YPO discute avec Michal Meško, membre YPO et gagnant national du Prix EY de l'entrepreneur de l'année 2021, Slovaquie.
Les librairies physiques indépendantes sont peut-être en difficulté à l'échelle mondiale, mais une entreprise en Slovaquie, Martinus, inverse la tendance. Son PDG, Michal Meško, membre de YPO, a construit le premier détaillant de livres en ligne du pays tout en développant les ventes des librairies physiques, en ajoutant deux autres au cours de la seule année écoulée. Poussé par une vision de "connecter les gens avec les livres, afin qu'ils puissent développer le bien en eux", il a exploité différents canaux et points de contact client dans un modèle commercial holistique qui a résisté aux difficultés rencontrées par la plupart des librairies indépendantes.
Une passion précoce pour les livres et les librairies
"Quand j'ai rejoint l'entreprise en 2000, c'était une petite librairie de briques et de mortier fondée par deux frères, Miro et Jozo Santus, au milieu de la Slovaquie - l'une des premières librairies privées après la chute du rideau de fer", se souvient Meško. . À l'époque, il était un lycéen de 15 ans travaillant à temps partiel comme codeur pour aider à établir une présence numérique pour la librairie. « J'ai toujours aimé les livres et traîner dans les librairies. Partout où je vais, les librairies me tirent à l'intérieur. Surtout avec tout le bruit des médias sociaux, je pense que les livres invitent à la créativité et à l'utilisation de la pensée critique, deux compétences clés nécessaires dans le monde en évolution rapide d'aujourd'hui.
En 2006, il est devenu associé et a continué à développer la boutique en ligne de l'entreprise tout en investissant dans l'amélioration de l'expérience en magasin avec des cafés et différentes activités. La stratégie multicanal a contribué à créer une atmosphère communautaire dans un secteur qu'une seule grande chaîne de distribution dominait jusque-là.
En 2009, la société a ouvert un deuxième magasin dans la capitale, Bratislava, et s'est progressivement étendue à tout le pays. Parallèlement, les investissements dans la boutique en ligne se sont poursuivis, permettant à l'entreprise de faire face à de nombreuses menaces concurrentielles et chocs technologiques. Cultiver l'identité distinctive de Martinus dans la communauté a contribué à la différencier des détaillants en ligne et des grands établissements de vente au détail.
Résilience face aux perturbations pandémiques
La croissance régulière et organique des magasins physiques s'est brusquement arrêtée lorsque le COVID-19 a commencé à se propager en Europe en avril 2020. « Le COVID a été comme la chute d'une grenade. Pendant les premières secondes, vous ne pouvez pas voir la longueur de votre main, et il n'y avait aucun intérêt à planifier. Ensuite, la poussière se dépose. Mais pendant les premiers mois, c'était comme traverser un vide », explique Meško.
Avant que le confinement ne soit imposé, l'équipe de direction a pris la décision difficile de fermer les 11 librairies. Bien que cela signifiait une perte financière, comme la moitié du chiffre d'affaires total de l'entreprise dépendait toujours des ventes en magasin, l'entreprise accordait la priorité à la sécurité des employés et des clients. "Nous avons fini par fermer pendant deux mois, d'autres magasins emboîtant le pas. Nous n'avons pas baissé les salaires de nos 200 employés à temps plein ni licencié qui que ce soit, mais nous avons tout maintenu à flot.
Pendant ce temps, avec l'essor des affaires en ligne, les employés des librairies physiques se sont rendus au côté logistique central pour aider à emballer les commandes en ligne. Mesko se souvient : « Dès le début, nous avons agi comme une seule entreprise intégrée. Nous construisions (ces différents) piliers depuis de nombreuses années. Ainsi, lorsque la pandémie a frappé, nous avons pu diriger les clients vers en ligne. »
L'approche intégrée a porté ses fruits et l'entreprise a enregistré une croissance de près de 15 % par rapport à l'année précédente. Et pendant cette période difficile, l'expansion prévue des magasins physiques s'est poursuivie alors que les ventes physiques commençaient progressivement à rebondir.
L'un des éléments clés qui a aidé Martinus à relever les défis est sa culture d'entreprise. « Nous avons créé un environnement pour des équipes autogérées, avec une faible hiérarchie formelle. Je crois qu'inspirer les gens avec un objectif plus élevé et leur donner la liberté et la responsabilité est beaucoup plus intéressant et épanouissant que de les lier avec un ensemble de règles et de processus », déclare Meško. "La culture n'est pas quelque chose de statique et de prescrit sur les murs de l'entreprise, mais elle est en constante évolution - un mélange de l'héritage, de la mission, des valeurs fondamentales et des individualités de son personnel."
La résurgence des magasins physiques
Alors que Martinus continue de développer sa présence en ligne, Meško affirme que les magasins physiques continuent d'être pertinents pour l'entreprise et la communauté. "Aujourd'hui, environ 30 % de personnes en moins viennent dans nos magasins (par rapport à la période pré-COVID-19). Mais lorsque les gens viennent, le taux de conversion est plus élevé, ce qui permet une expérience plus intime et plus de temps à passer avec les clients », dit-il.
— Michal Meško, PDG de Martinus Partager
Martinus ajoute le rôle vital que ces magasins jouent dans l'établissement d'un lien fort avec la communauté locale, notamment en offrant une expérience client plus personnelle et spécialisée et en aidant à créer un échange intellectuel en proposant des événements qui répondent aux goûts locaux et aux intérêts spécifiques de la communauté. « Nous avons hâte de relancer prochainement les lectures, débats et dédicaces dans nos magasins physiques. Ces expériences donnent vie aux librairies et ont joué un rôle important dans le succès de l'entreprise. »
Réfléchissant à la résilience des magasins physiques au fil des ans, il ajoute : « Nous avons commencé à ouvrir des librairies physiques en 2009, alors que tout le monde disait que les magasins étaient obsolètes. Mais je pense que le physique peut grandir avec le web. Au lieu de regarder les différents canaux séparément, nous regardons le lecteur qui a des besoins différents à des moments différents, en essayant d'intégrer les deux points de contact et de créer autant de synergies que possible - en pensant de manière holistique à la façon dont les gens interagissent avec la marque.
Plans de croissance futurs : une vocation supérieure
Quant à la future stratégie de croissance, dit Meško, « il y a deux côtés à la croissance. Le monde des affaires parle de croissance des revenus et nous prévoyons de continuer à ouvrir de nouveaux magasins et services. Mais nous sommes plus intéressés à accroître notre impact. Il explique que dans cinq ans, même si les revenus ne changent pas mais que l'entreprise peut connecter plus de personnes aux livres, son objectif de croissance n'aurait pas été atteint.
Conformément à la connexion des personnes aux livres, la création d'une expérience client et de relations prend le pas sur les valeurs transactionnelles. « Ce n'est pas notre travail de vendre uniquement nos livres. Si un client vient et que nous n'avons pas le livre, nous nous attendons à ce que (notre équipe) examine l'inventaire des concurrents pour voir s'ils ont le livre. À court terme, nous perdons une opportunité de vente, mais à long terme, nous pensons qu'il s'agit d'une bonne stratégie commerciale conforme à nos valeurs fondamentales, notamment la passion pour les livres, le service « wow » et la fidélisation à long terme à la marque. »
Meško ajoute : « Un pays de lecteurs est un meilleur pays. Nous reconnaissons notre rôle dans la construction de la nouvelle génération. Je suis d'abord un homme d'affaires, mais Martinus ne sera jamais un supermarché avec des livres. Nous ne vendrons jamais de tondeuses à gazon et de vélos. Nous voulons que les livres soient une partie importante des gens parce que nous aimons les livres et nous pensons que les livres peuvent vraiment changer leur vie. Après tout, un livre a littéralement changé le mien : celui sur la programmation que j'ai acheté quelques mois avant de rejoindre Martinus – dans Martinus.
Rester local est une autre décision intentionnelle et stratégique dans les plans de l'entreprise. « Nous n'avons aucun plan d'expansion mondiale. L'entreprise s'est toujours développée grâce à ce que nous avons gagné, et nous n'avons jamais eu d'investisseur externe ni fait appel à des prêts. Cela nous donne une grande liberté pour prendre des décisions rapidement. Pour moi, c'est plus important que de grandir pour la croissance », déclare Meško, ajoutant que les livres sont également difficiles à exporter. « Ce n'est pas facile de s'étendre géographiquement avec les livres. Les livres sont ancrés dans la culture et la vie quotidienne. Nous continuerons à rivaliser principalement sur l'expérience et la qualité, en répondant aux goûts locaux et en enrichissant la vie culturelle des communautés.
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