Combler l'écart entre les sexes en matière de leadership : le pouvoir du mentorat et du parrainage
Tuesday, Avril 15, 2025
Selon une étude, les femmes n’occupent que 33.5 % des postes de direction dans les entreprises à l’échelle mondiale. Rapport GrantThornton 2024, un rapport soulignant qu'il incombe aux chefs d'entreprise – hommes et femmes – de combler cet écart. Comprendre la différence entre mentorat et parrainage – et s'engager à remplir ces rôles – est un moyen de rapprocher les femmes de la parité.
Cunningham, membre de YPO à Londres, décrit un mentor comme une personne possédant une expertise pertinente dans un domaine précis et offrant des conseils ; le parrainage est davantage une question de plaidoyer, en particulier dans les salles où les décisions sont prises.
« Un mentor est une personne expérimentée dans le même domaine et qui a des informations à partager », explique Cunningham. « Je pense que c'est la relation que nous avons le plus observée. Un parrain, quant à lui, est une personne qui va vous promouvoir au sein de l'organisation. Vous pouvez parrainer quelqu'un sans même lui parler. Tout dépend de ce que vous dites aux autres personnes présentes. »
Elle poursuit : « Pour moi, parrainage et mentorat vont toujours de pair, car dès que je connais quelqu'un en tant que mentor, j'apprécie vraiment ses compétences et ce qu'il a à offrir. C'est donc tout naturel de le parrainer. »
Carreau, membre de YPO en Colombie-Britannique, souligne que les femmes sont surencadrées et sous-parrainées. En tant que femmes, dit-elle, « nous avons tendance à nous concentrer et à travailler dur, sans forcément dire : "Regardez-moi" ou "Regardez untel, il mérite une promotion". »
Avant que Smith, membre de YPO au Nigéria, ne devienne PDG, elle avait un PDG parrain qui l'a aidée à accélérer sa carrière en lui attribuant des rôles importants et en défendant ses intérêts à huis clos.
Abondant dans le même sens que Carreau, elle affirme que trouver des mentors n'est pas un défi pour les femmes. « Mais elles n'ont pas réussi à trouver beaucoup de parrains. Nous avons tendance à faire le travail, mais nous ne sommes pas très visibles », dit-elle.
Nous sommes dans le même bateau
Bien que les femmes qui ont brisé le plafond de verre puissent offrir à la prochaine femme leader une opportunité de suivre, Smith, Carreau et Cunningham soulignent que les alliés masculins sont essentiels pour accélérer la carrière des femmes.
« Même aujourd'hui, la plupart des postes de direction sont occupés par des hommes », explique Carreau, ajoutant que les données montrent que les femmes ont reculé en termes de promotion depuis la pandémie. « Il reste encore beaucoup de chemin à parcourir. »
Nous devons tous devenir de meilleurs leaders. Nos économies ont besoin d'aide. Nos entreprises ont besoin d'aide. Nous avons besoin de tout notre capital intellectuel pour atteindre nos objectifs.
— Debby Carreau, PDG, Inspired HR
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Il est important d'impliquer tous les membres de votre organisation dans la discussion, explique Cunningham. Elle appelle cela « l'alliance du genre », dont l'objectif est de parvenir à une défense mutuelle des droits.
« C'est un aspect important de mon parrainage », explique Cunningham. « Je ne veux pas promouvoir des femmes simplement pour qu'elles occupent des postes et remplissent une fonction. Je vois un vaste potentiel de talents inexploités que je peux exploiter pour atteindre mes objectifs commerciaux. »
Smith souligne l’importance d’inclure les hommes dans le processus de recherche de solutions et souligne que la collaboration, et non la concurrence, est essentielle.
« Parfois, en tant que femmes, nous oublions d'inclure les hommes dans nos discussions. Beaucoup d'hommes soutiennent et approuvent la nécessité d'impliquer les femmes. Leur participation aux programmes que nous développons est donc très utile. »
Elle ajoute qu’il est essentiel que « nous ne nous considérions pas en concurrence avec les hommes, mais que nous voyions qu’il y a de la place pour collaborer ».
Carreau abonde dans le même sens : « Nous devons tous devenir de meilleurs dirigeants. Nos économies ont besoin d’aide. Nos entreprises ont besoin d’aide. Nous avons besoin de tout notre capital intellectuel pour atteindre nos objectifs. »
Meilleures pratiques pour le mentorat et le succès du parrainage
Le cadre de Smith pour un mentorat et un parrainage réussis dans son organisation commence par la définition d'objectifs et d'indicateurs clairs, et leur intégration dans les stratégies de gestion des talents et de diversité, d'inclusion et d'inclusion. Cependant, Carreau prévient que le mentorat ne remplace pas la gestion de la performance.
Incluez une variété de formats, tels que le mentorat individuel, le mentorat rapide, le mentorat par les pairs, voire le mentorat inversé, et créez un processus de mise en correspondance, attendez-vous à une responsabilisation et évaluez continuellement les progrès et ajustez-les si nécessaire.
Pour créer une main-d’œuvre diversifiée, explique Cunningham, il faut assurer la parité dans trois domaines distincts.
« Il faut une parité dans les recrutements », dit-elle. « Et il faut promouvoir les gens au même rythme. » Et elle ajoute : « Il ne faut pas que les départs soient disproportionnés. Ils font tous partie du même triangle. »
Un espace sûr dans YPO
Carreau, Cunningham et Smith, chacun originaire d'un coin du monde différent, trouvent chez YPO un espace sûr pour discuter de sujets comme celui-ci. Cunningham et Smith, qui ont rejoint YPO respectivement en 2016 et 2022, affirment tous deux apprécier l'apprentissage entre pairs. Carreau, membre depuis 2011 et prochaine présidente mondiale d'YPO, qui prendra ses fonctions en juillet 2025, affirme que la confiance, la franchise et la vulnérabilité qu'elle trouve chez YPO sont rares dans les environnements professionnels traditionnels.
Les voyages peuvent-ils guérir le monde ? James Thornton, PDG d'Intrepid, répond par l'affirmative.
Mardi, Mars 25, 2025
Intrépide Le PDG James Thornton a voyagé sur les sept continents et visité près de 100 pays. On pourrait croire que l'espace est sa prochaine destination, mais vous auriez tort. La Lune ne figure clairement pas sur sa liste de voyages à faire. « Voyager, c'est se connecter », a-t-il déclaré. YPO Un membre explique : « Je ne veux pas aller dans un endroit désert. Je veux rencontrer les habitants, découvrir leur culture et leur histoire. »
Intrepid, où Thornton a occupé divers postes depuis 2005 et a été nommé PDG en 2017, a lancé son premier voyage en 1989. À l'époque, la seule option pour voyager à l'international était de voyager en grands groupes, guidés par une personne portant le t-shirt du groupe et un drapeau pour faciliter l'identification. L'hébergement se composait d'hôtels de chaînes occidentales, et les hôtels et les guides touristiques offraient aux voyageurs tout le confort d'un chez-soi.
Les fondateurs d’Intrepid avaient une idée différente.
« Il s'agissait d'être l'antithèse des circuits touristiques traditionnels en autocar », explique Thornton. Les circuits Intrepid mettent l'accent sur la rencontre avec les habitants, la dégustation de la cuisine locale, le séjour dans des hébergements locaux, l'utilisation des transports locaux et, ce faisant, le soutien à l'économie locale. La taille moyenne des groupes est de 10 personnes.
Notre mission est de faire du voyage responsable et des expériences durables une priorité dans l'industrie du voyage. … Nous essayons d'équilibrer les bénéfices commerciaux tout en nous attaquant à certains des grands enjeux mondiaux, tout en offrant à nos clients des expériences fantastiques.
— James Thornton, PDG, Intrepid Travel
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« Nous sommes conçus pour que nos voyageurs puissent mieux comprendre un pays et ses habitants, quelles que soient leurs origines et leurs religions », ajoute Thornton. « Le monde a besoin de personnes plus intrépides. »
Ce premier voyage Intrepid s'est déroulé en Thaïlande. L'entreprise propose aujourd'hui plus de 1,000 100 voyages dans XNUMX pays sur les sept continents, et pour Thornton, la mission de l'entreprise n'a jamais été aussi pertinente.
« On a l'impression que le monde est déchiré : réseaux sociaux, différences géopolitiques, isolement et solitude », explique Thornton. Mais il considère le voyage, à la manière d'Intrepid, comme l'antidote. « Je crois que plus les gens pourront découvrir notre style de voyage, plus nous pourrons bâtir un monde plus bienveillant, prospère et porteur d'espoir. »
Objectif – comme résultat, et non au détriment du profit
Lorsque Thornton a rejoint Intrepid en 2015, il a été attiré par le double objectif de l'entreprise : développer le marché du voyage durable tout en prouvant qu'une entreprise pouvait faire le bien tout en réalisant des bénéfices.
« Ma mission est de prouver que le modèle économique est cohérent : profits et raison d'être ne se font pas au détriment l'un de l'autre », explique-t-il. « Les entreprises en général sont de plus en plus soucieuses d'équilibrer les besoins de toutes les parties prenantes. Nous savons que la rentabilité est essentielle à la réalisation de notre raison d'être. La rentabilité est le résultat de nos actions, mais pas leur raison d'être. »
Sous la direction de Thornton, Intrepid a d'abord remporté le très convoité Certification B Corp en 2018. « S'il est facile de mesurer la croissance d'une entreprise, il l'est moins de mesurer son impact », explique Thornton. « Nous espérons prouver qu'en tant qu'organisation motivée par une mission, nous générons également de meilleurs rendements. »
Thornton reconnaît qu'une grande partie du succès d'Intrepid est due à son personnel, et la certification B Corp est utile, en particulier lorsque les jeunes générations entrent sur le marché du travail et recherchent des entreprises qui représentent quelque chose.
« Il ne suffit plus de gagner un salaire ou d'apprécier son travail », dit-il. « Il s'agit d'être fier et de vouloir travailler pour des entreprises qui font du bien, et dont le bien est vérifié de manière indépendante. »
Une issue positive à la pandémie
En janvier 2020, Intrepid sortait de quatre années consécutives de performances record et enregistrait les plus grosses réservations mensuelles de l'histoire de l'entreprise, puis la COVID-19 a tout changé.
En l'absence d'argent, ils ont été contraints d'émettre des remboursements avant de suspendre leurs opérations mondiales pour la première fois en 31 ans d'histoire.
« C'était une crise d'une ampleur tout simplement colossale », explique Thornton. « Nous avions traversé des guerres du Golfe. Nous avions connu le SRAS, la grippe aviaire, une crise financière mondiale. Mais rien n'aurait pu nous préparer à l'expérience de l'absence totale de revenus et à l'ignorance de la date de leur retour. »
Le travail avait changé, mais il continuait. Malgré les difficultés commerciales, Thornton était encouragé par les avantages de la quasi-absence de voyages internationaux : la possibilité d'admirer l'Himalaya depuis des villages en Inde et au Népal, par exemple, ou le retour de la faune marine dans les canaux de Venise.
Thornton explique que son équipe savait que la reprise des voyages nécessiterait une approche différente. « Nous avons pris des mesures importantes pendant la pandémie pour commencer à réduire les émissions de carbone dans nos opérations, lors de nos déplacements et dans nos bureaux », explique-t-il. « Ainsi, dès la reprise des voyages, nous avons pu encourager nos clients à voyager de manière plus respectueuse de l'environnement, afin d'en tirer davantage de bénéfices. »
C'est en partie ce qui a poussé Intrepid à devenir le premier voyagiste à se fixer des objectifs climatiques à court terme fondés sur des données scientifiques, conformément à l'Accord de Paris. L'entreprise travaille en étroite collaboration avec ses fournisseurs pour réduire leur empreinte carbone et privilégie les hébergements utilisant l'énergie solaire ou renouvelable. L'entreprise s'est également engagée à supprimer les vols du plus grand nombre possible de ses itinéraires de plusieurs jours.
« Remplacer les vols par des alternatives ferroviaires et routières se traduit souvent par une expérience de voyage améliorée et offre aux voyageurs davantage d’opportunités de rencontrer les habitants », ajoute Thornton.
Et lorsque la demande de voyages est revenue, Intrepid était prêt à répondre au désir croissant des personnes à la recherche d'expériences plus localisées et créant volontairement moins d'impact de leurs voyages.
Ma mission est de prouver que le modèle économique est cohérent : profits et raison d'être ne se font pas au détriment l'un de l'autre. … Nous savons que la rentabilité est essentielle à la réalisation de notre raison d'être. La rentabilité est le résultat de nos actions, mais pas leur raison d'être.
— James Thornton, PDG, Intrepid Travel
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« Intrepid a donc connu une excellente performance. Soyons honnêtes, nous avons souffert pendant deux ans et demi. Mais nous avons saisi l'opportunité qui s'offrait à nous pour que, lorsque le secteur du voyage reprendra, nous puissions en profiter et redresser notre situation financière. »
Développer le marché de l'expérience durable
Intrepid affiche un taux de croissance moyen composé de 20 %, une rareté pour une entreprise de 35 ans, souligne Thornton. Il attribue cette dynamique à un changement culturel : de plus en plus de personnes privilégient les expériences aux biens matériels.
Il reconnaît néanmoins qu’Intrepid reste un petit acteur dans une industrie massive.
« Notre mission est de faire du voyage responsable et des expériences durables une réalité dans l'industrie du voyage », explique-t-il. « Nous travaillons chaque jour pour créer ce changement positif par le plaisir de voyager. Mais nous savons que notre réussite financière et notre rentabilité sont essentielles pour assurer notre pérennité. Nous cherchons à équilibrer la rentabilité commerciale tout en nous attaquant à certains des grands enjeux mondiaux, tout en offrant à nos clients des expériences exceptionnelles. »
Thornton remet en question ce qu’il appelle une idée démodée : si vous voulez faire le bien dans le monde, vous devez être une organisation à but non lucratif, et si vous voulez réussir financièrement, vous devez vous concentrer exclusivement sur le rendement des actionnaires et la rentabilité.
« On a souvent l'impression que, parce que nous cherchons à aider les communautés locales et à faire le bien dans le monde, nous sommes une organisation à but non lucratif », explique-t-il. Mais il soutient qu'une forte motivation n'est pas seulement une question d'éthique, c'est aussi une question de bonnes pratiques commerciales. Le modèle commercial d'Intrepid consiste essentiellement à générer des profits qui profitent aux actionnaires et à leurs activités axées sur la cause.
Les clients de l'entreprise sont curieux et souhaitent créer des liens, explique-t-il, ajoutant : « Ils souhaitent s'immerger dans une destination, rencontrer des gens différents et vivre des expériences différentes. » Et pour lui, c'est ce qui distingue Intrepid : elle transforme non seulement l'expérience du voyageur, mais aussi l'industrie du voyage et le monde entier.
« Le tourisme fonctionne lorsque le plus d’argent possible reste dans la destination elle-même », ajoute-t-il.
Tirer parti des technologies disruptives : les principales informations sur l'IA issues d'EDGE
Mercredi, Mars 5, 2025
En matière d’intelligence artificielle (IA), l’avenir s’écrit aujourd’hui. YPO EDGE 2025 à Barcelone a réuni les plus grands esprits des technologies disruptives pour analyser la manière dont l’IA, avec ses opportunités et ses défis, remodèle les industries, le leadership et la main-d’œuvre.
« La question n’est pas de savoir si le changement va se produire », déclare Stephen Ibaraki, Président et directeur général de REDDS Capital et fondateur, L'IA pour le bien« C’est la façon dont nous nous adaptons et façonnons le monde que nous voulons créer. »
Continuez à lire pour en savoir plus sur les principaux points à retenir :
Nous devons apprivoiser le Far West de l'IA avant qu'il ne soit trop tard
Pionnier de l'IA Sir Stuart Russell, professeur d'informatique à l'Université de Californie à Berkeley, affirme que la course vers l'intelligence artificielle générale (AGI) dépasse notre capacité à garantir sa sécurité, et il tire la sonnette d'alarme.
Auteur de « Human Compatible » et conseiller clé en éthique de l’IA auprès d’institutions mondiales, Russell soutient que les grands modèles de langage comme ChatGPT sont imprévisibles, vulnérables et fondamentalement défectueux.
L’enjeu ? Les systèmes d’IA qui surpassent l’intelligence humaine pourraient devenir incontrôlables, entraînant des conséquences imprévues, voire catastrophiques. Et avec plus de 200 milliards de dollars investis chaque année dans le développement de l’IA générale, l’industrie avance à toute allure sans les garde-fous techniques nécessaires pour garantir une adéquation à long terme avec les intérêts humains.
« La seule façon de garder le contrôle pour toujours », prévient Russell, « est de disposer de garanties techniques à toute épreuve. »
Utilisez l'IA pour booster, et non remplacer, votre entreprise
Maintenant, quelques bonnes nouvelles : Gopi Kallayil, Responsable de la stratégie commerciale de l'IA chez Google, Il était optimiste quant au rôle de l'intelligence artificielle en tant que multiplicateur de force, plutôt que de destructeur d'emplois. Il a travaillé avec les plus grandes marques du monde pour intégrer l'IA dans le marketing et les expériences client et affirme que les entreprises qui adoptent l'IA de manière réfléchie progresseront rapidement.
Des expériences client personnalisées à la prise de décision en temps réel, l'IA transforme déjà les industries, mais Kallayil a souligné que son adoption ne devrait pas consister à suivre les tendances ; elle devrait plutôt consister à s'aligner sur la stratégie commerciale.
Il a rappelé aux dirigeants que les consommateurs adoptent ces technologies plus rapidement que de nombreuses entreprises, et il a proposé ce défi : « Comment allez-vous utiliser l'IA pour alimenter la prochaine phase de croissance de votre entreprise ? »
Préparez-vous à des équipes et des dirigeants propulsés par l'IA
L'avenir du travail ne se résume pas à l'automatisation, mais à l'augmentation. Leader d'opinion en matière d'IA Nell Watson Elle a partagé qu'elle envisageait un monde dans lequel les agents de l'IA agissent comme des « copilotes » aux côtés des travailleurs humains, prennent des décisions complexes, mènent des recherches et même créent leurs propres entreprises pilotées par l'IA.
D’ici 2030, elle prédit l’essor des « sociétés agents », des entités alimentées par l’IA qui fonctionnent de manière indépendante, remettant en cause le concept même des modèles commerciaux traditionnels.
Mais Watson a également souligné les risques de la gestion algorithmique, avertissant que l’embauche et le licenciement basés sur l’IA pourraient conduire à des préjugés, à l’épuisement professionnel et à des dilemmes éthiques.
« La clé », dit-elle, « est de co-créer des processus d’IA avec les travailleurs et les parties prenantes pour garantir une transition juste et éthique. »
L'IA est là. Que comptez-vous faire à ce sujet ?
Les experts présents à EDGE 2025 ont clairement indiqué une chose : l’IA n’est pas seulement un outil, c’est un changement de paradigme. Les entreprises et les dirigeants qui l’adopteront avec ambition et responsabilité définiront la prochaine ère de l’innovation. Ceux qui attendent ? Ils devront rattraper leur retard. Ibaraki a résumé la situation avec un dernier conseil : restez informés, restez engagés et ne restez pas sur la touche.
Le guide du PDG pour la santé, le bonheur et la longévité
Mercredi, Mars 5, 2025
Vivre plus longtemps n'est pas le but, mais vivre mieux. La science montre que le bonheur et la longévité ne sont pas seulement une question de génétique ou de volonté personnelle ; ils sont façonnés par l'environnement, l'état d'esprit et les habitudes quotidiennes. Au YPO EDGE 2025, Arthur Brooks, professeur à Harvard et éminent spécialiste du bonheur humain, et Dan Buttner, chercheur et auteur à succès, a expliqué comment les dirigeants peuvent appliquer des recherches de pointe sur le sens et la longévité pour bâtir une vie – et une entreprise – où le bien-être prospère. Voici ce qu'ils avaient à dire.
Retrouver du sens à l’ère de la distraction
Un rapide coup d'œil sur les réseaux sociaux ou une conversation avec un jeune de 20 ans révèle une tendance inquiétante : l'anxiété grandissante et la perte de satisfaction. Selon Brooks, la cause profonde n'est pas seulement le stress ou la surcharge technologique, mais aussi la perte de sens.
Brooks soutient que le « sens » est le fondement du bonheur, fondé sur la cohérence, le but et la signification. Pourtant, la dépendance excessive à la technologie d'aujourd'hui reprogramme notre cerveau, affaiblissant l'hémisphère droit responsable de l'introspection et de la réflexion profonde. Le résultat ? Une « boucle infernale du sens » qui laisse de nombreuses personnes avec un sentiment de vide.
Voici quatre façons que Brooks suggère pour inverser la crise du bonheur :
Arthur Brooks à YPO EDGE 2025
Faites une cure de désintoxication technologique Le temps passé devant un écran maintient le cerveau dans un état de distraction, empêchant le travail créatif et réflexif qui donne du sens aux choses. Brooks recommande de mettre en place des zones sans technologie – pendant la première heure de la journée, aux repas et avant de se coucher. Il suggère également un jeûne technologique annuel d’une à deux semaines pour réinitialiser l’esprit.
Embrasser l'ennui Le silence et l'immobilité activent l'hémisphère droit du cerveau, suscitant la créativité et les grandes idées. Marcher sans téléphone, se déplacer sans distractions ou simplement rester assis avec ses pensées peuvent être des exercices puissants pour briser le cycle de la surstimulation.
Poser de grandes questions Brooks met les dirigeants au défi de s’engager dans une réflexion plus approfondie : Pourquoi suis-je en vie ? Pour quoi mourrais-je ? Ces questions incitent à l’introspection, recadrent les priorités et redonnent un sens à la vie, quelque chose que les distractions modernes érodent souvent.
Devenir petit « Dans un monde obsédé par l’importance de soi, privilégiez l’humilité », conseille Brooks. Il pratique cette pratique en célébrant la messe quotidienne, mais souligne que la méditation, le temps passé dans la nature ou le bénévolat peuvent avoir le même effet. Il se souvient d’une conversation avec le Dalaï Lama, qui a noté que voir la Terre depuis l’espace changeait instantanément de perspective, rendant les soucis personnels insignifiants.
Le message de Brooks aux dirigeants est clair : le sens ne se trouve pas dans le bruit, il se cultive par la réflexion, l’humilité et l’éloignement des distractions numériques qui dominent la vie moderne.
Concevoir la longévité : pourquoi l’environnement prime sur la génétique
Le débat entre nature et culture évolue. Si la génétique joue un rôle dans le vieillissement, de nouvelles recherches confirment que le mode de vie et l’environnement ont un impact bien plus important sur la santé à long terme.
Buettner a passé des décennies à étudier les « zones bleues » du monde, des régions où les gens vivent facilement au-delà de 100 ans. Ses conclusions, présentées dans la série à succès de Netflix « Live to 100: Secrets of the Blue Zones », démontrent de manière convaincante que l'aménagement de l'environnement est la clé de la longévité. Buettner a expliqué aux participants d'EDGE comment ils peuvent appliquer ces leçons, sans avoir besoin de prendre un bain de glace.
La longévité est à 70 % une question de style de vie
Les recherches de Buettner montrent que la génétique ne joue qu'un rôle de 30 % dans la longévité. Le reste est déterminé par l'environnement et les habitudes quotidiennes. Les communautés de la zone bleue partagent des caractéristiques clés : des mouvements naturels (au lieu d'entraînements structurés), un régime alimentaire à base de plantes, des liens sociaux forts et un sens clair de l'objectif.
Comment créer une zone bleue n'importe où
Plutôt que de s’appuyer sur la volonté, les zones bleues font des choix sains la norme. À Albert Lea, dans le Minnesota, aux États-Unis, les urbanistes ont appliqué ces principes en ajoutant des trottoirs, des jardins communautaires et des options alimentaires plus saines. Le résultat ? L’espérance de vie a augmenté en trois ans et les coûts des soins de santé ont chuté de 40 %.
« Nous avons constaté que lorsque l’on optimise l’environnement des gens, ils y parviennent », explique Buettner. « Ils restent inconsciemment en meilleure santé plus longtemps, et ils n’ont même pas besoin d’y travailler. »
Le message à retenir pour les dirigeants est clair : une santé durable ne se résume pas à un effort individuel, mais à la conception d'environnements où le bien-être est naturel. Que ce soit dans les communautés ou sur les lieux de travail, la longévité n'est pas seulement une question de gènes. Il s'agit de faciliter les bons choix.
Un monde fracturé : visions concurrentes du pouvoir et de la stabilité mondiale
Mercredi, Mars 5, 2025
L'ordre mondial est en pleine mutation. Président et fondateur de Groupe Eurasie et Médias GZEROIan Bremmer et historien et économiste Sir Niall Ferguson dressent le portrait d’un monde qui s’éloigne du cadre de l’après-Seconde Guerre mondiale, marqué par la montée en puissance économique du Sud global, l’approfondissement des divisions géopolitiques et l’augmentation de l’instabilité intérieure en Occident.
Alors que les États-Unis sont aux prises avec des difficultés budgétaires et le mécontentement des électeurs, les pays du BRICS gagnent du terrain économique, mais sans pour autant disposer d’un leadership cohérent ni d’un retour sur investissement garanti. Pendant ce temps, la Chine et la Russie remettent en cause l’influence occidentale, alimentant un monde plus fragmenté et multipolaire. Dans ce paysage en évolution, les dirigeants doivent faire face à l’incertitude et s’adapter à un avenir où le pouvoir est de plus en plus décentralisé et où la stabilité mondiale est tout sauf assurée.
Un monde en mutation : la récession géopolitique et les changements de pouvoir
L’ordre mondial est en train de se défaire, non pas d’un effondrement soudain, mais d’un lent réalignement systémique. Bremmer décrit le paysage géopolitique actuel comme un cycle de déclin de 75 ans, où les institutions qui définissaient autrefois la domination occidentale – comme l’ONU, le Fonds monétaire international et l’Organisation mondiale du commerce – sont de plus en plus déphasées par rapport aux réalités du pouvoir.
La Russie, la Chine et les États-Unis : un triangle brisé
Sir Niall Ferguson à YPO EDGE 2025
L'échec de la Russie à s'intégrer à l'Occident après la guerre froide a conduit à une confrontation ouverte, avec des alliés comme la Corée du Nord et l'Iran qui ont aggravé les tensions. Dans le même temps, l'essor de la Chine a compliqué les attentes. Bien que profondément ancrée dans l'économie mondiale, Pékin a résisté à s'aligner sur l'ordre dirigé par l'Occident, attisant les tensions avec les États-Unis.
Changement de pouvoir et mécontentement croissant
Aux États-Unis, les électeurs s’interrogent sur la valeur du leadership mondial, un sentiment qui a alimenté la montée en puissance de figures populistes comme le président américain Donald Trump. Partout en Europe et au-delà, les candidats sortants perdent des élections alors que la frustration de l’opinion publique à l’égard du statu quo s’accroît. Si l’Union européenne ne parvient pas à relever ses défis économiques et sécuritaires, prévient Bremmer, sa stabilité pourrait être menacée.
Les nouveaux courtiers en pouvoir du Moyen-Orient
Alors que les États-Unis jouent un rôle de plus en plus réduit dans la région, les États du Golfe comme l’Arabie saoudite et les Émirats arabes unis influencent de plus en plus les affaires du Moyen-Orient, notamment la gestion du conflit à Gaza.
Le constat de Bremmer ? L’ordre mondial de l’après-Seconde Guerre mondiale s’effondre, laissant derrière lui un paysage fragmenté où les puissances régionales comblent les lacunes. Le défi pour les dirigeants est de savoir gérer l’avenir.
L'illusion de l'ordre
Il n’existe pas d’ordre mondial unique, seulement du désordre et des visions concurrentes de domination. Tel est le message adressé aux membres de l’YPO par l’historien Ferguson, qui a exposé les dynamiques changeantes du pouvoir mondial, de l’influence économique et des lignes de fracture géopolitiques.
Le paradoxe de la croissance des BRICS
L’essor des pays BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud) a remodelé le PIB mondial, mais Ferguson prévient que la taille économique ne se traduit pas toujours par une réussite des investissements. En 2001, les économies du G7 étaient près de huit fois plus grandes que celles des BRICS ; aujourd’hui, cet écart s’est réduit à moins de deux fois en termes nominaux. Pourtant, malgré toute leur expansion économique, les pays BRICS restent vaguement alignés, souvent divisés par des priorités commerciales et des intérêts politiques.
Fractures et tensions budgétaires entre les États-Unis et l’UE
Ferguson a souligné l'aggravation des tensions entre les Etats-Unis et l'Union européenne, notamment au sujet de l'Ukraine. Dans le même temps, les différends commerciaux au sein des BRICS pourraient encore limiter leur cohésion. Il a également mis en garde contre les pressions budgétaires croissantes exercées sur les Etats-Unis, en introduisant la loi de Ferguson : lorsqu'une grande puissance dépense plus en intérêts qu'en défense, elle décline. Avec l'augmentation de la dette et des intérêts américains, la capacité des Etats-Unis à maintenir leur influence mondiale est mise à rude épreuve.
Le réorientation stratégique de la Chine
Malgré les discussions sur le découplage économique, la Chine continue d’approvisionner les États-Unis, mais par le biais de nouveaux canaux. Ferguson décrit un monde dans lequel les exportations chinoises transitent de plus en plus par les marchés émergents, créant une Chimérique 2.0, où le commerce indirect maintient les deux économies entrelacées.
Sa dernière pensée ? L’idée que nous sommes à l’apogée de l’empire n’est peut-être qu’une illusion. L’histoire suggère que nous sommes peut-être plus proches du déclin que nous le pensons.
Repenser le leadership à EDGE 2025 : l’avenir appartient à ceux qui s’adaptent
Mercredi, Mars 5, 2025
Le leadership ne se résume plus à la prise de décisions : il s’agit de repenser le pouvoir, l’influence et la finalité à une époque d’incertitude. Lors de la conférence YPO EDGE 2025 à Barcelone, les plus grands dirigeants mondiaux ont partagé ce qu’il faut pour diriger dans le monde en évolution rapide d’aujourd’hui. Leur message ? Les anciennes méthodes sont obsolètes. L’avenir appartient à ceux qui font preuve d’empathie, d’adaptabilité et d’engagement en faveur d’un véritable changement.
Oubliez le pouvoir ; dirigez avec empathie et courage
Mary Robinson, ancien président de l’Irlande, et Zuzana Caputova, ancien président de la Slovaquie, connaît de première main les défis du leadership en période de turbulences. Dans une conversation animée par un avocat international Monsieur Mark VlasicIls ont discuté de ce que signifie diriger avec intégrité, en particulier à une époque de division politique croissante, d’urgence climatique et de fragilité démocratique.
Les deux dirigeants ont souligné que l’empathie et la compassion ne sont pas des faiblesses mais des qualités essentielles du leadership.
« Les gens ont besoin de se sentir vus et entendus, surtout en temps de crise », affirme Robinson. Čaputová fait écho à ce point de vue, soulignant l’importance de la conscience de soi et de l’humilité dans les postes de pouvoir. « Le plus important est de travailler sur soi-même, d’introspection, de connaissance de soi et de maîtrise de son ego », dit-elle.
Elles ont également évoqué les difficultés particulières auxquelles les femmes sont confrontées dans les postes de direction, allant des préjugés systémiques aux menaces directes. Malgré ces difficultés, elles ont exhorté les entreprises et les gouvernements à défendre l’égalité des sexes et à créer des environnements où un leadership diversifié peut s’épanouir.
Le rôle des entreprises dans le renforcement de la démocratie et de la société
Au-delà de la politique, Robinson et Čaputová ont souligné que les chefs d’entreprise jouent un rôle essentiel dans la construction d’un monde plus durable et plus équitable. « Les entreprises ont le pouvoir – et la responsabilité – de promouvoir des pratiques responsables, de lutter contre la désinformation et de favoriser un changement social significatif », affirme Robinson.
Ils ont appelé les dirigeants à adopter des stratégies commerciales durables, à défendre les valeurs démocratiques et à favoriser la collaboration intersectorielle. Čaputová a mis en garde contre la montée de la rhétorique populiste et de la désinformation, exhortant les dirigeants à s’engager de manière critique avec les médias et à investir dans la protection des institutions démocratiques.
Équilibrer héritage et innovation dans l'entreprise familiale
Franco Gussalli Beretta au EDGE 2025
James Ferragamo et Franco Gussalli Beretta sont deux des meilleurs spécialistes de l’équilibre entre tradition et transformation. En tant que dirigeants d’entreprises familiales traditionnelles (respectivement Salvatore Ferragamo et Beretta), ils ont partagé leurs stratégies pour assurer la pérennité de l’entreprise tout en acceptant le changement.
Ferragamo a souligné l'importance de la discipline et de la planification stratégique dans les entreprises familiales. L'approche de sa famille exige que les membres acquièrent une expérience externe avant de rejoindre l'entreprise, ce qui garantit de nouvelles perspectives tout en préservant les valeurs fondamentales de l'entreprise.
« La valeur d’une entreprise familiale réside dans la possibilité de fusionner différentes perspectives : l’héritage avec l’innovation, la tradition avec les nouvelles idées », dit-il.
Pour Beretta, la diversification a été la clé de sa croissance. Si Beretta est surtout connue pour ses armes à feu, l'entreprise s'est également diversifiée dans le secteur des vêtements et des accessoires. Pourtant, malgré ses 500 ans d'histoire, une chose est restée inchangée : l'engagement envers l'héritage. « Notre mission n'est pas seulement de diriger une entreprise. C'est d'être les gardiens de la prochaine génération », dit-il.
Le manuel de leadership est en train d’être réécrit. Êtes-vous prêt ?
Le verdict d'EDGE 2025 : le leadership est en train d'être redéfini en temps réel. Les dirigeants les plus performants ne sont pas ceux qui s'accrochent à des modèles anciens, mais ceux qui savent équilibrer vision et humilité, tradition et innovation, autorité et responsabilité. À une époque où la confiance est fragile et les attentes élevées, le leadership doit être gagné au quotidien.
Diriger malgré la complexité : les PDG d'YPO EDGE se concentrent sur les changements mondiaux, le leadership et l'héritage
jeudi, le 20 février 2025
La dernière journée de YPO à Barcelone a été une clôture puissante ODM, réunissant les plus grands PDG pour des discussions qui permettent de faire le tri et d'aborder les réalités du leadership d'aujourd'hui. De la géopolitique à la démocratie en passant par les marques de luxe et la stratégie d'entreprise, la journée a été une plongée en profondeur dans les forces qui façonnent le monde et les décisions que les dirigeants doivent prendre en réponse.
L’historien et économiste Niall Ferguson a dressé un constat brutal de l’évolution de l’ordre mondial. Selon lui, l’idée d’une puissance dominante unique n’est plus valable. Les pays du BRICS – Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud – dépassent désormais le G7 en termes de part du PIB mondial sur une base de parité de pouvoir d’achat, mais ils demeurent une alliance fracturée plutôt qu’une force unifiée.
Ferguson souligne les divisions croissantes entre les États-Unis et l’UE, notamment au sujet de l’Ukraine, et met en garde contre le fardeau croissant de la dette américaine. « Lorsqu’une grande puissance dépense plus pour les intérêts que pour la défense », prévient-il, « sa puissance diminue ». Pendant ce temps, la Chine réévalue sa stratégie d’exportation, en s’appuyant sur les pays du Sud pour conserver son accès aux marchés américains. Plutôt qu’une nouvelle guerre froide, Ferguson suggère que nous assistons à un réalignement géopolitique qui est encore en train de prendre forme.
Gouverner en période de division et de fragilité
Si Ferguson s’est concentré sur les forces macroéconomiques qui façonnent le pouvoir mondial, l’ancienne présidente irlandaise Mary Robinson et l’ancienne présidente slovaque Zuzana Čaputová ont orienté la conversation vers le leadership lui-même. Toutes deux ont parlé en toute franchise de la complexité de la gouvernance à une époque de division politique, d’urgence climatique et de fragilité démocratique. Pour Robinson, la lutte contre la crise climatique nécessite une coalition qui aille au-delà des gouvernements, une coalition qui associe à la fois les chefs d’entreprise et les mouvements populaires.
Čaputová a quant à elle évoqué la responsabilité personnelle des dirigeants : « Le pouvoir est séduisant et il est très important d’y prêter attention. La qualité de notre service en politique dépend entièrement de la qualité de ce que nous sommes en tant que personnes. »
Selon elle, la conscience de soi est une compétence essentielle en leadership, qui permet de gérer les pressions liées à la prise de décision tout en maîtrisant son ego. Les deux dirigeantes reconnaissent les défis particuliers auxquels sont confrontées les femmes occupant des postes de direction, des attaques sexistes aux préjugés persistants, et appellent les chefs d’entreprise à défendre une plus grande représentation, une plus grande équité et une plus grande durabilité.
Équilibrer l’héritage et la réinvention du leadership
Le leadership joue un rôle aussi bien dans les affaires que dans la politique. John Galantic, PDG du groupe Tod's et ancien président de Chanel, a partagé ses réflexions sur des décennies d'expérience dans le secteur du luxe, où héritage et réinvention doivent coexister. Les entreprises familiales, note-t-il, maintiennent souvent une vision à long terme et une authenticité plus grandes que les sociétés cotées en bourse.
Le pouvoir est séduisant et il est très important d'y prêter attention. La qualité de notre service en politique dépend entièrement de la qualité de ce que nous sommes en tant que personnes.
— Zuzana Čaputová, ancienne présidente slovaque
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Le succès, ajoute-t-il, vient de la compréhension des gens. L’une des meilleures leçons qu’il a apprises en matière de leadership lui vient de sa femme : écouter plus, résoudre moins de problèmes, un principe particulièrement précieux dans les organisations dirigées par des femmes comme Chanel.
Galantic souligne également le chevauchement croissant entre le luxe et le sport, où des marques comme Ferrari et l’AS Roma prospèrent grâce à leur savoir-faire, leurs performances et leur lien émotionnel. « Les marques les plus fortes, dit-il, représentent bien plus que de simples transactions : elles incarnent la passion, l’engagement et une vision à long terme. »
Alors que le congrès EDGE s’achevait à Barcelone, ces discussions ont mis en lumière un thème central : le leadership d’aujourd’hui exige plus que de l’expertise. Il exige la capacité de voir les forces qui façonnent le monde, de comprendre les personnes au sein d’une organisation et de prendre des décisions qui équilibrent l’immédiat et le durable. En géopolitique, dans les affaires et dans la société, les dirigeants qui réussiront seront ceux qui sauront quand s’adapter, quand tenir bon et quand écouter.
Le pouvoir au peuple : comment Yariv Cohen met en lumière les communautés du dernier kilomètre
jeudi, le 20 février 2025
Yariv Cohen est lauréat du YPO Global Impact Award 2025. Ce prix récompense les membres de YPO qui ont un impact en dehors de l'organisation qui est à la fois durable et évolutif, affectant les personnes, la prospérité, la paix ou notre planète.
Yariv Cohen n’a pas pour habitude de perdre du temps. Il ne peut pas se le permettre ; il travaille à un objectif ambitieux. Et même si l’échéance est le fruit de ses propres efforts, les enjeux sont bien réels : il s’est engagé à fournir de l’électricité à 100 millions de personnes en Afrique subsaharienne d’ici 2030 – et cinq ans, ça va passer vite.
D’après Perspectives énergétiques en Afrique 2022600 millions de personnes (43 % de la population du continent) n'ont pas accès à l'électricité. Combler ce fossé énergétique et connecter les populations les plus pauvres de la planète à l'électricité est le principe sur lequel Cohen, membre de YPO et l'un des lauréats du Global Impact Award 2025 de l'organisation, a cofondé Accès à l'énergie Ignite avec sa femme, Angela Homsi.
Entreprise sociale de technologie climatique présente dans 10 pays d’Afrique subsaharienne, Ignite développe, finance et facilite une infrastructure décentralisée et durable de solutions pour les communautés rurales profondes, communément appelées « dernier kilomètre ». Cela comprend des solutions de cuisson propres et des systèmes innovants d’électricité solaire, d’irrigation et d’accès à Internet.
« Si je sais ce que je fais ou non, cela dépendra de ma capacité à connecter 100 millions de personnes. C'est mon objectif. Tout le reste est un échec pour moi. »
— Yariv Cohen, PDG et cofondateur d'Ignite Energy Access
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Depuis que Cohen, qui occupe le poste de PDG, a lancé Ignite en 2014, plus de 2.5 millions de personnes ont été touchées par les efforts de l'entreprise, grâce à plus de 3,500 13.5 agents sur le terrain qui ont contribué à produire XNUMX mégawatts d'électricité.
Des obstacles aux avancées
Cohen travaillait sur un projet mondial de réduction des émissions de carbone lorsqu’il a visité le Rwanda il y a 12 ans.
« J'ai vu des gens dans la rue, des familles sans électricité. Ils avaient du kérosène, mais ils ne pouvaient même pas apporter de l'eau la nuit et les enfants ne pouvaient pas étudier », se souvient-il. « Nous avons regardé la situation et nous nous sommes demandés : "Pourquoi est-ce comme ça ?" »
Pour Cohen, entrepreneur en série dans le secteur des technologies, cela a été un appel à l’action. Avec une carrière dans l’investissement d’impact et le leadership intellectuel, il a collaboré avec des entreprises mondiales, des gouvernements et des organisations multilatérales pour faire progresser de manière significative les solutions climatiques et énergétiques.
« Chaque endroit a ses complexités. Il n’est donc pas facile de créer des entreprises à impact au sein des communautés », explique Cohen à propos du lancement d’Ignite. « Mais l’Afrique est la même que partout ailleurs où j’ai travaillé, et j’ai travaillé dans 20 pays. »
Il savait que pour répondre aux défis quotidiens de ces communautés isolées et mal desservies, il faudrait une vision stratégique et un engagement sans faille en faveur d'une accessibilité extrême. Il s'est donc mis au travail, participant activement au développement des technologies propriétaires d'Ignite.
En Afrique subsaharienne, les habitants n’ont pas accès à un réseau électrique stable, et ont souvent recours à des solutions temporaires comme des torches à piles peu fiables ou du kérosène dangereux, dont les émanations peuvent provoquer des problèmes respiratoires. Ces deux solutions sont inadéquates et coûteuses, ce qui laisse aux familles des ressources limitées pour les besoins essentiels comme l’éducation et la nourriture.
Ignite a relevé ce défi en créant des systèmes solaires domestiques abordables, permettant à ses clients de réduire leurs dépenses énergétiques jusqu'à 75 %. Une énergie abordable et constante dans les maisons comprend bien sûr l'éclairage, mais aussi un moyen de recharger les téléphones portables et d'alimenter les petits appareils électroménagers, ouvrant ainsi davantage de possibilités d'entrepreneuriat et d'autosuffisance. À ce jour, ils ont permis d'économiser 61 millions de dollars sur les dépenses énergétiques.
Autre défi : 85 % des clients d’Ignite sont des petits exploitants agricoles qui dépendent des champs de manioc, de haricots et de sorgho pour générer des revenus et nourrir leurs familles. Mais les méthodes d’irrigation font appel à l’eau de pluie et à des pompes diesel coûteuses et polluantes.
Cohen et son équipe ont créé des systèmes d’irrigation solaire conçus pour un déploiement et une mobilité faciles. Ces systèmes, qui servent à des collectifs entiers d’agriculteurs, assurent une irrigation constante dans les champs, augmentant les rendements de 300 % et les saisons de récolte jusqu’à 50 %. Aujourd’hui, les systèmes produisent 17 millions de litres d’eau par jour.
En réduisant la dépendance de ses clients aux combustibles fossiles, Ignite a considérablement réduit la pollution de l’air, amélioré la santé publique et atténué 812,390 XNUMX tonnes d’émissions de gaz à effet de serre.
Cette dernière statistique est particulièrement importante car les communautés avec lesquelles il travaille sont celles qui contribuent le moins aux émissions mondiales, mais qui en subissent les conséquences de manière disproportionnée. Les solutions d'Ignite aident ces communautés à devenir plus résilientes et autonomes.
Pas seulement du pouvoir, mais aussi une voie à suivre
Il est facile de mesurer le succès d'Ignite à l'aide de statistiques stupéfiantes telles que les centaines de milliers de gaz à effet de serre évités. Mais ce sont les chiffres plus humains qui racontent véritablement l'histoire de l'impact unique de l'entreprise et qui garantiront le succès de sa mission à long terme.
Pour commencer, Ignite embauche localement : 98 % de ses employés travaillent là où ils vivent, ce qui se traduit par la création de plus de 3,500 XNUMX emplois locaux. Les employés locaux peuvent gravir les échelons et participent activement au maintien des capacités des différents systèmes.
Cohen dit qu'ils travaillent avec le chef de la communauté, le maire ou l'ancien du village - quiconque peut aider Ignite à trouver ceux qui sont prêts à travailler et à améliorer leur vie, celle de leur famille et de leur communauté.
« Le plus beau dans notre métier, c’est de nous rendre dans les familles, de connecter leurs foyers et de voir les enfants sourire », dit-il. « Nos installateurs ont le meilleur travail du monde. Vous entrez dans une maison sombre et vous la regardez devenir un foyer heureux. »
— Yariv Cohen, PDG et cofondateur d'Ignite Energy Access
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Au-delà de l’éclairage des maisons et de l’augmentation de la productivité agricole, Ignite fournit aux familles une connectivité Internet alimentée par l’énergie solaire, ouvrant ainsi des opportunités éducatives et économiques qui peuvent élever des communautés entières et favoriser la croissance économique.
« Notre mission est claire, et comme tous les membres des gouvernements avec lesquels nous travaillons ont de la famille dans une zone rurale, cela profite à notre cause », explique-t-il. « Ils peuvent voir de près l’impact de notre action, nous bénéficions donc d’une grande bonne volonté et d’un grand soutien. »
Cohen comprend que chaque communauté est différente, donc chaque solution l’est aussi.
Ignite s'est récemment associé à une organisation mondiale Nous nous soucions de l'énergie solaire, pour déployer des kits solaires dans 60 centres de santé dans les zones rurales de la Sierra Leone. Alors que près de 70 % des décès maternels dans le monde surviennent en Afrique subsaharienne, ces kits fournissent aux équipes médicales de la lumière et des équipements médicaux essentiels pour améliorer les conditions de vie des femmes pendant la grossesse et l'accouchement.
Pour Cohen, d'innombrables visages et histoires qui ont changé sa vie restent avec lui, mais ses employés locaux sont ceux qui bénéficient le plus de la mission d'Ignite - et à juste titre.
« Le plus beau dans notre métier, c’est de nous rendre dans les familles, de connecter leurs foyers et de voir les enfants sourire », dit-il. « Nos installateurs ont le meilleur travail du monde. Vous entrez dans une maison sombre et vous la regardez devenir un foyer heureux. »
La mission rencontre l'élan
Pour Cohen, créer Ignite en tant qu’entreprise à but lucratif était essentiel pour garantir qu’il puisse atteindre son objectif de 2030.
« Nous avons un objectif ambitieux et un sentiment d’urgence. Nous devons donc être capables de mobiliser rapidement un grand nombre de personnes », explique-t-il. « Pour moi, ce n’est pas une question de but ou de profit, c’est une question de but ET de profit. Il ne s’agit pas seulement de savoir si cela peut fonctionner, mais aussi de savoir si cela peut fonctionner mieux. »
Ignite Energy Access a en fait commencé comme un projet du Forum d'action YPO Rwanda et est maintenant une entreprise reconnue internationalement pour son modèle de financement basé sur les résultats et ses partenariats public-privé avec les gouvernements et les agences internationales qui leur permettent de générer un impact à grande échelle.
En avril 2024, Ignite a acquis la start-up nigériane de technologies propres Oolu, qui a étendu sa portée en Afrique de l'Ouest, augmentant sa capacité à servir 800,000 2025 personnes supplémentaires. En janvier XNUMX, Ignite a signé un accord pour acquérir ENGIE Energy Access, ce qui permettra à terme de plus que doubler l'impact de l'entreprise sur le continent.
« Cette réussite va bien au-delà de l’électrification. Elle vise à créer des opportunités, à améliorer l’éducation et les soins de santé, à soutenir l’égalité des sexes et à favoriser la croissance économique dans les communautés que nous servons », a déclaré Cohen à propos de ces acquisitions. « Elle souligne notre mission de transformer des vies et de favoriser le développement durable grâce à l’énergie propre. »
Le temps ne ralentit pas et le problème ne diminue pas, mais l’engagement de Cohen ne faiblit pas.
« Je pense qu’une fois que vous commencez à créer des entreprises axées sur une mission, vous ne revenez jamais en arrière, car pourquoi le feriez-vous ? Vous commencez tout simplement. Et puis vous faites », dit-il. « Si je sais ce que je fais ou non, cela dépendra de ma capacité à connecter 100 millions de personnes. C’est mon objectif. Tout le reste est un échec pour moi. »
Geetha Murali de Room to Read tourne les pages et transforme des vies
jeudi, le 20 février 2025
Geetha Murali est lauréate du YPO Global Impact Award 2025. Ce prix récompense les membres de YPO qui ont un impact en dehors de l'organisation qui est à la fois durable et évolutif, affectant les personnes, la prospérité, la paix ou notre planète.
L’éducation est l’outil le plus efficace pour relever les défis mondiaux – Geetha Murali vit sa vie selon cette conviction.
En tant que président-directeur général de Room to Read, une organisation mondiale à but non lucratif dédiée à l'alphabétisation des enfants et à l'égalité des sexes, Murali ne se contente pas de prêcher le pouvoir de l'apprentissage : elle en est la preuve vivante.
En quête d’éducation, sa mère, l’aînée d’une famille de sept enfants vivant à Chennai, en Inde, a refusé de se marier à 13 ans – une pratique courante dans sa famille à l’époque – et a choisi une carrière d’infirmière. Elle a, à son tour, investi dans ses jeunes sœurs et les a inspirées à vivre elles aussi sans les contraintes des générations passées. La carrière de sa mère l’a ensuite amenée aux États-Unis, où elle s’est mariée – quand elle le voulait – et a élevé Murali dans l’amour de l’apprentissage et les compétences de vie dont elle aurait besoin pour réussir, quel que soit le chemin.
« Savoir que sa décision est la raison pour laquelle j’ai les choix que j’ai est une véritable force motrice dans mon travail », déclare Murali, membre de YPO et l’une des lauréates du Global Impact Award 2025 de l’organisation. « C’est la décision d’une femme à un moment donné qui a changé la trajectoire de toute ma famille. Je suis très fière d’être son effet d’entraînement. »
Atteindre chaque enfant
L’objectif de Room to Read est d’être le catalyseur de millions d’histoires de réussite, comme celles de Murali et de sa mère.
L'organisation a été fondée en 2000 avec un objectif simple mais ambitieux : donner aux enfants des communautés confrontées à de profondes inégalités en matière d'éducation, d'économie et de genre une véritable chance d'apprendre et de s'épanouir. L'organisation a bénéficié à plus de 50 millions d'enfants dans 28 pays, dont l'Inde, la Tanzanie, les États-Unis et l'Indonésie.
Les programmes d'alphabétisation de Room to Read combinent la science de la lecture avec la magie de l'amour de la lecture pour aider les enfants à devenir des lecteurs indépendants et des apprenants tout au long de la vie, tandis que ses programmes d'égalité des sexes aident les adolescents, en particulier les filles, à développer des compétences de vie qui les aident à surmonter l'inégalité des sexes, en mettant l'accent sur l'engagement familial et communautaire ainsi que sur le mentorat.
Murali, qui a obtenu son doctorat en politique sud-asiatique et dont la carrière comprend des rôles de direction dans les secteurs des entreprises et des organisations à but non lucratif, a d'abord contacté l'organisation par l'intermédiaire d'Erin Ganju, ancienne membre de YPO de Californie et cofondatrice puis PDG de Room to Read. Elle a rejoint l'organisation en 2009 et a été nommée PDG en 2018. Elle dirige désormais une équipe mondiale de 1,200 60 personnes réparties dans XNUMX bureaux, supervisant les opérations, la collecte de fonds et l'influence croissante de l'organisation à but non lucratif dans la réforme des politiques et de l'éducation.
Enraciné dans la communauté, conçu pour avoir un impact
Le succès de Room to Read est dû à son ancrage profond dans les communautés qu'elle dessert. Quatre-vingt-dix pour cent de son personnel sont des dirigeants et des éducateurs locaux qui mettent directement en œuvre les programmes, garantissant ainsi que les solutions sont adaptées au contexte et efficaces sur le plan culturel, du Pakistan aux Philippines.
« Nous ne prenons pas à la légère le fait que nous demandons aux familles de faire confiance à notre travail et d’éduquer leurs enfants alors qu’elles ont d’autres choix », explique Murali. « Souvent, ce n’est pas qu’elles ne veulent pas ce qu’il y a de mieux pour leurs enfants, mais qu’elles essaient d’évaluer ce qui est dans leur intérêt général. Car si une jeune femme doit marcher très loin pour aller à l’école, elle n’est peut-être pas en sécurité, ou s’il y a beaucoup d’enfants à la maison et qu’elles ont besoin d’un revenu, elles pensent à les nourrir. Elles doivent donc toujours faire des choix assez difficiles. »
Conscient de ces réalités, Room to Read travaille en étroite collaboration avec les familles et les communautés pour créer des opportunités éducatives qui ont du sens pour elles.
« Notre identité fondamentale est que nous sommes des exécutants directs. Notre personnel basé dans la communauté met en œuvre nos programmes en collaboration avec les parties prenantes locales, recueillant des commentaires en continu et mesurant les résultats », explique-t-elle. « Nous concevons en collaboration avec les communautés et nos équipes cherchent toujours à faire évoluer notre prestation pour répondre aux besoins. »
Parfois, l’évolution de la livraison doit littéralement être réimaginée.
Lorsque la pandémie a frappé, 1.6 milliard d'enfants dans le monde n'étaient pas scolarisés. La plupart des programmes de Room to Read étaient intégrés dans les écoles, ce qui a obligé l'organisation à repenser la manière d'atteindre les enfants, et ce, rapidement.
« Je suis toujours surprise de défendre cette cause ; il semble tellement évident que les enfants ont besoin de compétences pour faire des choix, rester à l’école et investir dans eux-mêmes, dans leur famille et dans leur communauté. »
— Geetha Murali, PDG de Room to Read
Les mentors de l'organisation ont continué les sessions à distance par téléphone lorsqu'ils ne pouvaient pas en personne, et Murali raconte comment le personnel de Room to Read a fait preuve de créativité en diffusant du matériel d'apprentissage par radio, télévision, bateau et même à dos de chameau.
« Nous avons immédiatement pu évaluer les besoins, étudier les infrastructures locales et trouver des moyens de permettre aux enfants de continuer à apprendre à un moment où tant d’autres choses étaient au premier plan des préoccupations de la société », se souvient-elle. « Nous avons utilisé tout ce qui était à notre disposition pour soutenir les enfants. »
Le résultat ? 95 % des filles inscrites à leurs programmes sont retournées en classe à la réouverture des écoles, malgré les risques accrus de mariage d’enfants, d’exploitation par le travail et d’autres pressions qui ont éloigné les filles de l’éducation pendant cette période.
« Nous devions nous assurer de maintenir cette connectivité humaine », dit-elle.
Succès systémique
La participation des communautés n'est qu'une partie du succès de Room to Read. Pour accroître son impact, il faut travailler avec les gouvernements, les systèmes scolaires publics et d'autres organisations non gouvernementales (ONG) pour créer une réforme durable.
En 2023, l'organisation a formé plus de 72,500 4,800 enseignants et bibliothécaires, ainsi que plus de 150 XNUMX fonctionnaires gouvernementaux sur des sujets liés à l'alphabétisation et plus de XNUMX fonctionnaires gouvernementaux sur le genre et l'éducation des filles afin de développer des compétences qui soutiennent des systèmes éducatifs productifs. Dans de nombreux pays, Room to Read est la seule ONG invitée à rejoindre les comités consultatifs nationaux qui élaborent les programmes, les politiques de genre et les normes des bibliothèques.
« Nous nous décrivons comme une organisation à la fois locale, régionale et mondiale », explique Murali. « Lorsque vous menez des programmes dans plusieurs endroits, vous avez la possibilité d’apprendre dans différentes régions du monde, ainsi que de partager vos conclusions avec le secteur. »
Et tout ce travail ? Il porte ses fruits : les évaluations montrent que les enfants du programme d'alphabétisation Room to Read ne se contentent pas de lire, ils obtiennent de meilleurs résultats. Ils lisent deux fois plus de mots par minute que leurs pairs et répondent correctement à deux fois plus de questions de compréhension. Plus important encore, ils développent des habitudes de lecture qui dureront toute leur vie.
Pour leur programme d'éducation des filles, les résultats sont tout aussi probants : dans une récente enquête mondiale menée auprès des diplômées de cinq ans, 79 % d'entre elles avaient suivi des études supérieures et/ou avaient un emploi. Nombre d'entre elles deviennent elles-mêmes mentors du programme, preuve que l'effet domino est bien réel.
Évoluer vers l'avenir
Room to Read s'est développé à un rythme que peu d'organismes à but non lucratif atteignent. Au cours des quatre dernières années seulement, ils ont aidé autant d'enfants qu'au cours de leurs 20 premières années d'existence. Et les objectifs de Murali pour Room to Read sont tous de venir en aide à plus d'enfants, plus rapidement. Cela signifie qu'ils doivent poursuivre leur travail systémique avec les écoles et les gouvernements, mais ils ne comptent pas s'arrêter là.
L'organisation a étendu ses efforts multimédias, notamment en publiant 4,600 57 livres pour enfants originaux et adaptés en 42 langues. Cela s'ajoute aux 3,000 millions de livres qu'elle a distribués dans le monde entier et aux 41 XNUMX titres de livres pour enfants disponibles en XNUMX langues via sa bibliothèque numérique. Nuage littéraire.
« C'est la décision d'une femme, prise à un moment donné, qui a changé la trajectoire de toute ma famille. Je suis très fière d'être son influence. »
— Geetha Murali, PDG de Room to Read, parle de l'impact de sa mère
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En 2023, l'organisation a lancé le premier projet de film d'animation et d'action en direct dirigé par une organisation à but non lucratif, «Elle crée le changement”, pour promouvoir l’égalité des sexes à travers les histoires de jeunes femmes du monde entier.
Il s’agit de rencontrer les enfants là où ils se trouvent, tout en veillant à ce que l’éducation reste une priorité mondiale.
« Je suis toujours surprise de défendre cette cause. Il semble tellement évident que les enfants ont besoin de compétences pour faire des choix, rester à l’école et investir dans eux-mêmes, leur famille et leur communauté », déclare Murali. « Mais nous sommes déterminés à faire en sorte que l’urgence de l’éducation reste au premier plan de ce à quoi le monde pense lorsqu’il s’agit de créer un changement positif. Ce travail est un besoin impératif pour que la prochaine génération puisse s’épanouir. »
Changement technique : comment Nooshin Behroyan repense l'énergie de A à Z
jeudi, le 20 février 2025
Nooshin Behroyan est le lauréat de notre YPO Global Impact Award 2025. Ce prix récompense les membres de YPO qui ont un impact en dehors de l'organisation qui est à la fois durable et évolutif, affectant les personnes, la prospérité, la paix ou notre planète.
Un impact durable ne dépend pas uniquement de ce que vous faites, mais également de la manière dont vous le faites.
Cette philosophie a été inculquée à Nooshin Behroyan, lauréate du Global Impact 2025 de YPO, au début de sa carrière, grâce à un professeur d'architecture de l'Université de Californie à Berkeley.
« Il nous a appris que lorsque nous construisons quelque chose, nous laissons une cicatrice sur la Terre », se souvient-elle. « Nous devons veiller à ce que tout impact que nous créons soit intégré de manière réfléchie dans l’environnement, de manière homogène, intentionnelle et en harmonie avec la nature. »
C'est cette philosophie qui l'anime aujourd'hui en tant que fondatrice et PDG de Paxon Energy and Infrastructure, l'une des 7 % de femmes PDG du secteur de l'énergie.
Dans un secteur imprégné de tradition, Paxon est tourné vers l'avenir. Sous la direction de Behroyan, le cabinet de conseil en gestion se concentre sur l'amélioration des infrastructures critiques dans les secteurs du pétrole, du gaz et des services publics et est devenu la neuvième entreprise à la croissance la plus rapide aux États-Unis, faisant progresser à la fois sa mission de réduction de la pollution au méthane pour le secteur de l'énergie et son impact en tant que force pionnière dans l'industrie.
Poser la question devant l'entreprise
La réussite de Behroyan vient du fait qu'elle n'hésite jamais à poser des questions ou à signaler des problèmes. Au début de sa carrière d'architecte LEED, elle a remis en question la décision d'un ingénieur en structure sur un chantier, pour finalement se voir répondre que ce n'était pas sa décision.. Elle a obtenu un master en génie civil et environnemental à l'Université de Californie à Davis. Elle peut désormais passer ces appels.
Behroyan a consacré sa thèse de maîtrise aux fuites des puits d'injection de pétrole et de gaz. « Je me suis vraiment intéressée aux choses qui ne sont pas visibles à l'œil nu. On ne les voit peut-être pas, mais elles existent et peuvent causer des dommages importants », explique-t-elle.
Elle s'est bâtie une réputation d'ingénieur recherché et a contribué à établir le programme de gestion des fuites dans le cadre de l'initiative d'amélioration de la sécurité des pipelines pour le nord de la Californie avant de se concentrer sur sa prochaine grande question : comment les entreprises énergétiques mesurent-elles avec précision la quantité de méthane qu'elles émettent dans l'atmosphère, et pourquoi est-ce important ?
À l’époque, se souvient-elle, tout le monde se concentrait sur les émissions de dioxyde de carbone (CO2), et personne ne parlait du méthane, pourtant doté d’un pouvoir de réchauffement 80 fois plus nocif. Le méthane est le principal composant du gaz naturel.
Behroyan a rencontré des dirigeants de services publics californiens et a fait valoir ses arguments : bientôt, cette mesure sera cruciale — les amendes de l'EPA sont cruciales. Elle a proposé un projet et ils lui ont donné le feu vert pour 36 millions de dollars. Elle a ensuite créé Paxon en 2016.
« Je n’avais pas vraiment envie de créer une entreprise, car en tant qu’ingénieure environnementale, j’étais simplement motivée par le désir de faire ce qui était bon pour l’industrie », explique-t-elle. « Je voulais résoudre un autre problème que j’avais identifié. »
Transformer les échecs en stratégie
Six mois après le début du projet, Behroyan a perdu le contrat. Une plus grande entreprise est arrivée alors qu'elle était encore en train de construire le projet, a remis en question ses compétences et a persuadé les dirigeants qu'ils avaient besoin d'une plus grande entreprise qui pourrait facilement embaucher des milliers de personnes pour résoudre ce problème.
« Un défi n’est pas vraiment un défi si vous pouvez changer de cap, et ce fut l’un de ces changements importants », se souvient Behroyan.
Ce revers lui a donné le temps de réfléchir davantage au problème et elle a réalisé qu’il serait désastreux que les compagnies pétrolières et gazières déclarent exactement la quantité de méthane qu’elles émettent dans l’atmosphère. « C’est à ce moment-là que j’ai eu une idée : nous pourrions aider les clients à indiquer la quantité d’énergie qu’ils récupèrent et qui serait autrement gaspillée. »
Paxon propose une meilleure solution avec la compression croisée, un procédé qui capture et réutilise le méthane. En comprimant et en stockant le gaz, puis en le convertissant en gaz naturel liquide, la technologie de Paxon capture 99 % du méthane qui autrement s'échapperait. Cela réduit les émissions et crée une énergie renouvelable (le gaz naturel liquide) qui réinjecte le gaz dans la chaîne d'approvisionnement. Les compresseurs mobiles conçus sur mesure par l'entreprise aident également les entreprises à transférer le gaz en toute sécurité pendant la maintenance, évitant ainsi les fuites inutiles, améliorant l'efficacité et réduisant les coûts.
Rien qu'en 2023, Paxon a récupéré plus de 850,000 4 tonnes de méthane, soit l'équivalent de l'alimentation électrique de XNUMX millions de foyers aux États-Unis pendant une année entière.
Behroyan compare le travail de son équipe à celui des chirurgiens du secteur de l'énergie. « Nous intervenons et identifions le problème, élaborons les solutions et résolvons les défis les plus difficiles auxquels le secteur est confronté », dit-elle, citant des projets aussi ciblés que l'aide aux entreprises pour atteindre leurs objectifs ESG ou aussi vastes que la segmentation du réseau électrique dans le nord de la Californie, une mesure qui a permis d'éviter de longues pannes pour des mesures d'atténuation des incendies de forêt.
« Nous anticipons les problèmes et les réglons à l’avance », dit-elle. « La moindre erreur ou omission de la part des propriétaires de pipelines ou des exploitants d’installations électriques peut entraîner une catastrophe. En fin de compte, notre travail sauve des vies. »
Diriger selon ses propres conditions
En tant que jeune mère célibataire iranienne dans un secteur dominé par des entreprises centenaires dirigées par des hommes blancs, Behroyan ne pouvait pas se permettre de diriger comme tout le monde. Elle a construit Paxon différemment : autofinancée, rentable dès le premier jour et axée sur les personnes dans son approche.
« Je pense que le premier indicateur de réussite pour moi est la façon dont nos employés se portent et comment ils développent leur carrière », explique-t-elle. « C'est tout aussi important que d'autres indicateurs. Si les gens prennent leur retraite ou partent pour des postes plus importants, c'est que j'ai bien fait mon travail. »
Behroyan sait de première main à quel point les barrières à l’entrée freinent l’innovation. Si le talent n’a rien à voir avec la race ou le sexe, elle admet que les opportunités le sont souvent.
Nooshin dit qu'elle sait qu'une partie du succès de son entreprise vient du fait qu'elle a présenté ses idées dans un secteur qui avait un budget pour la diversité à consacrer. « Cela m'a donné une chance. Sinon, les entreprises milliardaires travailleront toujours avec des entreprises milliardaires, et vous n'obtiendrez pas de nouvelles solutions. »
Elle a passé des années à défendre les femmes dans le monde des affaires, notamment en tant que présidente du conseil d'administration de la National Association of Women Business Owners, mais elle est surtout fière d'avoir bâti une entreprise où les femmes ingénieures, inspectrices et vétérans se sentent habilitées à poser des questions difficiles et à remettre en question les normes.
Trouver l’équilibre entre progrès et praticité
Alors que les grandes entreprises technologiques et les énergies renouvelables sont au centre de l’attention, Behroyan s’est donné pour mission de défendre l’industrie qui fait tourner tout cela : le gaz naturel. Alors que les discussions autour de la transition énergétique font la une des journaux, elle soutient que nous ne pouvons pas nous permettre de diaboliser l’épine dorsale de chaque ville, village et entreprise.
« Une chose qui ne va pas changer, c’est la demande croissante en énergie », dit-elle. « Le gaz naturel est la forme d’énergie la moins chère, et si nous devions l’éliminer du jour au lendemain, en quoi cela serait-il équitable ? Tout le monde n’a pas les moyens de s’acheter une voiture électrique ou une cuisinière à induction. Nous devons être réalistes quant à la manière dont nous allons procéder à la transition. »
« Nous devons nous assurer que tout impact que nous avons est soigneusement intégré à l’environnement – de manière transparente, intentionnelle et en harmonie avec la nature. »
— Nooshin Behroyan, fondateur et PDG de Paxon Energy and Infrastructure
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Elle souligne l’écart entre ambition et réalité : les énergies renouvelables sont essentielles, mais à l’heure actuelle, elles ne représentent qu’une part limitée de l’énergie. 21 % de l'approvisionnement énergétique des États-UnisDans le même temps, la consommation d’énergie augmente, alimentée par l’essor des centres de données, du cloud computing et de notre culture du « toujours connecté ».
« Comparez les ménages d’aujourd’hui à ceux d’il y a dix ans, avec les tablettes, les téléviseurs et l’utilisation d’Internet en plus grand nombre : nous consommons beaucoup plus d’énergie aujourd’hui », explique-t-elle. « Et les grandes entreprises technologiques ont besoin d’électricité. Nous avons une demande en énergie exponentielle via les centres de données. »
En plus de diriger Paxon, Behroyan utilise sa plateforme pour faire évoluer le débat. Paxon travaille aux côtés du gouvernement américain, de la Public Utility Commission et d’autres agences de régulation pour créer des changements de procédures significatifs pour le secteur de l’énergie. Elle intervient sur les scènes internationales, écrit des éditoriaux et promeut l’innovation au sein des systèmes énergétiques existants tandis que les énergies renouvelables se développent pour répondre à la demande future. Mais pour réaliser de réels progrès, dit-elle, le secteur de l’énergie a besoin de nouveaux talents, ceux souvent attirés par la machine de relations publiques de la Silicon Valley.
« Nous devons attirer des esprits brillants qui veulent avoir un réel impact », a-t-elle déclaré, citant les fonds importants des États, du gouvernement fédéral et de l’étranger disponibles pour les projets énergétiques. « La technologie est passionnante, mais rien de tout cela ne se fait sans énergie. »
Behroyan voit un avenir où l’innovation énergétique ne se limite pas à ce qui est nouveau : il s’agit de faire en sorte que ce que nous avons fonctionne de manière plus intelligente, plus propre et meilleure pour tout le monde, et elle fait sa part pour y parvenir.
« Je sais qu’au moment où j’en aurai fini avec ce secteur, je l’aurai laissé dans un meilleur état que celui dans lequel je l’ai trouvé. »
