uso del pensamiento crítico, dos habilidades clave necesarias en el mundo cambiante de hoy ".
En 2006, se convirtió en socio y continuó expandiendo la tienda en línea de la compañía mientras invirtió en mejorar la experiencia en la tienda con cafés y diferentes actividades. La estrategia multicanal ayudó a crear una atmósfera comunitaria en un sector que hasta entonces había dominado una gran cadena minorista.
En 2009, la empresa abrió una segunda tienda en la capital, Bratislava, y se expandió gradualmente por todo el país. Mientras tanto, continuó la inversión en la tienda en línea, lo que permitió a la empresa hacer frente a numerosas amenazas competitivas y choques tecnológicos. Cultivar la identidad distintiva de Martinus en la comunidad ayudó a diferenciarlo de los minoristas en línea y los grandes establecimientos minoristas.
Resiliencia ante la disrupción de una pandemia
El crecimiento constante y orgánico de las tiendas físicas se detuvo bruscamente cuando COVID-19 comenzó a extenderse en Europa en abril de 2020. “COVID fue como la caída de una granada. Durante los primeros segundos, no puedes ver la longitud de tu mano y no tiene sentido planificar. Entonces, el polvo se asienta. Pero durante los primeros meses, fue como atravesar un vacío ”, dice Meško.
Antes de que se ordenara el cierre, el equipo de administración tomó la difícil decisión de cerrar las 11 librerías. Aunque significó una pérdida financiera, dado que la mitad de los ingresos totales de la empresa aún dependían de las ventas en la tienda, la empresa priorizó la seguridad de los empleados y clientes. “Terminamos cerrando durante dos meses, y otras tiendas siguieron nuestro ejemplo. No redujimos los salarios de nuestros 200 empleados de tiempo completo ni despedimos a nadie, pero mantuvimos todo a flote ".
Mientras tanto, con el aumento del negocio en línea, los empleados de las librerías físicas se dirigieron al lado central de logística para ayudar a empaquetar los pedidos en línea. Mesko recuerda: “Desde el principio, actuamos como una empresa integrada. Habíamos estado construyendo (estos diferentes) pilares durante muchos años. Entonces, cuando llegó la pandemia, pudimos dirigir a los clientes a Internet ".
El enfoque integrado dio sus frutos y la empresa creció casi un 15% con respecto al año anterior. Y durante este período desafiante, la expansión planificada de las tiendas físicas continuó a medida que las ventas físicas comenzaron a repuntar gradualmente.
Una de las cosas clave que ayudó a Martinus a superar los desafíos es su cultura corporativa. “Hemos estado creando un entorno para equipos autogestionados, con una jerarquía formal débil. Creo que inspirar a las personas con un objetivo más alto y darles libertad y responsabilidad es mucho más interesante y satisfactorio que obligarlas a seguir un conjunto de reglas y procesos ”, dice Meško. "La cultura no es algo estático y prescrito en las paredes de la empresa, sino que siempre está en evolución: una combinación del legado de la empresa, la misión, los valores fundamentales y las individualidades de su gente".
El resurgimiento de las tiendas físicas
Si bien Martinus sigue aumentando su presencia en línea, Meško dice que las tiendas físicas continúan siendo relevantes para la empresa y la comunidad. “Hoy en día, aproximadamente un 30% menos de personas vienen a nuestras tiendas (en comparación con las ocasiones anteriores a COVID-19). Pero cuando la gente viene, la tasa de conversión es más alta, por lo que esto permite una experiencia más íntima y más tiempo para pasar con los clientes ”, dice.
- Michal Meško, director ejecutivo de Martinus comparte
Martinus agrega el papel vital que juegan estas tiendas en la construcción de una fuerte conexión con la comunidad local, lo que incluye brindar una experiencia de cliente más personal y especializada y ayudar a construir un intercambio intelectual al ofrecer eventos que se adapten a los gustos locales y los intereses específicos de la comunidad. “Estamos ansiosos por relanzar pronto las lecturas, debates y firmas de libros en nuestras tiendas físicas. Estas experiencias dan vida a las librerías y han sido una parte importante del éxito de la empresa ”.
Reflexionando sobre la resistencia de las tiendas físicas a lo largo de los años, agrega: “Comenzamos a abrir librerías físicas en 2009 cuando todo el mundo decía que las tiendas eran obsoletas. Pero creo que lo físico puede crecer junto con lo online. En lugar de mirar los diferentes canales por separado, miramos al lector que tiene diferentes necesidades en diferentes momentos, tratando de incorporar ambos puntos de contacto y haciendo tantas sinergias como sea posible, pensando de manera integral sobre cómo las personas interactúan con la marca "
Planes de crecimiento futuro: una vocación más alta
En cuanto a la estrategia de crecimiento futuro, dice Meško, “hay dos lados del crecimiento. El mundo empresarial habla del crecimiento de los ingresos y planeamos seguir abriendo nuevas tiendas y servicios. Pero estamos más interesados en crecer en impacto ”. Explica que en cinco años, incluso si los ingresos no cambian pero la empresa puede conectar a más personas con los libros, de lo que se habría logrado su objetivo de crecimiento.
En consonancia con la conexión de las personas con los libros, la creación de relaciones y experiencias del cliente tiene prioridad sobre los valores transaccionales. “No es nuestro trabajo vender únicamente nuestros libros. Si llega un cliente y no tenemos el libro, esperamos que (nuestro equipo) mire el inventario de la competencia para ver si tienen el libro. A corto plazo, perdemos una oportunidad de venta, pero a largo plazo, creemos que es una buena estrategia comercial en línea con nuestros valores fundamentales, incluida la pasión por los libros, brindar un servicio sorprendente y generar lealtad a la marca a largo plazo ".
Meško agrega: “Un país de lectores es un país mejor. Reconocemos nuestro papel en ayudar a construir la nueva generación. Primero soy un empresario, pero Martinus nunca será un supermercado con libros. Nunca venderemos cortadoras de césped ni bicicletas. Queremos que los libros sean una parte importante de las personas porque amamos los libros y creemos que los libros realmente pueden cambiar sus vidas. Después de todo, un libro literalmente cambió el mío: el de programación que compré unos meses antes de unirme a Martinus, en Martinus ".
Mantenerse local es otra decisión estratégica intencional en los planes de la empresa. “No tenemos planes de expansión global. La empresa siempre ha crecido a partir de lo que hemos ganado, y nunca hemos tenido un inversor externo ni hemos dependido de préstamos. Esto nos da una gran libertad para tomar decisiones rápidamente. Para mí, esto es más importante que cultivar por crecer ”, dice Meško, y agrega que los libros también son difíciles de exportar. “No es fácil expandirse geográficamente con libros. Los libros están arraigados en la cultura y la vida cotidiana. Continuaremos compitiendo principalmente por la experiencia y la calidad, atendiendo a los gustos locales y enriqueciendo la vida cultural de las comunidades ”.
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