Innover et s'adapter : le chemin de Sharon Cunningham vers des traitements contre le cancer plus intelligents et plus rapides
Monday, Juin 9, 2025
Il est difficile de trouver une personne dont la vie n'a pas été touchée par le cancer. Rien qu'en 2022, près de 20 millions de nouveaux cas ont été diagnostiqués dans le monde, entraînant 9.7 millions de décès.
Et même si les progrès en matière de soins de santé et de technologie laissent espérer des traitements plus efficaces, le chemin qui mène de l’idée à l’impact est semé d’embûches.
Sharon Cunningham, lauréat du prix EY Entrepreneur Of The Year™ 2025 Irlande, en mission pour surmonter certains de ces défis, co-fondateur Oncologie Shorla en 2018 aux côtés Orlaith RyanLa société se concentre sur les médicaments oncologiques spécialisés adaptés aux populations de patients mal desservies, en particulier les femmes et les enfants, s'efforçant de combler les lacunes critiques dans les soins contre le cancer et d'apporter des solutions innovantes à ceux qui en ont le plus besoin.
La société dispose actuellement de quatre médicaments commercialisés et approuvés par la FDA dans son portefeuille, avec un pipeline croissant de nouveaux traitements.
« Pour moi, l'accomplissement signifie atteindre le plus grand nombre de patients possible, tout est une question d'impact »
— Sharon Cunningham
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« Nous sommes une organisation motivée par une mission, guidée par notre raison d'être », déclare Cunningham. « Aider les patients vulnérables est un privilège, et je suis extrêmement fier de notre équipe qui concrétise notre vision : améliorer la vie des patients grâce à la science et à l'innovation, en améliorant les traitements oncologiques existants. »
Et même si son travail est — intentionnellement — spécifique, tous les dirigeants peuvent apprendre de l’histoire de Cunningham et Shorla.
Construire avec intention : une carrière conçue pour faire la différence
Avant de cofonder Shorla Oncology, Sharon Cunningham a posé les bases d'une carrière riche de sens. Après avoir obtenu un diplôme en finance, elle a suivi une formation d'expert-comptable chez PricewaterhouseCoopers (PwC), puis s'est orientée vers le secteur pharmaceutique, attirée par son potentiel d'impact sur la vie des patients et de stabilité à long terme. Elle a rejoint EirGen Pharma en tant que comptable de gestion et a rapidement évolué jusqu'au poste de directrice financière, obtenant en parallèle un Executive MBA.
« Je viens d’une famille d’entrepreneurs et j’ai toujours su que je dirigerais ma propre entreprise un jour », dit-elle, ajoutant que lorsqu’elle était enfant, elle avait plusieurs entreprises commerciales, notamment un salon de thé et une bibliothèque.
« D'un point de vue professionnel, je souhaitais passer du temps en pratique et dans l'industrie et acquérir autant de formation formelle que possible pour maximiser mes connaissances et mes compétences, construire un réseau industriel et, en fin de compte, renforcer ma crédibilité pour assurer le succès. »
Se concentrer sur quelques-uns : répondre aux besoins des laissés-pour-compte
Contrairement à de nombreuses grandes sociétés pharmaceutiques qui se concentrent souvent sur des traitements contre le cancer à large spectre, Oncologie Shorla identifie les domaines spécifiques de besoins non satisfaits en oncologie, notamment les pénuries de médicaments et les traitements inadéquats pour des groupes démographiques spécifiques de patients.
Ensuite, Shorla réimagine la formulation des médicaments anticancéreux existants, en se concentrant sur l’amélioration de l’efficacité, de la sécurité et de l’accessibilité de ces traitements pour les patients souvent laissés pour compte par les offres traditionnelles.
« Les pénuries de médicaments menacent fréquemment le traitement des cancers infantiles et constituent un problème majeur de santé publique », explique Cunningham. « Elles ont un impact significatif sur la santé des patients, entraînant des retards de traitement ou des substitutions par des thérapies moins efficaces lorsque le médicament privilégié n'est pas disponible. Cela a des conséquences néfastes sur la progression de la maladie et la survie. »
« Aider les populations de patients vulnérables est un privilège, et je ne pourrais être plus fier de notre équipe alors que nous réalisons notre vision d'améliorer la vie des gens grâce à la science et à l'innovation en améliorant les traitements oncologiques existants. »
— Sharon Cunningham
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Par exemple, les patients atteints de leucémie aiguë lymphoblastique, le cancer infantile le plus répandu, ont besoin d'un approvisionnement régulier et fiable en médicaments efficaces pour améliorer leurs chances de succès. L'un des rares produits disponibles pour traiter ces patients souffert de pénuries et est devenu le centre du premier produit de Shorla.
En accélérant le développement d’une forme générique du médicament, explique Cunningham, « nous avons supprimé le fardeau financier et émotionnel imposé aux patients qui sont obligés d’acheter des traitements alternatifs coûteux ou d’arrêter le traitement s’il n’existe pas d’alternatives. »
Innover plus intelligemment : réduire les risques, pas le potentiel
L’accent mis par Shorla sur la réinnovation en matière de formulation permet à l’entreprise d’atténuer les obstacles associés au développement de médicaments traditionnels.
« Le développement de nouveaux médicaments comporte des risques et des coûts importants », explique Sharon. « En utilisant des traitements oncologiques établis et éprouvés et en les exploitant de manière innovante pour répondre à des besoins clés non satisfaits, nous pouvons créer des produits différenciés et de qualité supérieure. »
Cette approche permet de réduire les coûts et les risques liés à la découverte de médicaments traditionnels et accélère le processus d’approbation, lui permettant de mieux répondre aux exigences du marché et aux normes rigoureuses de la Food and Drug Administration (FDA) des États-Unis.
« Bien que nos produits soient en eux-mêmes innovants, nous avons également dû développer des méthodes innovantes pour les exécuter de manière compétitive et garantir une mise sur le marché rapide », explique-t-elle.
Outre le développement de produits en interne, ils acquièrent et licencient désormais des produits afin d'élargir et de réduire les risques liés à leur portefeuille de produits. Par exemple, ils ont acquis un médicament oncologique approuvé par la FDA auprès d'une société britannique en octobre 2023 et l'ont lancé aux États-Unis deux mois plus tard, en un temps record.
« Cette approche est devenue notre stratégie de croissance à long terme et d'optimisation des revenus », déclare-t-elle. Shorla a bâti un pipeline stable et un portefeuille en pleine croissance, en phase avec sa mission d'améliorer la vie grâce à la science et à l'innovation. Cette approche alimente la croissance à long terme de Shorla, lui permettant de tirer pleinement parti de son infrastructure américaine et de saisir de nouvelles opportunités grâce au développement et aux partenariats.
Développer la résilience grâce aux relations
Travailler dans un environnement réglementé comme celui des produits pharmaceutiques comporte des obstacles inévitables, notamment les processus d'approbation complexes et les audits de qualité continus exigés par les différents organismes d'État aux États-Unis.
Cependant, Shorla a su transformer ces défis en opportunités en favorisant les collaborations avec des leaders d'opinion et des groupes de défense clés, se forgeant ainsi une réputation de fournisseur de traitements innovants et conformes à des normes de qualité élevées. Cela a permis à l'équipe de surmonter des défis de taille.
« Il y a eu de nombreuses fois où les choses ne se sont pas déroulées comme prévu, notamment pendant la pandémie, lorsque nous attendions l'approbation de la FDA pour notre premier médicament », dit-elle, se souvenant d'un retard de 18 mois dans la mise sur le marché du médicament, ce qui a mis la pression sur la trésorerie de l'entreprise.
Shorla a rapidement pu s'adapter et obtenir un financement pour maintenir ses opérations en s'appuyant sur son réseau et sur les relations que Cunningham et Ryan avaient entretenues.
Dirigez en pensant aux personnes, exploitez la technologie pour avoir un impact
Tous les secteurs d'activité ont besoin d'une expérience client plus personnalisée et unique, et Cunningham est convaincue que le traitement du cancer ne fait pas exception. Elle constate que l'accent est de plus en plus mis sur le traitement du patient, et non plus seulement de la maladie.
« L'industrie pharmaceutique devra s'adapter à cette situation en intégrant des diagnostics compagnons et des biomarqueurs efficaces pour optimiser les bénéfices cliniques », explique-t-elle. « Cette approche ciblée créera un avantage concurrentiel. »
L’approche centrée sur le patient de Shorla Oncology s’aligne étroitement sur cette vision, et l’équipe continuera à utiliser la stratégie et la technologie pour atteindre ses objectifs.
« Nous exploitons l'IA et d'autres technologies émergentes pour analyser les données plus efficacement, aider à l'identification de nouvelles opportunités de développement de produits, favoriser la progression des projets en économisant du temps et des ressources et, en fin de compte, contribuer à accélérer le développement de médicaments », explique-t-elle.
Alors que Shorla Oncology continue de se développer, son accent sur l’innovation, les solutions centrées sur le patient et la croissance stratégique fournit des leçons précieuses à tout dirigeant naviguant dans un secteur complexe.
« Pour moi, l'accomplissement signifie atteindre le plus grand nombre de patients possible, c'est une question d'impact », déclare Cunningham.
YPO est fier de collaborer avec EY, son Conseiller en apprentissage stratégique, pour aider les leaders mondiaux à stimuler l'innovation, à accélérer la croissance et à créer de la valeur à long terme. Apprenez des réussites de milliers d’entrepreneurs à la croissance la plus rapide au monde et réalisez votre ambition plus rapidement. Considérer nominez-vous ou un collègue entrepreneur pour EY Entrepreneur Of The Year.
Entrer dans un héritage : comment Léonard Forestier maintient l'innovation dans la famille
Monday, Juin 9, 2025
Peu de gens peuvent dire qu’ils ont un arbre généalogique aussi ambitieux que Léonard Forestier. En fait, le PDG de Groupe Petit Forestier et lauréat du prix EY Entrepreneur Of The Year™ 2025 France, ses racines entrepreneuriales remontent à plus de 100 ans.
Son arrière-grand-père Zéphirin a grandi dans une ferme d'élevage et s'est installé à Paris en 1907 pour créer une entreprise de transport de bétail. Dans les années 1950, son grand-père Jean a développé l'entreprise en introduisant des camions frigorifiques, une innovation majeure de l'après-Seconde Guerre mondiale. Plus tard, son père, Jean-Claude, et son oncle Yves ont compris le potentiel de la location de véhicules et ont transformé l'entreprise en leasing de camions frigorifiques.
Léonard est la quatrième génération à la tête du Groupe Petit Forestier, qui loue et loue des véhicules frigorifiques, des présentoirs et des conteneurs transportant et stockant des marchandises thermosensibles.
« C'était une décision importante, car je savais qu'une fois que j'y serais, ce serait un engagement à long terme. J'ai rencontré de nombreuses personnes dans d'autres entreprises familiales, et c'est toujours un choix et une responsabilité de perpétuer l'héritage entrepreneurial familial. »
— Léonard Forestier
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Depuis son arrivée à la tête de l'entreprise en 2020, Léonard Forestier a revitalisé la direction et l'actionnariat familial, consolidant ainsi son statut de leader européen de la location de véhicules frigorifiques. Sous sa direction stratégique, le chiffre d'affaires a fortement progressé. L'entreprise est aujourd'hui présente dans 24 pays, sur quatre continents, avec un effectif de 5,900 80,000 personnes. Elle gère une flotte de plus de 50,000 6,000 véhicules frigorifiques, XNUMX XNUMX unités frigorifiques et XNUMX XNUMX conteneurs.
Et Forestier n'a pas fini : il écrit déjà le prochain roman innovant chapter de l'histoire de la famille, éloignant l'entreprise du diesel vers les véhicules à énergie alternative.
Ses efforts soulignent que dans une entreprise familiale, chaque génération doit s’adapter aux exigences de son époque, en honorant les racines tout en garantissant que l’entreprise prospère dans une nouvelle ère.
Apprendre avant de diriger
Bien que Forestier ait grandi autour du Groupe Petit Forestier, il n'a pas toujours été sûr que rejoindre l'entreprise familiale était fait pour lui.
Diplômé de l'École Polytechnique, il décide de voler de ses propres ailes, d'abord dans le financement de projets d'infrastructures, avant de se lancer dans la gestion de portefeuille, où il dirige des fonds d'investissement publics français. Mais Petit Forestier reste toujours dans ses pensées.
« Je voulais apporter quelque chose de nouveau à l’entreprise familiale, revenir avec mes propres convictions en matière de stratégie », dit-il à propos de cette époque, partageant qu’il était particulièrement intéressé par l’acquisition d’une plus grande expérience internationale.
En 2011, il a compris que s'il voulait avoir le temps d'apprendre de son père et de son oncle sur le terrain, alors qu'ils étaient encore en activité, il devait agir au plus vite. Forestier a rejoint l'équipe en tant que directeur général.
« C'était une décision importante, car je savais qu'une fois que j'y serais, ce serait un engagement à long terme », dit-il. « J'ai rencontré de nombreuses personnes dans d'autres entreprises familiales, et c'est toujours un choix et une responsabilité de perpétuer l'héritage entrepreneurial familial. »
Depuis lors, il a dû faire face aux dangers de la pandémie de COVID-19 lors de sa transition vers le poste de PDG, et s'est efforcé de développer ses activités au-delà de l'Europe. L'entreprise s'est d'abord développée au Moyen-Orient et en Afrique, puis aux États-Unis, et a récemment réalisé une acquisition en Australie.
Donner la priorité aux personnes
Avec leur expansion mondiale, ils ont vu leur nombre d'employés augmenter, près de 6,000 300 répartis sur XNUMX sites, ce qui signifie que l'accent mis par Forestier sur l'intégration stratégique est essentiel au maintien de leur culture familiale.
"J'ai récemment discuté avec quelqu'un qui a rejoint l'entreprise il y a six mois et qui m'a confié que c'était la meilleure expérience d'intégration de sa carrière. « Ils se sont sentis vraiment bien accueillis », dit-il. « Être une entreprise familiale est un atout ; mon nom est visible sur l'entreprise et cela personnalise notre culture. Mais c'est un point sur lequel nous travaillons continuellement, surtout à mesure que nous grandissons. »
Cette approche personnalisée s'étend à ses clients, ce que Forestier attribue en partie au fait qu'elle est la seule société de leasing spécialisée dans les équipements réfrigérés (ses concurrents sont plus généralistes). Maîtrisant l'intégralité de la chaîne du froid en interne – de la conception et de l'assemblage des caissons réfrigérés sur les véhicules à la location de produits et services, en passant par la maintenance et la location – elle constitue un véritable guichet unique.
"« Nous proposons des ressources adaptées aux besoins de nos clients. Notre organisation est structurée autour de ces besoins, notamment pour les entreprises de distribution alimentaire. Nos horaires de service, par exemple, sont adaptés à leurs activités », explique-t-il. « Cette approche à 360 degrés est un atout majeur. »
Trouvez l'harmonie entre qui vous êtes et le projet ou l'entreprise que vous poursuivez. Cet alignement est essentiel : pour la motivation, la vision et pour avoir un impact durable. Ses efforts soulignent que dans une entreprise familiale, chaque génération doit s'adapter aux exigences de son époque, honorer ses racines tout en assurant la prospérité de l'entreprise dans une ère nouvelle.
— Léonard Forestier
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Et parce que leur travail est profondément ancré dans les opérations quotidiennes de leurs clients, Forestier passe encore beaucoup de temps avec les clients, qu'ils soient nouveaux ou confirmés.
« C'est quelque chose que j'apprécie vraiment : comprendre leur activité et trouver des solutions pour les aider », dit-il. « Nous avons l'opportunité de résoudre des problèmes concrets et d'améliorer leurs opérations, et je trouve cela extrêmement gratifiant. »
Garder leur entreprise à jour
Comme sa famille avant lui, Forestier sait que rester pertinent signifie rester en avance.
« Mes principes se résument à rester fidèle aux valeurs familiales et à l'ADN de l'entreprise, tout en m'adaptant au changement et en anticipant l'avenir », explique-t-il. « Le leadership commence par une vision claire des objectifs et un long terme. »
Cela est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de durabilité et de technologie.
En 2024, Petit Forestier a entrepris de repenser ses unités de réfrigération afin de réaliser des économies d'énergie de 60 à 80 %. Ces unités sont étanches et équipées de réfrigérants durables, conformément à l'engagement de l'entreprise à réduire son impact environnemental.
Le Groupe Petit Forestier accélère également sa transition énergétique avec un plan ambitieux : électrifier 40 % de sa flotte d'ici 2030. Le groupe s'est associé à IVECO pour lancer l'eDAILY, une version électrique de son véhicule phare, capable de parcourir 400 km avec une seule charge et de transporter des charges comparables à celles des modèles diesel. D'ici 2026, la flotte comptera 2,000 XNUMX eDAILY en Europe, y compris au Royaume-Uni et en Suisse.
Mais Forestier ne se concentre pas uniquement sur des équipements innovants. L'entreprise a investi massivement dans la formation continue de ses employés, formant plus de 140 personnes à la maintenance et au service client des véhicules électriques depuis 2022. Grâce à des partenariats avec des plateformes comme Samsara, le Groupe Petit Forestier utilise des données en temps réel pour fournir à ses clients des outils de suivi de leur consommation d'énergie et de leurs émissions de carbone, contribuant ainsi à leurs efforts en matière de développement durable. Forestier considère cela comme essentiel pour accompagner ses clients dans leur transition énergétique.
Sa vision pour Petit Forestier est à la fois d’améliorer la qualité de vie et d’inspirer les générations futures, y compris ses trois fils, à adopter la durabilité et l’innovation.
Et même s’il n’est pas du genre à donner des conseils, il propose cette matière à réflexion à ses collègues entrepreneurs, de la première à la quatrième génération :
« Trouvez l'harmonie entre qui vous êtes et le projet ou l'entreprise que vous poursuivez », dit-il. « Cet alignement est essentiel : pour la motivation, pour la vision et pour avoir un impact durable. »
YPO est fier de collaborer avec EY, son Conseiller en apprentissage stratégique, pour aider les leaders mondiaux à stimuler l'innovation, à accélérer la croissance et à créer de la valeur à long terme. Apprenez des réussites de milliers d’entrepreneurs à la croissance la plus rapide au monde et réalisez votre ambition plus rapidement. Considérer nominez-vous ou un collègue entrepreneur pour EY Entrepreneur Of The Year.
La formule du succès d'Irina Arsene : une IA centrée sur l'humain et des solutions de services évolutives
Monday, Juin 9, 2025
En tant que jeune fille grandissant dans une petite ville du sud de la Roumanie dans les années 1980, la vraie vie offrait Irina Arsène très peu. Elle a donc vécu une vie d'exploratrice à travers les livres qu'elle a dévorés, imaginant des mondes fantastiques et rêvant de devenir astronaute.
Aujourd'hui, Arsène, fondateur et PDG de mindit.io, est une exploratrice du monde réel – lauréate du prix EY Entrepreneur Of The Year™ 2025 en Roumanie. Elle a même réservé son billet pour l'espace sur Virgin Galactic – un voyage qu'elle ne souhaite entreprendre qu'après avoir visité tous les continents. Elle sera autorisée à décoller après Noël 2025, lorsqu'elle et sa famille profiteront de « Noël avec les pingouins » et visiteront son dernier continent : l'Antarctique.
Sa passion précoce pour l'apprentissage lui a ouvert la voie vers des opportunités concrètes. Excellant en mathématiques et en physique, elle a obtenu 1st Après avoir remporté un prix à l'Olympiade nationale de physique de Roumanie, après la révolution de 1989, elle a remporté un concours parrainé par la Croix-Rouge et s'est rendue en Corse, en France, pour un échange d'un mois.
« C'est à ce moment-là, à 12 ans, que j'ai découvert que le monde réel pouvait être encore plus beau que celui que j'imaginais dans les livres », raconte-t-elle à propos de cette expérience. « Ce voyage a changé ma vie, car dès cet instant, j'ai su que je voulais en voir davantage. »
Explorer ses forces
Arsène subvient à ses besoins depuis l'âge de 14 ans, lorsqu'un cancer a emporté son père. Des bourses d'études ont contribué à financer ses études supérieures, mais, ayant besoin d'argent pour subvenir à ses besoins, elle a travaillé comme programmeuse pour un développeur de logiciels.
« J'ai adoré ça parce que je ne suis pas une personne théorique, et même si j'obtenais de bons résultats scolaires, je n'étais pas satisfaite. Au travail, je pouvais mettre mon esprit à profit et en constater les effets », explique-t-elle, expliquant comment elle s'est lancée dans l'informatique.
Après avoir obtenu son diplôme, l'entrepreneuriat n'était pas envisageable. « Je devais subvenir à mes besoins », explique-t-elle. « Il fallait trouver un emploi pour avoir de l'argent pour la nourriture et les choses pratiques. »
Sa carrière technique a rapidement pris un nouvel essor lorsque la direction a reconnu les compétences relationnelles et le leadership d'Arsène. Elle a rejoint une entreprise britannique, où elle est passée de développeuse de logiciels à directrice, siégeant au conseil d'administration. Plus à l'aise avec la prise de risques, Arsène est devenue actionnaire de l'entreprise et a contracté un emprunt pour racheter ses actions. Peu après, l'entreprise a été vendue et Arsène a accepté un rachat.
Après une réflexion approfondie, Irina a fondé en 2013 une société de sélection d'emplois. Après l'expiration de sa clause de non-concurrence d'un an, elle a fondé en 2015 mindit.io, une société d'ingénierie logicielle axée sur l'IA. Spécialisée dans le développement de logiciels sur mesure, l'ingénierie produit, l'intelligence artificielle, l'analyse de données et les solutions d'applications d'entreprise, mindit.io propose des services couvrant l'ensemble du cycle de développement : de la recherche et du conseil commerciaux à l'architecture, la mise en œuvre et le support post-lancement. Basée à Zurich et disposant de centres de distribution en Roumanie, mindit.io sert des clients en Europe et aux États-Unis.
L'avantage d'une entreprise technologique, c'est qu'elle n'a pas besoin d'une grande équipe pour avoir un impact mondial. Nous avons des clients et des projets qui impactent des millions de personnes chaque jour.
— Irina Arsene, fondatrice et PDG, mindit.io
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L’entreprise se concentre sur les services plutôt que sur les produits, car, comme elle le dit, les services sont l’intersection de ses forces : les personnes et la technologie.
L’IA – la cerise sur le gâteau des données
Arsène est reconnaissant d'avoir signé des contrats avec des clients d'entreprise dès le début, ce qui donne à son entreprise la possibilité de gérer d'énormes volumes de données.
« Dix ans plus tard, nous sommes dans une situation idéale », dit-elle. Avec 270 employés, mindit.io n'est pas une grande entreprise, ajoute-t-elle. « Mais l'avantage d'une entreprise technologique, c'est qu'il n'est pas nécessaire d'avoir une grande équipe pour avoir un impact mondial. Nous avons des clients et des projets qui impactent des millions de personnes chaque jour. »
Arsène explique que les données sont le fondement de l'IA, et que l'IA en est la cerise sur le gâteau. « Il faut disposer des bonnes données, puis des connaissances et de l'expérience nécessaires pour adapter l'IA à vos besoins ; c'est ce que nous faisons pour nos clients. »
Il faut reconnaître le travail acharné et un peu de chance
Arsène ne minimise pas les efforts qu'elle a déployés dans sa carrière et son entreprise, mais elle dit aussi qu'elle se sent incroyablement chanceuse.
« J'ai la chance d'avoir toujours été curieuse », explique-t-elle. « J'ai énormément de chance avec les gens qui m'entourent. Dans l'équipe, chacun apporte sa contribution, mais il y a aussi une part de chance avec nos clients et les ressources auxquelles j'ai accès. C'est d'ailleurs par chance que j'ai découvert YPO lors du programme OPM (Owners/Presidents Management) de Harvard. Cela a changé ma vie. »
Arsène a rejoint YPO en 2022 après avoir découvert la plus grande communauté de dirigeants d'entreprise au monde grâce à ses pairs de l'OPM de Harvard. Lorsqu'elle a quitté la Roumanie pour s'installer en Suisse, elle a contacté YPO. « C'est la première chose qui m'est venue à l'esprit : un groupe d'entrepreneurs locaux mais très internationaux, comme moi. »
Arsène admet avoir traversé une crise d'identité lorsqu'elle a quitté l'entreprise dont elle était directrice, mais elle est également reconnaissante de cette expérience, qui l'a menée à son rôle d'entrepreneuse et à la création de mindit.io. Elle l'a également amenée à se définir d'abord comme une apprenante et une exploratrice permanente.
« J'ai alors décidé de ne plus jamais m'identifier à un rôle », explique-t-elle. « Quand on me pose la question, je ne répondrai jamais : "Je suis entrepreneure." Ni : "Je suis la mère d'Alexandru et de Tudor." Je dirai : "Je suis une exploratrice et une apprenante permanente" – et je l'incarne dans tous les rôles que j'occupe dans ma vie. »
Aujourd'hui, la petite fille qui s'échappait autrefois dans des mondes imaginaires grâce aux livres reçoit des éloges et des récompenses pour son travail. Et sa vraie vie ? « Elle est plus belle que je ne l'aurais cru », dit-elle.
YPO est fier de collaborer avec EY, son Conseiller en apprentissage stratégique, pour aider les leaders mondiaux à stimuler l'innovation, à accélérer la croissance et à créer de la valeur à long terme. Apprenez des réussites de milliers d’entrepreneurs à la croissance la plus rapide au monde et réalisez votre ambition plus rapidement. Considérer nominez-vous ou un collègue entrepreneur pour EY Entrepreneur Of The Year.
Tensions douanières, course à l'IA, craintes d'inflation : ce que les PDG doivent savoir dès maintenant
Jeudi, mai 22, 2025
L'incertitude économique et les risques géopolitiques suscitent des inquiétudes parmi les dirigeants et les investisseurs internationaux. Goldman Sachs, dans les perspectives 2025 de son Wealth Management Investment Strategy Group, a identifié comme principaux risques le potentiel d'une guerre commerciale entre les États-Unis et la Chine, le conflit russo-ukrainien en cours, divers conflits au Moyen-Orient, le renforcement des capacités nucléaires de la Corée du Nord, les cybermenaces et le terrorisme.
Lors d'une réunion en ligne des membres de l'YPO le 23 avril 2025, le vice-président de Goldman Sachs, Rob Hunter, ajoute : « Mais le principal risque dont tout le monde parle ces derniers jours et ces dernières semaines, ce sont les tarifs douaniers. »
Il affirme que les tarifs douaniers américains actuels pourraient dépasser des sommets historiques, mais que leur mise en œuvre reste incertaine. Stratégiste géopolitique au sein de l'équipe d'allocation d'actifs tactique de Goldman Sachs et membre du groupe de stratégie d'investissement en gestion de patrimoine de la société, cet ancien conseiller des Marines et du Conseil de sécurité nationale apporte au conseil d'administration une précieuse expérience du Moyen-Orient.
Michael Murdoch, qui a rejoint l'Investment Strategy Group en 2015 et se concentre sur l'allocation d'actifs stratégique et tactique pour les clients de Goldman, a rejoint Hunter.
Hunter affirme que l'incertitude politique autour des tarifs se reflète dans les indices économiques, ce qui conduit à un resserrement des conditions financières, ajoutant que la communauté des affaires est récemment devenue plus vocale pour exprimer le besoin d'une plus grande certitude de la part de l'administration.
Murdoch et Hunter reconnaissent que les droits de douane suscitent plus de questions que de réponses. Les objectifs des droits de douane américains sont axés sur la sécurité nationale, le fentanyl, la relocalisation des chaînes d'approvisionnement, la réduction des déficits commerciaux et la concurrence stratégique avec la Chine, explique Hunter, ajoutant : « La véritable question est de savoir si les accords intérimaires conclus dans un délai raisonnable satisferont (le président américain Donald) Trump, et apaiseront-ils les marchés ? »
Goldman Sachs Private Wealth La direction partage des opportunités uniques et expérientielles avec les membres de YPO, la plus grande communauté de dirigeants au monde, soutenant l'engagement de YPO en faveur de l'apprentissage tout au long de la vie.
Murdoch et Hunter ont répondu aux questions des chefs d'entreprise, notamment sur le rôle joué par le Congrès dans les freins et contrepoids de longue date du gouvernement américain.
Reconnaissant qu’il est peu probable que ce Congrès défie le président, Hunter souligne les conséquences politiques auxquelles ont été confrontés ceux qui l’ont fait pendant son premier mandat.
« Les électeurs des primaires républicaines, en particulier, ont clairement indiqué leur soutien à la politique de Trump », déclare Hunter. « Compte tenu des marges très serrées au Congrès, il ne faut pas s'attendre à ce que ce dernier s'implique dans ces questions politiques. »
Les tarifs douaniers ne sont pas le seul risque
Bien que Murdoch et Hunter conseillent aux investisseurs et aux dirigeants de rester positifs sur les marchés et l’économie mondiale dans son ensemble, ils identifient plusieurs risques.
L'expansion des exportations manufacturières chinoises exerce une pression sur les marchés mondiaux, suscitant des réactions internationales visant à éviter les surcapacités et les craintes de « dumping ». L'escalade militaire de la Chine vers Taïwan et la mer de Chine méridionale présente un risque faible à court terme, mais croissant, prévient Hunter. Les cybermenaces chinoises constituent un problème permanent, tout comme l'incertitude entourant les perspectives de cessez-le-feu entre la Russie et l'Ukraine et les craintes croissantes liées aux capacités nucléaires de l'Iran.
Les marchés financiers anticipent une probabilité de récession inférieure à 50 % à l'heure actuelle, mais, selon Murdoch, le marché anticipe une faiblesse suivie d'une reprise et d'une vigueur accrues. Les droits de douane, ajoute-t-il, pourraient porter l'inflation sous-jacente à près de 4 % cette année, soit bien plus que les 2.1 % prévus par le groupe avant l'annonce des droits de douane.
Il y a ensuite la rivalité géopolitique entre les États-Unis et la Chine en matière d’IA, notamment autour des contrôles à l’exportation des puces avancées, des politiques de partage de technologie et de l’accès aux infrastructures et aux minéraux critiques.
Enfin, le couple reconnaît les risques pour les marchés si les États-Unis devaient se retirer de leur rôle de leader mondial.
Il y a une bonne nouvelle
Murdoch affirme que le marché actuel et l'incertitude géopolitique n'ont pas menacé la place du dollar américain en tant que monnaie de réserve mondiale dominante.
« Le dollar américain est la monnaie dominante depuis 75 ans, et malgré une certaine diversification entre plusieurs devises, aucune ne se démarque particulièrement », explique-t-il. « Mais ce n'est pas seulement une question de réserves. L'utilisation d'une seule monnaie principale à l'échelle mondiale présente un grand avantage. »
Il souligne qu'environ 70 % de la dette en devises étrangères est libellée en dollars américains, qu'environ 89 % des transactions sur paires de devises sont en dollars, que 77 à 99 % des factures commerciales en dehors de la zone euro sont effectuées en dollars et que la plupart des matières premières clés sont toujours cotées en dollars.
Murdoch note que malgré la volatilité récente et quelques sorties de capitaux, le dollar américain reste bien positionné, soulignant que le compte de capital chinois est encore relativement fermé et que l'Europe est confrontée à des problèmes récurrents comme les crises de la dette souveraine. Malgré ces risques à court et moyen terme pour les marchés et la stabilité mondiale, Hunter et Murdoch ont incité les PDG à faire preuve de patience et à maintenir le cap. La stratégie à long terme reste gagnante, et ils ont souligné que le marché américain jouit d'un historique de résilience.
« Nous avons développé des thèmes d'investissement centrés sur la prééminence des États-Unis et sur le maintien de leurs investissements, et nous pensons que ces thèmes restent valables », déclare Hunter.
Accédez à des informations et des ressources uniques, organisées pour YPO. Une relation de collaboration entre YPO et Goldman Sachs permet aux membres de YPO d'accéder aux informations de Goldman Sachs sur les investissements et les marchés, la planification successorale et fiscale, la philanthropie, l'approvisionnement en capitaux, l'évolution du paysage des actifs numériques, l'investissement ESG et bien plus encore.
La crise de l'adhésion : pourquoi il est temps d'impliquer les employés
Vendredi, mai 16, 2025
Dans le monde actuel, marqué par des bouleversements géopolitiques et des chocs économiques, l'incertitude n'est pas une phase, mais un terrain de jeu. Pour y faire face efficacement, Dave Garrison, Co-fondateur et directeur de la navigation de Croissance de la garnison, conseille à ses clients dirigeants de s'assurer de l'adhésion des employés.
« Nous traversons une période d'incertitude majeure », explique Garrison. « Plus le flou s'installe, plus nous devons compter sur chaque membre de notre organisation pour être nos yeux et nos oreilles, à la fois pour détecter les opportunités et les problèmes. »
Dans son premier livre, paru en juin et intitulé « L'avantage de l'adhésion / Pourquoi les employés cessent de s'en soucier — et comment les grands leaders inspirent chacun à se donner à fond », ce membre d'YPO propose aux dirigeants du monde entier un manuel pratique pour susciter l'adhésion au sein de leur organisation. Il s'appuie sur les enseignements tirés de l'expérience de ses collègues dirigeants d'YPO, sur ce qui a fonctionné pour eux, ainsi que sur sa propre expérience en tant que PDG et membre du conseil d'administration.
Il a été encouragé à l'écrire par un autre membre du YPO qui a dit à Garrison qu'il avait parfois l'impression de gravir une montagne, d'ouvrir la voie à son entreprise, de définir une direction et d'atteindre de nouveaux sommets, mais que lorsqu'il regardait en bas de la montagne, il voyait tous les autres encore à la base de la montagne.
« C'est un grand leader, plein d'idées brillantes, mais il manquait d'adhésion », explique Garrison. « Le livre retrace le processus que j'applique dans mon cabinet de conseil pour aider d'autres grands leaders à propulser leur entreprise vers le haut, en impliquant chacun et en faisant entendre sa voix. »
Une tempête parfaite
Des millions de personnes s'inquiètent pour leur avenir – le premier élément d'une triple tempête qui, selon Garrison, alimente la crise actuelle d'adhésion des employés. Les deux autres ? La pandémie, qui a poussé beaucoup d'entre eux à réévaluer leurs priorités et le rôle du travail dans leur vie, et l'évolution de l'attitude de la génération Z envers le travail.
« Oui, l'argent est important pour eux, mais il est tout aussi important de trouver un objectif et de comprendre l'impact qu'ils peuvent avoir sur l'entreprise », explique-t-il. « S'ils évoluent dans une culture où on leur dit simplement quoi faire, ils partiront ou s'en iront. »
Donc, adhésion = engagement.
Susciter l'adhésion vous donne un avantage concurrentiel. Et cela ne coûte rien, si ce n'est du temps et de l'engagement.
— Dave Garrison
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Garrison définit l’engagement comme le type d’enthousiasme que les gens apportent à un match de football du vendredi soir – ou à un match de football, selon l’endroit où vous vivez.
« Comment libérer cette même passion et l'appliquer à nos objectifs professionnels ? » demande Garrison. « La différence entre la passion que l'on met dans ce que l'on fait pour le plaisir et celle que l'on met dans le travail crée un fossé coûteux. »
Prendre l'avantage
Dans son livre, Garrison explique pourquoi, quand et comment les dirigeants peuvent susciter l'adhésion au sein de leur organisation et acquérir un avantage concurrentiel. Il cite GallupLes conclusions de l'étude montrent que les entreprises ayant un engagement plus élevé bénéficient de bénéfices plus élevés, d'une meilleure satisfaction client, de meilleures notes de sécurité et de taux de rotation plus faibles.
« Qui ne voudrait pas de ça ? » demande Garrison. « La bonne nouvelle, c'est que la plupart des grandes entreprises ne comprennent pas ça. Susciter l'adhésion vous donne un avantage concurrentiel. Et cela ne coûte rien, si ce n'est du temps et de l'intention. »
Garrison promet qu'un recrutement basé sur la raison d'être et les valeurs claires et convaincantes de votre entreprise vous permettra d'embaucher les bons candidats, ceux qui seront les plus susceptibles d'être engagés et de rester. Réduire le turnover, fruit d'une forte adhésion, est un moyen infaillible de réduire les coûts.
Bien que les investisseurs se concentrent principalement sur des indicateurs tels que les bénéfices, la croissance des revenus et les marges brutes, ils s'interrogent rarement sur la rotation du personnel, explique Garrison, ajoutant que l'hyperconcentration sur les bénéfices vous met sur une roue de hamster.
« Pour sortir de la roue du hamster, il faut reconnaître que ce sont les gens qui génèrent les profits », explique-t-il. « Et si vous passez tout votre temps à recruter et à former, il est difficile de faire progresser l'entreprise. »
Mais les personnes engagées, affirme-t-il, créent et apportent des idées et identifient les problèmes très tôt.
« Nous espérons que les dirigeants comprendront l’intérêt, en termes financiers, de reconnaître les gens comme des êtres humains, et non comme des êtres d’action. »
Exploitez le génie collectif
Pour obtenir l'adhésion des dirigeants, Garrison conseille notamment de s'appuyer sur une théorie qu'il appelle le « génie collectif ». Il s'agit de l'idée selon laquelle « nous sommes tous plus intelligents que n'importe lequel d'entre nous ».
« Collectivement, nous prenons de meilleures décisions, générons plus d'options et identifions plus rapidement les opportunités », explique-t-il. « Les dirigeants réussissent mieux lorsqu'ils associent les autres à la prise de décision. »
Garrison décrit des réunions où une idée est présentée, mais la discussion n’aboutit à rien.
« Les gens essaient soit de discuter de l’idée, soit de proposer une meilleure idée, soit de la défendre, et la conversation laisse la plupart des gens assis sur la touche à regarder le ping-pong », dit-il.
Le processus du génie collectif considère que dans un groupe donné, la moitié des personnes ont besoin de temps pour assimiler les nouvelles informations, tandis que l'autre moitié peut y réagir immédiatement. Garrison conseille d'organiser des lectures préliminaires pour toute réunion nécessitant des décisions.
« Demandez aux participants de venir équipés pour discuter des idées », explique-t-il. « Et si vous devez poser une question importante, laissez une minute de silence pour que chacun puisse rassembler ses idées et les écrire. Sinon, ils oublieront ce qu'ils pensaient et réagiront à tout ce qui est dit. »
Limitez les réunions à six personnes ou moins pour favoriser des discussions productives ; au-delà, vous risquez de décrocher. Si vous êtes plus de six, divisez-les en petits groupes, conseille-t-il.
« Nous espérons que les dirigeants comprendront l’intérêt financier de reconnaître les gens comme des êtres humains, et non comme des êtres d’action. »
— Dave Garrison, auteur, « L'avantage de l'adhésion »
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« En groupe de trois, on ne peut pas se cacher », plaisante Garrison. « Discutez de la question ou de l'idée en petit groupe, puis quelqu'un fait un compte rendu au grand groupe pour que nous puissions recueillir le génie collectif. »
Maximisez votre retour sur investissement
Face à l'incertitude persistante, l'adhésion est essentielle à la survie. La confiance et l'engagement fort qui créent cette adhésion, explique Garrison, donnent aux gens le sentiment d'être solidaires et de faire la différence.
Par exemple, si des licenciements sont inévitables, Garrison recommande de reconnaître la réalité brutale de la situation et de dire les choses telles qu’elles sont.
Dites-leur : "Je ne sais pas ce qui va se passer dans le futur, mais ce que je sais, c'est que notre entreprise a une raison d'être. Cela n'a pas changé. Nous avons des valeurs qui nous guident et nous imprègnent. Et nous avons une stratégie pour y faire face."
Même si cela reste difficile pour tout le monde, les personnes qui comprennent l’objectif de votre organisation comprennent que les licenciements ne sont pas ce que vous souhaitez.
Même si les dirigeants peuvent parfois tenir les gens pour acquis, Garrison soutient que ce n’est pas intentionnel.
« C'est parce qu'on ne nous a jamais appris à réfléchir au retour sur investissement humain », explique-t-il. « L'avantage de l'adhésion réside dans le retour sur investissement humain : retour sur l'expérience, les idées et l'enthousiasme des gens. »
Combler l'écart entre les sexes en matière de leadership : le pouvoir du mentorat et du parrainage
Tuesday, Avril 15, 2025
Selon une étude, les femmes n’occupent que 33.5 % des postes de direction dans les entreprises à l’échelle mondiale. Rapport GrantThornton 2024, un rapport soulignant qu'il incombe aux chefs d'entreprise – hommes et femmes – de combler cet écart. Comprendre la différence entre mentorat et parrainage – et s'engager à remplir ces rôles – est un moyen de rapprocher les femmes de la parité.
Cunningham, membre de YPO à Londres, décrit un mentor comme une personne possédant une expertise pertinente dans un domaine précis et offrant des conseils ; le parrainage est davantage une question de plaidoyer, en particulier dans les salles où les décisions sont prises.
« Un mentor est une personne expérimentée dans le même domaine et qui a des informations à partager », explique Cunningham. « Je pense que c'est la relation que nous avons le plus observée. Un parrain, quant à lui, est une personne qui va vous promouvoir au sein de l'organisation. Vous pouvez parrainer quelqu'un sans même lui parler. Tout dépend de ce que vous dites aux autres personnes présentes. »
Elle poursuit : « Pour moi, parrainage et mentorat vont toujours de pair, car dès que je connais quelqu'un en tant que mentor, j'apprécie vraiment ses compétences et ce qu'il a à offrir. C'est donc tout naturel de le parrainer. »
Carreau, membre de YPO en Colombie-Britannique, souligne que les femmes sont surencadrées et sous-parrainées. En tant que femmes, dit-elle, « nous avons tendance à nous concentrer et à travailler dur, sans forcément dire : "Regardez-moi" ou "Regardez untel, il mérite une promotion". »
Avant que Smith, membre de YPO au Nigéria, ne devienne PDG, elle avait un PDG parrain qui l'a aidée à accélérer sa carrière en lui attribuant des rôles importants et en défendant ses intérêts à huis clos.
Abondant dans le même sens que Carreau, elle affirme que trouver des mentors n'est pas un défi pour les femmes. « Mais elles n'ont pas réussi à trouver beaucoup de parrains. Nous avons tendance à faire le travail, mais nous ne sommes pas très visibles », dit-elle.
Nous sommes dans le même bateau
Bien que les femmes qui ont brisé le plafond de verre puissent offrir à la prochaine femme leader une opportunité de suivre, Smith, Carreau et Cunningham soulignent que les alliés masculins sont essentiels pour accélérer la carrière des femmes.
« Même aujourd'hui, la plupart des postes de direction sont occupés par des hommes », explique Carreau, ajoutant que les données montrent que les femmes ont reculé en termes de promotion depuis la pandémie. « Il reste encore beaucoup de chemin à parcourir. »
Nous devons tous devenir de meilleurs leaders. Nos économies ont besoin d'aide. Nos entreprises ont besoin d'aide. Nous avons besoin de tout notre capital intellectuel pour atteindre nos objectifs.
— Debby Carreau, PDG, Inspired HR
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Il est important d'impliquer tous les membres de votre organisation dans la discussion, explique Cunningham. Elle appelle cela « l'alliance du genre », dont l'objectif est de parvenir à une défense mutuelle des droits.
« C'est un aspect important de mon parrainage », explique Cunningham. « Je ne veux pas promouvoir des femmes simplement pour qu'elles occupent des postes et remplissent une fonction. Je vois un vaste potentiel de talents inexploités que je peux exploiter pour atteindre mes objectifs commerciaux. »
Smith souligne l’importance d’inclure les hommes dans le processus de recherche de solutions et souligne que la collaboration, et non la concurrence, est essentielle.
« Parfois, en tant que femmes, nous oublions d'inclure les hommes dans nos discussions. Beaucoup d'hommes soutiennent et approuvent la nécessité d'impliquer les femmes. Leur participation aux programmes que nous développons est donc très utile. »
Elle ajoute qu’il est essentiel que « nous ne nous considérions pas en concurrence avec les hommes, mais que nous voyions qu’il y a de la place pour collaborer ».
Carreau abonde dans le même sens : « Nous devons tous devenir de meilleurs dirigeants. Nos économies ont besoin d’aide. Nos entreprises ont besoin d’aide. Nous avons besoin de tout notre capital intellectuel pour atteindre nos objectifs. »
Meilleures pratiques pour le mentorat et le succès du parrainage
Le cadre de Smith pour un mentorat et un parrainage réussis dans son organisation commence par la définition d'objectifs et d'indicateurs clairs, et leur intégration dans les stratégies de gestion des talents et de diversité, d'inclusion et d'inclusion. Cependant, Carreau prévient que le mentorat ne remplace pas la gestion de la performance.
Incluez une variété de formats, tels que le mentorat individuel, le mentorat rapide, le mentorat par les pairs, voire le mentorat inversé, et créez un processus de mise en correspondance, attendez-vous à une responsabilisation et évaluez continuellement les progrès et ajustez-les si nécessaire.
Pour créer une main-d’œuvre diversifiée, explique Cunningham, il faut assurer la parité dans trois domaines distincts.
« Il faut une parité dans les recrutements », dit-elle. « Et il faut promouvoir les gens au même rythme. » Et elle ajoute : « Il ne faut pas que les départs soient disproportionnés. Ils font tous partie du même triangle. »
Un espace sûr dans YPO
Carreau, Cunningham et Smith, chacun originaire d'un coin du monde différent, trouvent chez YPO un espace sûr pour discuter de sujets comme celui-ci. Cunningham et Smith, qui ont rejoint YPO respectivement en 2016 et 2022, affirment tous deux apprécier l'apprentissage entre pairs. Carreau, membre depuis 2011 et prochaine présidente mondiale d'YPO, qui prendra ses fonctions en juillet 2025, affirme que la confiance, la franchise et la vulnérabilité qu'elle trouve chez YPO sont rares dans les environnements professionnels traditionnels.
Les voyages peuvent-ils guérir le monde ? James Thornton, PDG d'Intrepid, répond par l'affirmative.
Mardi, Mars 25, 2025
Intrépide Le PDG James Thornton a voyagé sur les sept continents et visité près de 100 pays. On pourrait croire que l'espace est sa prochaine destination, mais vous auriez tort. La Lune ne figure clairement pas sur sa liste de voyages à faire. « Voyager, c'est se connecter », a-t-il déclaré. YPO Un membre explique : « Je ne veux pas aller dans un endroit désert. Je veux rencontrer les habitants, découvrir leur culture et leur histoire. »
Intrepid, où Thornton a occupé divers postes depuis 2005 et a été nommé PDG en 2017, a lancé son premier voyage en 1989. À l'époque, la seule option pour voyager à l'international était de voyager en grands groupes, guidés par une personne portant le t-shirt du groupe et un drapeau pour faciliter l'identification. L'hébergement se composait d'hôtels de chaînes occidentales, et les hôtels et les guides touristiques offraient aux voyageurs tout le confort d'un chez-soi.
Les fondateurs d’Intrepid avaient une idée différente.
« Il s'agissait d'être l'antithèse des circuits touristiques traditionnels en autocar », explique Thornton. Les circuits Intrepid mettent l'accent sur la rencontre avec les habitants, la dégustation de la cuisine locale, le séjour dans des hébergements locaux, l'utilisation des transports locaux et, ce faisant, le soutien à l'économie locale. La taille moyenne des groupes est de 10 personnes.
Notre mission est de faire du voyage responsable et des expériences durables une priorité dans l'industrie du voyage. … Nous essayons d'équilibrer les bénéfices commerciaux tout en nous attaquant à certains des grands enjeux mondiaux, tout en offrant à nos clients des expériences fantastiques.
— James Thornton, PDG, Intrepid Travel
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« Nous sommes conçus pour que nos voyageurs puissent mieux comprendre un pays et ses habitants, quelles que soient leurs origines et leurs religions », ajoute Thornton. « Le monde a besoin de personnes plus intrépides. »
Ce premier voyage Intrepid s'est déroulé en Thaïlande. L'entreprise propose aujourd'hui plus de 1,000 100 voyages dans XNUMX pays sur les sept continents, et pour Thornton, la mission de l'entreprise n'a jamais été aussi pertinente.
« On a l'impression que le monde est déchiré : réseaux sociaux, différences géopolitiques, isolement et solitude », explique Thornton. Mais il considère le voyage, à la manière d'Intrepid, comme l'antidote. « Je crois que plus les gens pourront découvrir notre style de voyage, plus nous pourrons bâtir un monde plus bienveillant, prospère et porteur d'espoir. »
Objectif – comme résultat, et non au détriment du profit
Lorsque Thornton a rejoint Intrepid en 2015, il a été attiré par le double objectif de l'entreprise : développer le marché du voyage durable tout en prouvant qu'une entreprise pouvait faire le bien tout en réalisant des bénéfices.
« Ma mission est de prouver que le modèle économique est cohérent : profits et raison d'être ne se font pas au détriment l'un de l'autre », explique-t-il. « Les entreprises en général sont de plus en plus soucieuses d'équilibrer les besoins de toutes les parties prenantes. Nous savons que la rentabilité est essentielle à la réalisation de notre raison d'être. La rentabilité est le résultat de nos actions, mais pas leur raison d'être. »
Sous la direction de Thornton, Intrepid a d'abord remporté le très convoité Certification B Corp en 2018. « S'il est facile de mesurer la croissance d'une entreprise, il l'est moins de mesurer son impact », explique Thornton. « Nous espérons prouver qu'en tant qu'organisation motivée par une mission, nous générons également de meilleurs rendements. »
Thornton reconnaît qu'une grande partie du succès d'Intrepid est due à son personnel, et la certification B Corp est utile, en particulier lorsque les jeunes générations entrent sur le marché du travail et recherchent des entreprises qui représentent quelque chose.
« Il ne suffit plus de gagner un salaire ou d'apprécier son travail », dit-il. « Il s'agit d'être fier et de vouloir travailler pour des entreprises qui font du bien, et dont le bien est vérifié de manière indépendante. »
Une issue positive à la pandémie
En janvier 2020, Intrepid sortait de quatre années consécutives de performances record et enregistrait les plus grosses réservations mensuelles de l'histoire de l'entreprise, puis la COVID-19 a tout changé.
En l'absence d'argent, ils ont été contraints d'émettre des remboursements avant de suspendre leurs opérations mondiales pour la première fois en 31 ans d'histoire.
« C'était une crise d'une ampleur tout simplement colossale », explique Thornton. « Nous avions traversé des guerres du Golfe. Nous avions connu le SRAS, la grippe aviaire, une crise financière mondiale. Mais rien n'aurait pu nous préparer à l'expérience de l'absence totale de revenus et à l'ignorance de la date de leur retour. »
Le travail avait changé, mais il continuait. Malgré les difficultés commerciales, Thornton était encouragé par les avantages de la quasi-absence de voyages internationaux : la possibilité d'admirer l'Himalaya depuis des villages en Inde et au Népal, par exemple, ou le retour de la faune marine dans les canaux de Venise.
Thornton explique que son équipe savait que la reprise des voyages nécessiterait une approche différente. « Nous avons pris des mesures importantes pendant la pandémie pour commencer à réduire les émissions de carbone dans nos opérations, lors de nos déplacements et dans nos bureaux », explique-t-il. « Ainsi, dès la reprise des voyages, nous avons pu encourager nos clients à voyager de manière plus respectueuse de l'environnement, afin d'en tirer davantage de bénéfices. »
C'est en partie ce qui a poussé Intrepid à devenir le premier voyagiste à se fixer des objectifs climatiques à court terme fondés sur des données scientifiques, conformément à l'Accord de Paris. L'entreprise travaille en étroite collaboration avec ses fournisseurs pour réduire leur empreinte carbone et privilégie les hébergements utilisant l'énergie solaire ou renouvelable. L'entreprise s'est également engagée à supprimer les vols du plus grand nombre possible de ses itinéraires de plusieurs jours.
« Remplacer les vols par des alternatives ferroviaires et routières se traduit souvent par une expérience de voyage améliorée et offre aux voyageurs davantage d’opportunités de rencontrer les habitants », ajoute Thornton.
Et lorsque la demande de voyages est revenue, Intrepid était prêt à répondre au désir croissant des personnes à la recherche d'expériences plus localisées et créant volontairement moins d'impact de leurs voyages.
Ma mission est de prouver que le modèle économique est cohérent : profits et raison d'être ne se font pas au détriment l'un de l'autre. … Nous savons que la rentabilité est essentielle à la réalisation de notre raison d'être. La rentabilité est le résultat de nos actions, mais pas leur raison d'être.
— James Thornton, PDG, Intrepid Travel
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« Intrepid a donc connu une excellente performance. Soyons honnêtes, nous avons souffert pendant deux ans et demi. Mais nous avons saisi l'opportunité qui s'offrait à nous pour que, lorsque le secteur du voyage reprendra, nous puissions en profiter et redresser notre situation financière. »
Développer le marché de l'expérience durable
Intrepid affiche un taux de croissance moyen composé de 20 %, une rareté pour une entreprise de 35 ans, souligne Thornton. Il attribue cette dynamique à un changement culturel : de plus en plus de personnes privilégient les expériences aux biens matériels.
Il reconnaît néanmoins qu’Intrepid reste un petit acteur dans une industrie massive.
« Notre mission est de faire du voyage responsable et des expériences durables une réalité dans l'industrie du voyage », explique-t-il. « Nous travaillons chaque jour pour créer ce changement positif par le plaisir de voyager. Mais nous savons que notre réussite financière et notre rentabilité sont essentielles pour assurer notre pérennité. Nous cherchons à équilibrer la rentabilité commerciale tout en nous attaquant à certains des grands enjeux mondiaux, tout en offrant à nos clients des expériences exceptionnelles. »
Thornton remet en question ce qu’il appelle une idée démodée : si vous voulez faire le bien dans le monde, vous devez être une organisation à but non lucratif, et si vous voulez réussir financièrement, vous devez vous concentrer exclusivement sur le rendement des actionnaires et la rentabilité.
« On a souvent l'impression que, parce que nous cherchons à aider les communautés locales et à faire le bien dans le monde, nous sommes une organisation à but non lucratif », explique-t-il. Mais il soutient qu'une forte motivation n'est pas seulement une question d'éthique, c'est aussi une question de bonnes pratiques commerciales. Le modèle commercial d'Intrepid consiste essentiellement à générer des profits qui profitent aux actionnaires et à leurs activités axées sur la cause.
Les clients de l'entreprise sont curieux et souhaitent créer des liens, explique-t-il, ajoutant : « Ils souhaitent s'immerger dans une destination, rencontrer des gens différents et vivre des expériences différentes. » Et pour lui, c'est ce qui distingue Intrepid : elle transforme non seulement l'expérience du voyageur, mais aussi l'industrie du voyage et le monde entier.
« Le tourisme fonctionne lorsque le plus d’argent possible reste dans la destination elle-même », ajoute-t-il.
Tirer parti des technologies disruptives : les principales informations sur l'IA issues d'EDGE
Mercredi, Mars 5, 2025
En matière d’intelligence artificielle (IA), l’avenir s’écrit aujourd’hui. YPO EDGE 2025 à Barcelone a réuni les plus grands esprits des technologies disruptives pour analyser la manière dont l’IA, avec ses opportunités et ses défis, remodèle les industries, le leadership et la main-d’œuvre.
« La question n’est pas de savoir si le changement va se produire », déclare Stephen Ibaraki, Président et directeur général de REDDS Capital et fondateur, L'IA pour le bien« C’est la façon dont nous nous adaptons et façonnons le monde que nous voulons créer. »
Continuez à lire pour en savoir plus sur les principaux points à retenir :
Nous devons apprivoiser le Far West de l'IA avant qu'il ne soit trop tard
Pionnier de l'IA Sir Stuart Russell, professeur d'informatique à l'Université de Californie à Berkeley, affirme que la course vers l'intelligence artificielle générale (AGI) dépasse notre capacité à garantir sa sécurité, et il tire la sonnette d'alarme.
Auteur de « Human Compatible » et conseiller clé en éthique de l’IA auprès d’institutions mondiales, Russell soutient que les grands modèles de langage comme ChatGPT sont imprévisibles, vulnérables et fondamentalement défectueux.
L’enjeu ? Les systèmes d’IA qui surpassent l’intelligence humaine pourraient devenir incontrôlables, entraînant des conséquences imprévues, voire catastrophiques. Et avec plus de 200 milliards de dollars investis chaque année dans le développement de l’IA générale, l’industrie avance à toute allure sans les garde-fous techniques nécessaires pour garantir une adéquation à long terme avec les intérêts humains.
« La seule façon de garder le contrôle pour toujours », prévient Russell, « est de disposer de garanties techniques à toute épreuve. »
Utilisez l'IA pour booster, et non remplacer, votre entreprise
Maintenant, quelques bonnes nouvelles : Gopi Kallayil, Responsable de la stratégie commerciale de l'IA chez Google, Il était optimiste quant au rôle de l'intelligence artificielle en tant que multiplicateur de force, plutôt que de destructeur d'emplois. Il a travaillé avec les plus grandes marques du monde pour intégrer l'IA dans le marketing et les expériences client et affirme que les entreprises qui adoptent l'IA de manière réfléchie progresseront rapidement.
Des expériences client personnalisées à la prise de décision en temps réel, l'IA transforme déjà les industries, mais Kallayil a souligné que son adoption ne devrait pas consister à suivre les tendances ; elle devrait plutôt consister à s'aligner sur la stratégie commerciale.
Il a rappelé aux dirigeants que les consommateurs adoptent ces technologies plus rapidement que de nombreuses entreprises, et il a proposé ce défi : « Comment allez-vous utiliser l'IA pour alimenter la prochaine phase de croissance de votre entreprise ? »
Préparez-vous à des équipes et des dirigeants propulsés par l'IA
L'avenir du travail ne se résume pas à l'automatisation, mais à l'augmentation. Leader d'opinion en matière d'IA Nell Watson Elle a partagé qu'elle envisageait un monde dans lequel les agents de l'IA agissent comme des « copilotes » aux côtés des travailleurs humains, prennent des décisions complexes, mènent des recherches et même créent leurs propres entreprises pilotées par l'IA.
D’ici 2030, elle prédit l’essor des « sociétés agents », des entités alimentées par l’IA qui fonctionnent de manière indépendante, remettant en cause le concept même des modèles commerciaux traditionnels.
Mais Watson a également souligné les risques de la gestion algorithmique, avertissant que l’embauche et le licenciement basés sur l’IA pourraient conduire à des préjugés, à l’épuisement professionnel et à des dilemmes éthiques.
« La clé », dit-elle, « est de co-créer des processus d’IA avec les travailleurs et les parties prenantes pour garantir une transition juste et éthique. »
L'IA est là. Que comptez-vous faire à ce sujet ?
Les experts présents à EDGE 2025 ont clairement indiqué une chose : l’IA n’est pas seulement un outil, c’est un changement de paradigme. Les entreprises et les dirigeants qui l’adopteront avec ambition et responsabilité définiront la prochaine ère de l’innovation. Ceux qui attendent ? Ils devront rattraper leur retard. Ibaraki a résumé la situation avec un dernier conseil : restez informés, restez engagés et ne restez pas sur la touche.
Le guide du PDG pour la santé, le bonheur et la longévité
Mercredi, Mars 5, 2025
Vivre plus longtemps n'est pas le but, mais vivre mieux. La science montre que le bonheur et la longévité ne sont pas seulement une question de génétique ou de volonté personnelle ; ils sont façonnés par l'environnement, l'état d'esprit et les habitudes quotidiennes. Au YPO EDGE 2025, Arthur Brooks, professeur à Harvard et éminent spécialiste du bonheur humain, et Dan Buttner, chercheur et auteur à succès, a expliqué comment les dirigeants peuvent appliquer des recherches de pointe sur le sens et la longévité pour bâtir une vie – et une entreprise – où le bien-être prospère. Voici ce qu'ils avaient à dire.
Retrouver du sens à l’ère de la distraction
Un rapide coup d'œil sur les réseaux sociaux ou une conversation avec un jeune de 20 ans révèle une tendance inquiétante : l'anxiété grandissante et la perte de satisfaction. Selon Brooks, la cause profonde n'est pas seulement le stress ou la surcharge technologique, mais aussi la perte de sens.
Brooks soutient que le « sens » est le fondement du bonheur, fondé sur la cohérence, le but et la signification. Pourtant, la dépendance excessive à la technologie d'aujourd'hui reprogramme notre cerveau, affaiblissant l'hémisphère droit responsable de l'introspection et de la réflexion profonde. Le résultat ? Une « boucle infernale du sens » qui laisse de nombreuses personnes avec un sentiment de vide.
Voici quatre façons que Brooks suggère pour inverser la crise du bonheur :
Arthur Brooks à YPO EDGE 2025
Faites une cure de désintoxication technologique Le temps passé devant un écran maintient le cerveau dans un état de distraction, empêchant le travail créatif et réflexif qui donne du sens aux choses. Brooks recommande de mettre en place des zones sans technologie – pendant la première heure de la journée, aux repas et avant de se coucher. Il suggère également un jeûne technologique annuel d’une à deux semaines pour réinitialiser l’esprit.
Embrasser l'ennui Le silence et l'immobilité activent l'hémisphère droit du cerveau, suscitant la créativité et les grandes idées. Marcher sans téléphone, se déplacer sans distractions ou simplement rester assis avec ses pensées peuvent être des exercices puissants pour briser le cycle de la surstimulation.
Poser de grandes questions Brooks met les dirigeants au défi de s’engager dans une réflexion plus approfondie : Pourquoi suis-je en vie ? Pour quoi mourrais-je ? Ces questions incitent à l’introspection, recadrent les priorités et redonnent un sens à la vie, quelque chose que les distractions modernes érodent souvent.
Devenir petit « Dans un monde obsédé par l’importance de soi, privilégiez l’humilité », conseille Brooks. Il pratique cette pratique en célébrant la messe quotidienne, mais souligne que la méditation, le temps passé dans la nature ou le bénévolat peuvent avoir le même effet. Il se souvient d’une conversation avec le Dalaï Lama, qui a noté que voir la Terre depuis l’espace changeait instantanément de perspective, rendant les soucis personnels insignifiants.
Le message de Brooks aux dirigeants est clair : le sens ne se trouve pas dans le bruit, il se cultive par la réflexion, l’humilité et l’éloignement des distractions numériques qui dominent la vie moderne.
Concevoir la longévité : pourquoi l’environnement prime sur la génétique
Le débat entre nature et culture évolue. Si la génétique joue un rôle dans le vieillissement, de nouvelles recherches confirment que le mode de vie et l’environnement ont un impact bien plus important sur la santé à long terme.
Buettner a passé des décennies à étudier les « zones bleues » du monde, des régions où les gens vivent facilement au-delà de 100 ans. Ses conclusions, présentées dans la série à succès de Netflix « Live to 100: Secrets of the Blue Zones », démontrent de manière convaincante que l'aménagement de l'environnement est la clé de la longévité. Buettner a expliqué aux participants d'EDGE comment ils peuvent appliquer ces leçons, sans avoir besoin de prendre un bain de glace.
La longévité est à 70 % une question de style de vie
Les recherches de Buettner montrent que la génétique ne joue qu'un rôle de 30 % dans la longévité. Le reste est déterminé par l'environnement et les habitudes quotidiennes. Les communautés de la zone bleue partagent des caractéristiques clés : des mouvements naturels (au lieu d'entraînements structurés), un régime alimentaire à base de plantes, des liens sociaux forts et un sens clair de l'objectif.
Comment créer une zone bleue n'importe où
Plutôt que de s’appuyer sur la volonté, les zones bleues font des choix sains la norme. À Albert Lea, dans le Minnesota, aux États-Unis, les urbanistes ont appliqué ces principes en ajoutant des trottoirs, des jardins communautaires et des options alimentaires plus saines. Le résultat ? L’espérance de vie a augmenté en trois ans et les coûts des soins de santé ont chuté de 40 %.
« Nous avons constaté que lorsque l’on optimise l’environnement des gens, ils y parviennent », explique Buettner. « Ils restent inconsciemment en meilleure santé plus longtemps, et ils n’ont même pas besoin d’y travailler. »
Le message à retenir pour les dirigeants est clair : une santé durable ne se résume pas à un effort individuel, mais à la conception d'environnements où le bien-être est naturel. Que ce soit dans les communautés ou sur les lieux de travail, la longévité n'est pas seulement une question de gènes. Il s'agit de faciliter les bons choix.
Un monde fracturé : visions concurrentes du pouvoir et de la stabilité mondiale
Mercredi, Mars 5, 2025
L'ordre mondial est en pleine mutation. Président et fondateur de Groupe Eurasie et mes Médias GZEROIan Bremmer et historien et économiste Sir Niall Ferguson dressent le portrait d’un monde qui s’éloigne du cadre de l’après-Seconde Guerre mondiale, marqué par la montée en puissance économique du Sud global, l’approfondissement des divisions géopolitiques et l’augmentation de l’instabilité intérieure en Occident.
Alors que les États-Unis sont aux prises avec des difficultés budgétaires et le mécontentement des électeurs, les pays du BRICS gagnent du terrain économique, mais sans pour autant disposer d’un leadership cohérent ni d’un retour sur investissement garanti. Pendant ce temps, la Chine et la Russie remettent en cause l’influence occidentale, alimentant un monde plus fragmenté et multipolaire. Dans ce paysage en évolution, les dirigeants doivent faire face à l’incertitude et s’adapter à un avenir où le pouvoir est de plus en plus décentralisé et où la stabilité mondiale est tout sauf assurée.
Un monde en mutation : la récession géopolitique et les changements de pouvoir
L’ordre mondial est en train de se défaire, non pas d’un effondrement soudain, mais d’un lent réalignement systémique. Bremmer décrit le paysage géopolitique actuel comme un cycle de déclin de 75 ans, où les institutions qui définissaient autrefois la domination occidentale – comme l’ONU, le Fonds monétaire international et l’Organisation mondiale du commerce – sont de plus en plus déphasées par rapport aux réalités du pouvoir.
La Russie, la Chine et les États-Unis : un triangle brisé
Sir Niall Ferguson à YPO EDGE 2025
L'échec de la Russie à s'intégrer à l'Occident après la guerre froide a conduit à une confrontation ouverte, avec des alliés comme la Corée du Nord et l'Iran qui ont aggravé les tensions. Dans le même temps, l'essor de la Chine a compliqué les attentes. Bien que profondément ancrée dans l'économie mondiale, Pékin a résisté à s'aligner sur l'ordre dirigé par l'Occident, attisant les tensions avec les États-Unis.
Changement de pouvoir et mécontentement croissant
Aux États-Unis, les électeurs s’interrogent sur la valeur du leadership mondial, un sentiment qui a alimenté la montée en puissance de figures populistes comme le président américain Donald Trump. Partout en Europe et au-delà, les candidats sortants perdent des élections alors que la frustration de l’opinion publique à l’égard du statu quo s’accroît. Si l’Union européenne ne parvient pas à relever ses défis économiques et sécuritaires, prévient Bremmer, sa stabilité pourrait être menacée.
Les nouveaux courtiers en pouvoir du Moyen-Orient
Alors que les États-Unis jouent un rôle de plus en plus réduit dans la région, les États du Golfe comme l’Arabie saoudite et les Émirats arabes unis influencent de plus en plus les affaires du Moyen-Orient, notamment la gestion du conflit à Gaza.
Le constat de Bremmer ? L’ordre mondial de l’après-Seconde Guerre mondiale s’effondre, laissant derrière lui un paysage fragmenté où les puissances régionales comblent les lacunes. Le défi pour les dirigeants est de savoir gérer l’avenir.
L'illusion de l'ordre
Il n’existe pas d’ordre mondial unique, seulement du désordre et des visions concurrentes de domination. Tel est le message adressé aux membres de l’YPO par l’historien Ferguson, qui a exposé les dynamiques changeantes du pouvoir mondial, de l’influence économique et des lignes de fracture géopolitiques.
Le paradoxe de la croissance des BRICS
L’essor des pays BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud) a remodelé le PIB mondial, mais Ferguson prévient que la taille économique ne se traduit pas toujours par une réussite des investissements. En 2001, les économies du G7 étaient près de huit fois plus grandes que celles des BRICS ; aujourd’hui, cet écart s’est réduit à moins de deux fois en termes nominaux. Pourtant, malgré toute leur expansion économique, les pays BRICS restent vaguement alignés, souvent divisés par des priorités commerciales et des intérêts politiques.
Fractures et tensions budgétaires entre les États-Unis et l’UE
Ferguson a souligné l'aggravation des tensions entre les Etats-Unis et l'Union européenne, notamment au sujet de l'Ukraine. Dans le même temps, les différends commerciaux au sein des BRICS pourraient encore limiter leur cohésion. Il a également mis en garde contre les pressions budgétaires croissantes exercées sur les Etats-Unis, en introduisant la loi de Ferguson : lorsqu'une grande puissance dépense plus en intérêts qu'en défense, elle décline. Avec l'augmentation de la dette et des intérêts américains, la capacité des Etats-Unis à maintenir leur influence mondiale est mise à rude épreuve.
Le réorientation stratégique de la Chine
Malgré les discussions sur le découplage économique, la Chine continue d’approvisionner les États-Unis, mais par le biais de nouveaux canaux. Ferguson décrit un monde dans lequel les exportations chinoises transitent de plus en plus par les marchés émergents, créant une Chimérique 2.0, où le commerce indirect maintient les deux économies entrelacées.
Sa dernière pensée ? L’idée que nous sommes à l’apogée de l’empire n’est peut-être qu’une illusion. L’histoire suggère que nous sommes peut-être plus proches du déclin que nous le pensons.
