Es difícil encontrar a alguien cuya vida no haya sido afectada por el cáncer. Solo en 2022, se diagnosticaron casi 20 millones de casos nuevos a nivel mundial, lo que provocó 9.7 millones de muertes en todo el mundo.

Y aunque los avances en la atención médica y la tecnología traen esperanza de tratamientos más efectivos, el camino desde la idea hasta el impacto está lleno de desafíos.

Sharon Cunningham, ganador del premio EY Entrepreneur Of The Year™ 2025 Irlanda, en una misión para superar algunos de estos desafíos, cofundó Oncología Shorla en 2018 junto Orlaith RyanLa empresa se centra en medicamentos oncológicos especializados, diseñados para poblaciones de pacientes desatendidas, en particular mujeres y niños, y trabaja para cubrir deficiencias críticas en la atención oncológica y brindar soluciones innovadoras a quienes más las necesitan.

La empresa cuenta actualmente con cuatro medicamentos comercializados y aprobados por la FDA en su cartera, con una creciente cartera de tratamientos adicionales.

“Para mí, el logro significa llegar a la mayor cantidad de pacientes posible; lo importante es el impacto”
—Sharon Cunningham comparte

“Somos una organización impulsada por una misión, guiada por nuestro propósito”, afirma Cunningham. “Ayudar a las poblaciones vulnerables de pacientes es un privilegio, y estoy sumamente orgulloso de nuestro equipo, que hace realidad nuestra visión de mejorar vidas a través de la ciencia y la innovación, mejorando los tratamientos oncológicos existentes”.

 Y aunque su trabajo es, intencionalmente, específico, todos los ejecutivos pueden aprender de la historia de Cunningham y Shorla.

Construir con intención: una carrera diseñada para marcar la diferencia

Antes de cofundar Shorla Oncology, Sharon Cunningham sentó las bases de una carrera con propósito. Tras licenciarse en finanzas, se formó como contadora pública en PricewaterhouseCoopers (PwC) y posteriormente se incorporó al sector farmacéutico, atraída por su potencial para impactar vidas y ofrecer estabilidad a largo plazo. Se incorporó a EirGen Pharma como contadora de gestión y rápidamente ascendió a directora de Finanzas, obteniendo además su MBA ejecutivo.

“Vengo de una familia emprendedora y siempre supe que eventualmente dirigiría mi propio negocio”, dice, y agrega que cuando era niña tuvo varios emprendimientos comerciales, entre ellos una tienda de té y una biblioteca.

Desde una perspectiva profesional, quería dedicar tiempo a la práctica y a la industria, y adquirir la mayor educación formal posible para maximizar mis conocimientos y habilidades, construir una red en la industria y, en última instancia, mejorar mi credibilidad para asegurar el éxito.

Centrarse en unos pocos: satisfacer las necesidades de los olvidados

A diferencia de muchas grandes compañías farmacéuticas que a menudo se centran en tratamientos de amplio espectro contra el cáncer, Oncología Shorla Identifica áreas específicas de necesidades no satisfechas en oncología, incluidas la escasez de medicamentos y tratamientos inadecuados para grupos demográficos de pacientes específicos.

Luego, Shorla reinventa la formulación de medicamentos contra el cáncer existentes, centrándose en mejorar la eficacia, la seguridad y la accesibilidad de estos tratamientos para pacientes que a menudo quedan excluidos de las ofertas tradicionales.

La escasez de medicamentos amenaza con frecuencia el tratamiento del cáncer infantil y representa un importante problema de salud pública, afirma Cunningham. Tiene un impacto significativo en la salud de los pacientes, lo que provoca retrasos en el tratamiento o la sustitución por terapias menos eficaces cuando el medicamento preferido no está disponible. Esto afecta negativamente a resultados como la progresión de la enfermedad y la supervivencia.

Ayudar a las poblaciones de pacientes vulnerables es un privilegio, y no podría estar más orgulloso de nuestro equipo mientras hacemos realidad nuestra visión de mejorar vidas a través de la ciencia y la innovación, mejorando los tratamientos oncológicos existentes.
—Sharon Cunningham comparte

Por ejemplo, los pacientes con leucemia linfoblástica aguda, el cáncer infantil más frecuente, necesitan un suministro constante y fiable de medicamentos eficaces para mejorar sus probabilidades de éxito del tratamiento. Uno de los productos limitados para tratar a estos pacientes... sufrieron escasez y se convirtió en el foco del primer producto de Shorla.

Al acelerar el desarrollo de una forma genérica del fármaco, explica Cunningham, “eliminamos las cargas financieras y emocionales que soportan los pacientes, que se ven obligados a comprar tratamientos alternativos costosos o a interrumpir el tratamiento si no existen alternativas”.

Innovar de forma más inteligente: reducir los riesgos, no el potencial

El enfoque de Shorla en la reinnovación de formulaciones le permite a la empresa mitigar las barreras asociadas con el desarrollo de medicamentos tradicionales.

“El desarrollo de nuevos fármacos conlleva riesgos y costos significativos”, explica Sharon. “Al tomar tratamientos oncológicos consolidados y de eficacia comprobada y aplicarles un enfoque novedoso o diferente para abordar áreas clave con necesidades insatisfechas, podemos crear productos diferenciados y superiores”.

Este enfoque ayuda a reducir los costos y los riesgos que conlleva el descubrimiento de fármacos tradicionales y acelera el proceso de aprobación, lo que le permite satisfacer mejor las demandas del mercado y los rigurosos estándares de la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA).

“Si bien nuestros productos son innovadores en sí mismos, también hemos tenido que desarrollar formas innovadoras para ejecutarlos competitivamente y garantizar una rápida comercialización”, afirma.

Además de desarrollar productos internamente, ahora adquieren y licencian productos para expandir y minimizar el riesgo de su cartera de productos. Por ejemplo, adquirieron un fármaco oncológico aprobado por la FDA de una empresa británica en octubre de 2023 y lo lanzaron en EE. UU. tan solo dos meses después, en tiempo récord.

“Este enfoque se ha convertido en nuestra estrategia para el crecimiento a largo plazo y la optimización de los ingresos”, afirma. Shorla ha desarrollado una cartera sólida y en crecimiento, en consonancia con su misión de mejorar vidas a través de la ciencia y la innovación. Este enfoque impulsa el crecimiento a largo plazo de Shorla, permitiéndole aprovechar al máximo su infraestructura estadounidense y aprovechar nuevas oportunidades mediante el desarrollo y la colaboración.

Desarrollar la resiliencia a través de las relaciones

Operar en un entorno regulado como el farmacéutico conlleva obstáculos inevitables, incluidos los complejos procesos de aprobación y las auditorías de calidad constantes que exigen los organismos estatales individuales en los EE. UU.

Sin embargo, Shorla ha transformado estos desafíos en oportunidades al fomentar la colaboración con líderes de opinión clave y grupos de apoyo, lo que le ha permitido forjarse una reputación por ofrecer tratamientos innovadores con altos estándares de calidad. Esto ha ayudado al equipo a superar desafíos importantes.

“Hubo muchas ocasiones en las que las cosas no salieron como se esperaba, sobre todo durante la pandemia, cuando estábamos esperando la aprobación de la FDA para nuestro primer fármaco”, afirma, recordando un retraso de 18 meses en la comercialización del fármaco, lo que presionó el flujo de caja de la empresa.

Shorla pudo adaptarse rápidamente y conseguir financiación para mantener las operaciones basadas en su red y las relaciones que Cunningham y Ryan habían fomentado.

Liderar pensando en las personas, aprovechar la tecnología para generar impacto

Todas las industrias necesitan una experiencia del cliente más personalizada y única, y Cunningham cree que el tratamiento del cáncer no es la excepción. Ella observa que el enfoque se está desplazando cada vez más hacia el tratamiento del paciente, no solo de la enfermedad.

“La industria farmacéutica tendrá que responder a esto, incorporando diagnósticos complementarios y biomarcadores eficaces para optimizar el beneficio clínico”, afirma. “Este enfoque específico creará una ventaja competitiva”.

El enfoque centrado en el paciente de Shorla Oncology se alinea estrechamente con esta visión, y el equipo continuará utilizando la estrategia y la tecnología para promover sus objetivos.

"Estamos aprovechando la IA y otras tecnologías emergentes para analizar datos de manera más eficiente, ayudar en la identificación de nuevas oportunidades de desarrollo de productos, ayudar al progreso del proyecto ahorrando tiempo y recursos y, en última instancia, ayudar a acelerar el desarrollo de fármacos", afirma.

A medida que Shorla Oncology continúa expandiéndose, su enfoque en la innovación, las soluciones centradas en el paciente y el crecimiento estratégico proporciona lecciones valiosas para cualquier líder que navegue en una industria compleja.

“Para mí, un logro significa llegar a la mayor cantidad de pacientes posible; lo importante es el impacto”, afirma Cunningham.

YPO se enorgullece de colaborar con EY, su Asesor de aprendizaje estratégico, para ayudar a los líderes globales a impulsar la innovación, acelerar el crecimiento y crear valor a largo plazo. Aprenda de los éxitos de miles de los empresarios de más rápido crecimiento del mundo y haga realidad su ambición más rápidamente. Considerar nominándose a sí mismo o un compañero emprendedor de EY Entrepreneur Of The Year.

Pocas personas pueden decir que tienen un árbol genealógico tan ambicioso como Léonard Forestier's. De hecho, el director ejecutivo de Grupo Petit Forestier y el ganador del premio EY Entrepreneur Of The Year™ 2025 Francia puede rastrear sus raíces empresariales hasta hace más de 100 años.

Su bisabuelo, Zéphirin, se crio en una granja ganadera y se mudó a París en 1907 para fundar una empresa de transporte de ganado. En la década de 1950, su abuelo Jean amplió el negocio con la introducción de camiones refrigerados, una innovación importante tras la Segunda Guerra Mundial. Más tarde, su padre, Jean-Claude, y su tío Yves reconocieron el potencial del leasing de vehículos y trasladaron la empresa al arrendamiento de camiones refrigerados.

Léonard es la cuarta generación al mando del Grupo Petit Forestier, que alquila y arrienda vehículos frigoríficos, expositores y contenedores para el transporte y almacenamiento de mercancías sensibles a la temperatura.

Fue una decisión importante porque sabía que, una vez que me uniera, sería a largo plazo. He conocido a mucha gente en otras empresas familiares, y siempre es una decisión y una responsabilidad continuar el legado empresarial de la familia.
— Léonard Forestier comparte

Desde que asumió como CEO en 2020, Léonard Forestier ha revitalizado la gestión y el accionariado familiar de la empresa, consolidando su posición como líder europeo en el alquiler y leasing de vehículos frigoríficos. Bajo su liderazgo estratégico, los ingresos se han disparado. La empresa opera actualmente en 24 países, en cuatro continentes, con una plantilla de 5,900 personas. Gestionan una flota de más de 80,000 vehículos frigoríficos, 50,000 unidades refrigeradas y 6,000 contenedores.

Y Forestier no ha terminado: ya está escribiendo el próximo libro innovador. chapter La historia de la familia, que alejó a la empresa del diésel y la acercó hacia vehículos con energía alternativa.

Sus esfuerzos subrayan que en una empresa familiar, cada generación debe adaptarse a las exigencias de su tiempo, honrando las raíces y asegurando que la empresa prospere en una nueva era.

Aprender antes de liderar

Aunque Forestier creció en el entorno del Grupo Petit Forestier, no siempre estuvo seguro de que unirse al negocio familiar fuera para él.

Tras graduarse en la École Polytechnique, decidió emprender su propio camino, primero trabajando en financiación de proyectos de infraestructura antes de pasar a la gestión de carteras, donde dirigió fondos públicos de inversión franceses. Pero Petit Forestier siempre estuvo presente en su mente.

“Quería aportar algo nuevo al negocio familiar, volver con mis propias convicciones sobre la estrategia”, comenta sobre aquella época, compartiendo que estaba especialmente interesado en adquirir más experiencia internacional.

En 2011, se dio cuenta de que si quería aprender de su padre y su tío mientras aún trabajaban, tenía que actuar cuanto antes. Forestier se unió al equipo como director general.

“Fue una decisión importante porque sabía que, una vez que me uniera, sería a largo plazo”, dice. “He conocido a mucha gente en otras empresas familiares, y siempre es una decisión y una responsabilidad continuar el legado empresarial de la familia”.

Su trayectoria desde entonces incluye afrontar los riesgos de la pandemia de COVID-19 durante su transición a director ejecutivo, así como un esfuerzo conjunto para expandirse más allá de Europa. Primero se expandieron a Oriente Medio y África, luego a Estados Unidos y, más recientemente, realizaron una adquisición en Australia.

Priorizar a las personas

Con su expansión global se ha producido una afluencia de empleados, casi 6,000 en 300 ubicaciones, lo que significa que el enfoque de Forestier en la incorporación estratégica es vital para mantener su cultura familiar.

"Hace poco hablé con alguien que se incorporó hace seis meses y me comentó que fue la mejor experiencia de incorporación de su carrera. "Se sintió realmente bienvenido", afirma. "Ser una empresa familiar ayuda; la gente ve mi nombre en la empresa y eso personaliza nuestra cultura. Pero es algo en lo que trabajamos continuamente, especialmente a medida que crecemos".

Ese trato personalizado se extiende a sus clientes, algo que Forestier atribuye en parte a ser la única empresa de leasing especializada en activos refrigerados (sus competidores son más generalistas). Abordar internamente toda la cadena de frío —desde el diseño y montaje de contenedores refrigerados en vehículos hasta el alquiler de productos y servicios, el mantenimiento y el leasing— les permite ser una auténtica solución integral.

 "Ofrecemos los recursos adecuados a las necesidades de nuestros clientes. Nuestra organización empresarial se basa en esas necesidades, especialmente para las empresas de distribución de alimentos. Nuestro horario de servicio, por ejemplo, se ajusta a sus operaciones —afirma—. Ese enfoque integral es un factor diferenciador clave.

Encuentra la alineación entre tu identidad y el proyecto o negocio que estás desarrollando. Esa alineación es esencial para la motivación, la visión y para generar un impacto duradero. Sus esfuerzos subrayan que, en una empresa familiar, cada generación debe adaptarse a las exigencias de su tiempo, honrando las raíces y asegurando el florecimiento de la empresa en una nueva era.
— Léonard Forestier comparte

Y como su trabajo está profundamente arraigado en las operaciones diarias de sus clientes, Forestier aún pasa mucho tiempo con ellos, tanto nuevos como antiguos.

“Eso es algo que realmente disfruto: comprender su negocio y encontrar maneras de ayudarlos”, dice. “Tenemos la oportunidad de resolver problemas reales y marcar la diferencia en sus operaciones, y eso me resulta sumamente gratificante”.

Manteniendo su negocio fresco

Al igual que su familia antes que él, Forestier sabe que seguir siendo relevante significa mantenerse a la vanguardia.

“Los principios que sigo se reducen a mantenerme fiel a los valores familiares y al ADN de la empresa, adaptándome al cambio y anticipándome al futuro”, afirma. “El liderazgo empieza con la claridad de propósito y una visión a largo plazo”.

Esto es especialmente cierto cuando se trata de sostenibilidad y tecnología.

En 2024, Petit Forestier comenzó a rediseñar sus unidades de refrigeración para lograr un ahorro energético del 60 al 80 %. Estas unidades están selladas y equipadas con refrigerantes sostenibles, en consonancia con el compromiso de la empresa de reducir su impacto ambiental.

El Grupo Petit Forestier también está acelerando su transición energética con un ambicioso plan para convertir el 40 % de su flota a vehículos eléctricos para 2030. Se han asociado con IVECO para presentar el eDAILY, una versión eléctrica de su vehículo insignia, que puede recorrer 400 km con una sola carga y transportar cargas comparables a las de los modelos diésel. Para 2026, la flota alcanzará las 2,000 unidades eDAILY en toda Europa, incluyendo el Reino Unido y Suiza.

Pero Forestier no se centra únicamente en equipos innovadores. La empresa ha invertido considerablemente en la capacitación de sus empleados, capacitando a más de 140 personas en mantenimiento de vehículos eléctricos y atención al cliente desde 2022. Y mediante colaboraciones con plataformas como Samsara, Petit Forestier Group utiliza datos en tiempo real para ofrecer a sus clientes herramientas que les permitan monitorizar el consumo de energía y las emisiones de carbono, lo que contribuye a sus iniciativas de sostenibilidad. Forestier considera esto clave para ayudar a sus clientes a gestionar sus transiciones energéticas.

Su visión para Petit Forestier es mejorar la calidad de vida e inspirar a las generaciones futuras, incluidos sus tres hijos, a adoptar la sostenibilidad y la innovación.

Y aunque no es alguien que suela dar consejos, ofrece este elemento de reflexión para sus colegas empresarios, desde la primera hasta la cuarta generación:

“Encuentra la alineación entre quién eres y el proyecto o negocio que estás desarrollando”, dice. “Esa alineación es esencial para la motivación, la visión y para generar un impacto duradero”.

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Cuando era una niña que crecía en un pequeño pueblo del sur de Rumania en la década de 1980, la vida real le ofrecía... Irina Arsène Muy poco. Así que vivió una vida de exploradora a través de los libros que devoraba, imaginando mundos fantásticos y soñando con ser astronauta.

Hoy, Arsène, fundador y director ejecutivo de mente.ioEs una exploradora en el mundo real y ganadora del premio EY Entrepreneur Of The Year™ 2025 en Rumanía. Incluso tiene su boleto al espacio reservado con Virgin Galactic, un viaje que solo quiere emprender después de visitar todos los continentes. Tendrá autorización para despegar después de la Navidad de 2025, cuando ella y su familia disfruten de una "Navidad con los pingüinos", marcando su último continente: la Antártida.

Su temprana pasión por el aprendizaje le abrió las puertas a oportunidades en el mundo real. Destacando en matemáticas y física, con 1^st premio en la Olimpíada Nacional de Física de Rumania, después de la revolución de 1989 en ese país, ganó un concurso patrocinado por la Cruz Roja y viajó a Córcega, Francia, para un intercambio de un mes.

“Ese fue el momento en que, a los 12 años, descubrí que el mundo real puede ser incluso más hermoso que el que imaginaba en los libros”, dice sobre la experiencia. “Ese viaje me cambió la vida porque, desde ese momento, supe que quería ver más”.

Explorando sus fortalezas

Arsène se ha mantenido a sí misma desde los 14 años, cuando el cáncer le quitó la vida a su padre. Unas becas la ayudaron a financiar su educación universitaria, pero, al necesitar dinero para sus gastos, trabajó como programadora para un desarrollador de software.

“Me encantó porque no soy una persona teórica, y aunque obtenía buenos resultados académicos, no me sentía satisfecha. En el trabajo, podía poner mi mente a prueba y ver el impacto”, dice, explicando cómo se adentró en la informática y la informática.

Al graduarse, emprender no era una opción. "Tenía que mantenerme sola", explica. "Se trataba de conseguir un trabajo para tener dinero para comida y cosas prácticas".

Su carrera técnica pronto cobró impulso cuando la gerencia reconoció las habilidades de Arsène para relacionarse con las personas y el liderazgo. Entró en una empresa del Reino Unido, donde pasó de desarrolladora de software a directora, formando parte del consejo de administración. Al sentirse más cómoda asumiendo riesgos, Arsène se convirtió en accionista de la empresa y solicitó un préstamo para comprar sus acciones. Poco después, la empresa se vendió y Arsène aceptó una compra.

Tras una profunda reflexión, en 2013 Irina fundó una empresa de selección de personal. Y tras el vencimiento de su cláusula de no competencia de un año, en 2015 fundó mindit.io, una empresa de ingeniería de software basada en IA. Especializada en desarrollo de software a medida, ingeniería de producto, inteligencia artificial, análisis de datos y soluciones de aplicaciones empresariales, los servicios de mindit.io abarcan todo el ciclo de vida del desarrollo, desde la investigación y la consultoría empresarial hasta la arquitectura, la implementación y el soporte poslanzamiento. Con sede en Zúrich y centros de distribución en Rumanía, presta servicio a clientes en toda Europa y Estados Unidos.

La ventaja de una empresa tecnológica es que no se necesita un gran equipo para tener un impacto global. Tenemos clientes y proyectos que impactan a millones de personas cada día.
— Irina Arsene, fundadora y directora ejecutiva de mindit.io comparte

La empresa se centra en los servicios, más que en los productos, porque, como ella misma dice, los servicios son la intersección de sus puntos fuertes: las personas y la tecnología.

IA: la guinda del pastel de datos

Arsene está agradecida de haber contratado a clientes empresariales desde el principio, lo que le permitió a su empresa manejar grandes volúmenes de datos.

“Diez años después, estamos en una situación muy favorable”, afirma. Con 270 empleados, mindit.io no es una gran empresa, añade. “Pero lo bueno de una empresa tecnológica es que no se necesita un gran equipo para tener un impacto mundial. Tenemos clientes y proyectos que impactan a millones de personas cada día”.

Arsène explica que los datos son la base de la IA, y la IA es la guinda del pastel. «Hay que tener los datos correctos y, además, el conocimiento y la experiencia necesarios para adaptar la IA a las necesidades del cliente; eso es lo que hacemos por nuestros clientes».

Atribuyéndolo al trabajo duro y a un poco de suerte

Arsène no descarta el esfuerzo que ha invertido en su carrera y en su empresa, pero también dice que se siente increíblemente afortunada.

“Tengo la suerte de tener la curiosidad que siempre he tenido”, explica. “Tengo muchísima suerte con la gente que me rodea. En el equipo, cada uno aporta su granito de arena, pero también hay algo de suerte con los clientes que tenemos, los recursos a los que tengo acceso, y fue una suerte que conociera YPO en el programa de Gestión de Propietarios/Presidentes (OPM) de Harvard. Me cambió la vida”.

Arsène se unió a YPO en 2022 tras conocer la comunidad de líderes de directores ejecutivos más grande del mundo gracias a sus colegas de la OPM de Harvard. Cuando se mudó de Rumanía a Suiza, contactó con YPO. «Fue lo primero que me vino a la mente: un grupo de empresarios locales, pero con una fuerte presencia internacional, como yo».

Arsène admite haber tenido una pequeña crisis de identidad al dejar la empresa donde era directora, pero también agradece la experiencia, ya que la condujo a su rol como emprendedora, creando mindit.io. También la llevó a identificarse inicialmente como una aprendiz y exploradora de por vida.

“Decidí entonces que nunca más me identificaría con un rol”, explica. “Cuando alguien me pregunte, nunca responderé: 'Soy emprendedora'. O: 'Soy la madre de Alexandru y Tudor'. Diré: 'Soy una aprendiz y exploradora de por vida', y lo ejemplifico en todos los roles que ocupo en mi vida”.

Ahora, la niña que una vez se adentraba en mundos imaginarios a través de los libros recibe elogios y premios por su trabajo. ¿Y su vida real? «Es más hermosa de lo que me permití soñar», dice.

YPO se enorgullece de colaborar con EY, su Asesor de aprendizaje estratégico, para ayudar a los líderes globales a impulsar la innovación, acelerar el crecimiento y crear valor a largo plazo. Aprenda de los éxitos de miles de los empresarios de más rápido crecimiento del mundo y haga realidad su ambición más rápidamente. Considerar nominándose a sí mismo o un compañero emprendedor de EY Entrepreneur Of The Year.

La incertidumbre económica y los riesgos geopolíticos preocupan a los directores ejecutivos y a los inversores globales. Goldman Sachs, en su perspectiva para inversores para 2025, identificó como riesgos clave la posibilidad de una guerra comercial entre Estados Unidos y China, la guerra en curso entre Rusia y Ucrania, diversos conflictos en Oriente Medio, el aumento de la capacidad nuclear de Corea del Norte, las ciberamenazas y el terrorismo.

Durante una reunión en línea de miembros de YPO el 23 de abril de 2025, el vicepresidente de Goldman Sachs, Rob Hunter, agregó: "Pero el principal riesgo del que todos hablan en los últimos días y semanas son los aranceles".

Afirma que los aranceles actuales en EE. UU. podrían superar máximos históricos, pero su implementación sigue siendo incierta. Estratega geopolítico del equipo de asignación táctica de activos de Goldman Sachs y miembro del Grupo de Estrategia de Inversión en Gestión Patrimonial de la firma, este exmarine y asesor del Consejo de Seguridad Nacional aporta una valiosa experiencia en Oriente Medio a la junta directiva.

A Hunter se unió Michael Murdoch, quien se unió al Grupo de Estrategia de Inversión en 2015 y se enfoca en la asignación estratégica y táctica de activos para los clientes de Goldman.

Hunter dice que la incertidumbre política en torno a los aranceles se refleja en los índices económicos, lo que lleva a condiciones financieras más estrictas, y agrega que la comunidad empresarial recientemente se ha vuelto más vocal al expresar la necesidad de mayor certeza por parte de la administración.

Murdoch y Hunter reconocen que los aranceles plantean más preguntas que respuestas. Los objetivos de los aranceles estadounidenses se centran en la seguridad nacional, el fentanilo, la relocalización de las cadenas de suministro, la reducción del déficit comercial y la competencia estratégica con China, explica Hunter, y añade: «La verdadera pregunta es si los acuerdos provisionales que alcancen en un plazo razonable satisfacen a [el presidente estadounidense Donald] Trump, y si calmarán los mercados».

Patrimonio privado de Goldman Sachs La gerencia comparte oportunidades únicas y experienciales con los miembros de YPO, la comunidad de liderazgo de directores ejecutivos más grande del mundo, apoyando el compromiso de YPO con el aprendizaje permanente.

Murdoch y Hunter respondieron las preguntas de los jefes ejecutivos, incluso sobre el papel que desempeña el Congreso en los controles y equilibrios de larga data del gobierno de Estados Unidos.

Reconociendo que es poco probable que este Congreso desafíe al presidente, Hunter señala las consecuencias políticas que enfrentaron quienes lo hicieron durante su primer mandato.

“Los votantes de las primarias republicanas, en particular, han dejado claro su apoyo a las políticas de Trump”, afirma Hunter. “Dados los estrechos márgenes en el Congreso, no deberíamos esperar que este se involucre en estos asuntos políticos”.

Los aranceles no son el único riesgo

Si bien Murdoch y Hunter aconsejan a los inversores y directores ejecutivos que mantengan una actitud positiva respecto de los mercados y la economía mundial en general, identifican varios riesgos.

El aumento de las exportaciones manufactureras de China está presionando los mercados globales, lo que genera reacciones globales para evitar la sobrecapacidad y las preocupaciones por el dumping. La escalada militar de China hacia Taiwán y el Mar de China Meridional es de bajo riesgo a corto plazo, pero está en aumento, advierte Hunter. Las ciberamenazas de China son un problema constante, al igual que la incertidumbre en torno a las perspectivas de un alto el fuego entre Rusia y Ucrania y los crecientes temores dada la capacidad nuclear de Irán.

Los mercados financieros estiman una probabilidad de recesión inferior al 50% al momento de la conferencia, pero, según Murdoch, el mercado anticipa una debilidad seguida de una recuperación y una fortaleza. Los aranceles, añade, podrían elevar la inflación subyacente a casi el 4% este año, muy por encima del 2.1% que el grupo pronosticó antes de los anuncios arancelarios.

Luego está la rivalidad geopolítica entre Estados Unidos y China en lo que respecta a la IA, específicamente en torno a los controles de exportación de chips avanzados, políticas de intercambio de tecnología y acceso a infraestructura y minerales críticos.

Por último, el par reconoce los riesgos que corren los mercados si Estados Unidos se retirase de su papel de líder mundial.

Hay buenas noticias

Murdoch dice que la incertidumbre geopolítica y del mercado actual no han amenazado el lugar del dólar estadounidense como moneda de reserva global dominante.

“El dólar estadounidense ha sido la moneda dominante durante 75 años, y a pesar de cierta diversificación entre diversas divisas, no hay una que destaque en particular”, afirma. “Pero no se trata solo de las reservas. Existe un gran beneficio para una moneda principal de uso global”.

Señala que aproximadamente el 70% de la deuda en moneda extranjera está denominada en dólares estadounidenses, alrededor del 89% de las transacciones en pares de divisas se realizan en dólares, entre el 77 y el 99% de la facturación comercial fuera de la eurozona se realiza en dólares y la mayoría de los productos básicos clave todavía se cotizan en dólares.

Murdoch señala que, a pesar de la reciente volatilidad y algunas salidas de capital, el dólar estadounidense se mantiene bien posicionado, señalando que la cuenta de capital de China aún está relativamente cerrada y que Europa enfrenta problemas recurrentes como las crisis de deuda soberana. A pesar de estos riesgos a corto y mediano plazo para los mercados y la estabilidad global, Hunter y Murdoch ofrecieron a los directores ejecutivos razones para tener paciencia y mantener el rumbo. La estrategia a largo plazo sigue siendo la ganadora, y enfatizaron que el mercado estadounidense goza de un historial de resiliencia.

“Hemos desarrollado temas de inversión centrados en la preeminencia de EE. UU. y en mantener la inversión, y creemos que esos temas siguen siendo válidos”, dice Hunter.

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Una relación de colaboración entre YPO y Goldman Sachs permite a los miembros de YPO acceder a los conocimientos de inversión y mercado de Goldman Sachs, la planificación patrimonial e impositiva, la filantropía, la obtención de capital, el panorama cambiante de los activos digitales, la inversión ESG y más.

En el mundo actual de constante inestabilidad —desde cambios geopolíticos hasta crisis económicas— la incertidumbre no es una fase; es el campo de juego. Para navegarla eficazmente, Dave Garrison, Cofundador y Director de Navegación de Crecimiento de la guarnición, aconseja a sus clientes ejecutivos principales que consigan la aceptación de los empleados.

“Vivimos en una época de enorme incertidumbre”, explica Garrison. “Cuanta más incertidumbre haya, más necesitamos confiar en cada persona de nuestra organización para que sea nuestra voz y oídos ante las oportunidades y los problemas”.

En su primer libro, publicado en junio, "La Ventaja de la Compromiso / Por Qué los Empleados Dejan de Importar — y Cómo los Grandes Líderes Inspiran a Todos a Darlo Todo", este miembro de YPO ofrece a líderes de todo el mundo un manual práctico para generar compromiso en sus organizaciones. Basó el libro en lo que aprendió de sus compañeros líderes de YPO —lo que les funcionó— y en su propia experiencia como director ejecutivo y miembro de la junta directiva.

Un compañero de YPO lo animó a escribirlo y le dijo a Garrison que a veces sentía que estaba escalando una montaña, abriendo camino para su empresa, marcando una dirección y alcanzando nuevas alturas, pero que cuando miraba hacia abajo, veía a todos los demás todavía en la base de la montaña.

“Es un gran líder, con muchas ideas geniales, pero le faltaba apoyo”, explica Garrison. “El libro repasa el proceso que sigo en mi consultoría para ayudar a otros grandes líderes a llevar sus negocios al siguiente nivel, involucrando a todos y haciendo que se escuche la voz de todos”.

Una tormenta perfecta

Millones de personas están preocupadas por su futuro: el primer elemento de una tormenta perfecta de tres partes que, según Garrison, está alimentando la actual crisis de aceptación de los empleados. ¿Las otras dos? La pandemia, que impulsó a muchos a reevaluar sus prioridades y el papel que el trabajo desempeña en sus vidas, y la actitud cambiante de la Generación Z hacia el trabajo.

“Sí, el dinero es importante para ellos, pero también lo es encontrar el propósito y comprender el impacto que pueden tener en el negocio”, dice. “Si se adentran en una cultura donde simplemente les dicen qué hacer, se irán o se marcharán”.

Por lo tanto, aceptación = compromiso.

Generar aceptación te da una ventaja competitiva. Y no cuesta nada, salvo tiempo e intención.
—Dave Garrison comparte

Menos de una cuarta parte de los empleados, a nivel mundial, están comprometidos con su trabajo., según la multinacional de análisis Gallup, Inc., y menos de El 30% de los empleados estadounidenses recomendarían a su empleador.

Garrison define el compromiso como el tipo de entusiasmo que la gente trae a un partido de fútbol un viernes por la noche, o a un partido de fútbol, ​​dependiendo de dónde vivas.

"¿Cómo podemos liberar esa misma pasión y aplicarla a lo que queremos lograr en el trabajo?", pregunta Garrison. "La diferencia entre la pasión que le dedicas a lo que haces por diversión y la que le dedicas al trabajo crea una costosa brecha".

Ganando la ventaja

En su libro, Garrison explica por qué, cuándo y cómo los líderes pueden generar aceptación en sus organizaciones y obtener ventaja competitiva. Cita GallupLos hallazgos de que las empresas con mayor compromiso disfrutan de mayores ganancias, mejor satisfacción del cliente, mejores calificaciones de seguridad y tasas de rotación más bajas.

"¿Quién no querría eso?", pregunta Garrison. "La buena noticia es que la mayoría de las grandes empresas no lo entienden. Generar aceptación te da una ventaja competitiva. Y no cuesta nada, salvo tiempo e intención".

Garrison promete que reclutar con el propósito y los valores claros y convincentes de su empresa significa contratar a los candidatos adecuados: aquellos con mayor probabilidad de compromiso y permanencia. Reducir la rotación de personal, resultado de una alta aceptación, es una forma infalible de reducir costos.

Si bien los inversores pueden centrarse principalmente en parámetros como las ganancias, el crecimiento de los ingresos y los márgenes brutos, rara vez preguntan sobre la rotación de personal, dice Garrison, y agrega que el hiperenfoque en las ganancias lo coloca a uno en una rueda de hámster.

“Para salir de la espiral descendente, hay que reconocer que las personas son las que generan ganancias”, dice. “Y si dedicas todo tu tiempo a reclutar y capacitar, es difícil que el negocio avance”.

Pero las personas comprometidas, sostiene, crean y aportan ideas e identifican los problemas a tiempo.

“Nuestra esperanza es que los ejecutivos vean el valor, en términos monetarios, de reconocer a las personas como seres humanos, no como acciones humanas”.

Aprovechar el genio colectivo

Una forma en que Garrison aconseja a los líderes conseguir apoyo es apoyarse en una teoría que él llama «genio colectivo». Se trata de la idea de que «todos somos más inteligentes que cualquiera de nosotros».  

“Colectivamente, tomamos mejores decisiones, generamos más opciones e identificamos oportunidades con mayor rapidez”, explica. “Los líderes tienen más éxito cuando incluyen a otros en la toma de decisiones”.

Garrison describe reuniones en las que se presenta una idea, pero la discusión no llega a ninguna parte.

“La gente intenta discutir la idea, proponer una mejor o defenderla, y la conversación deja a la mayoría de la gente sentada a un lado mirando ping pong”, afirma.

El proceso de genio colectivo considera que, en cualquier grupo de personas, la mitad necesita tiempo para procesar la información nueva y la otra mitad puede reaccionar de inmediato. Garrison recomienda asignar lecturas previas para cualquier reunión que requiera tomar decisiones.

“Pide a la gente que venga preparada para debatir las ideas”, explica. “Y si necesitas hacer una pregunta importante, permite un minuto de silencio para que la gente recopile sus ideas y las anote. De lo contrario, olvidarán lo que estaban pensando y entrarán en una especie de ping pong de reacciones a lo que se diga”.

Limite las reuniones a seis personas o menos para fomentar debates productivos; si hay más, estará invitando a la gente a desconectarse. Si participan más de seis personas, divídanse en grupos pequeños, aconseja.

“Nuestra esperanza es que los ejecutivos vean el valor en términos monetarios de reconocer a las personas como seres humanos, no como acciones humanas”.
— Dave Garrison, autor de “La ventaja de la compra” comparte

"En grupos de tres, no pueden esconderse", bromea Garrison. "Discutan la pregunta o idea en su grupo más pequeño, y luego alguien informa al grupo grande para que podamos captar la genialidad colectiva".

Maximice su retorno sobre las personas

Ante la incertidumbre constante, la aceptación es esencial para la supervivencia. La confianza y el alto nivel de compromiso que genera la aceptación, explica Garrison, hacen que las personas sientan que están juntas en la empresa y que están marcando la diferencia.

Por ejemplo, si los despidos son inevitables, Garrison recomienda reconocer la brutal realidad de la situación y decir las cosas como son.

Dígales: "No sé qué pasará en el futuro, pero lo que sí sé es que tenemos un propósito convincente en nuestra empresa. Eso no ha cambiado. Tenemos valores que nos guían y por los que vivimos. Y tenemos una estrategia para afrontar esto".

Aunque todavía es difícil para todos, las personas que entienden el propósito de su organización entienden que los despidos no son lo que quieren.

Aunque en ocasiones los líderes pueden dar por sentado que algunas personas están bien, Garrison sostiene que no es intencional.

"Es porque nunca nos han enseñado a pensar en el retorno de la inversión", dice. "La ventaja de la inversión es el retorno de la inversión: el retorno de la experiencia, las ideas y el entusiasmo de las personas".

Las mujeres ocupan solo el 33.5% de los puestos de liderazgo en las empresas a nivel mundial, según un estudio Informe de GrantThornton 2024Un informe que enfatiza que es responsabilidad de los líderes empresariales, hombres y mujeres, cerrar esa brecha. Comprender la diferencia entre mentoría y patrocinio, y asumir estas responsabilidades, es una forma de acercar a las mujeres a la paridad.

Miembros de YPO Debby Carreau, CEO y fundador de Inspired HR; Zoé Cunningham, Director de Softwire; y Bukola Smith, director ejecutivo de FSDH Merchant Bank Ltd., abordó este desafío durante el último episodio de YPO presenta: Acelerando el liderazgo femenino a través de tutoría y patrocinio.

Cunningham, miembro de YPO en Londres, describe a un mentor como alguien con experiencia en un tema aplicable que ofrece orientación; el patrocinio tiene más que ver con la defensa, especialmente en las salas donde se toman las decisiones.

“Un mentor es alguien con experiencia en la misma área que tiene información para compartir”, explica Cunningham. “Creo que esa es la relación que más hemos visto. Un patrocinador, en cambio, es alguien que te va a ascender dentro de la organización. Puedes patrocinar a alguien sin siquiera hablar con él. Se trata de lo que les dices a los demás en la sala”.

Continúa: «Para mí, el patrocinio y la mentoría siempre van de la mano, porque una vez que conozco a alguien a nivel de mentoría, percibo un verdadero aprecio por sus habilidades y lo que puede aportar. Por eso, patrocinarlos es muy natural».

Carreau, miembro de la YPO de Columbia Británica, señala que las mujeres reciben demasiada mentoría y poco apoyo. Como mujeres, dice, «tendemos a trabajar arduamente y a concentrarnos, y no necesariamente decimos: 'Mírame' o 'Mira a fulano, se merece un ascenso'».

Antes de que Smith, miembro de YPO en Nigeria, se convirtiera en directora ejecutiva, tuvo un patrocinador director ejecutivo que la ayudó a acelerar su carrera asignándole funciones desafiantes y abogando por ella a puertas cerradas.

Coincidiendo con Carreau, afirma que encontrar mentores no es el reto para las mujeres. "Pero no han conseguido que muchas personas las patrocinen. Solemos hacer el trabajo, pero no somos muy visibles", afirma.

Estamos en esto juntos

Si bien las mujeres que han roto los techos de cristal pueden ofrecer a la próxima mujer líder la oportunidad de seguirlas, Smith, Carreau y Cunningham destacan que los aliados masculinos son esenciales para acelerar las carreras de las mujeres.

“Incluso hoy, la mayoría de los puestos de liderazgo están ocupados por hombres”, explica Carreau, y añade que los datos muestran que las mujeres han retrocedido en cuanto a ascensos desde la pandemia. “Todavía nos queda mucho camino por recorrer”.

Todos necesitamos convertirnos en mejores líderes. Todas nuestras economías necesitan ayuda. Nuestras empresas necesitan ayuda. Necesitamos todo nuestro capital intelectual para alcanzar nuestras metas.
— Debby Carreau, directora ejecutiva de Inspired HR comparte

Cunningham explica que es importante que todos en la organización participen en la conversación. Ella lo llama "alianza de género" y su objetivo es lograr una defensa mutua.

“Esta es una parte importante de mi patrocinio”, dice Cunningham. “No quiero promocionar a mujeres solo por tenerlas en puestos y cumplir con los requisitos. Veo una gran cantidad de talento sin explotar que puedo utilizar para alcanzar mis objetivos comerciales”.

Smith enfatiza la importancia de incluir a los hombres en el proceso de construcción de soluciones y destaca que la colaboración, no la competencia, es la clave.

A veces, como mujeres, olvidamos incluir a los hombres en estas conversaciones. Muchos hombres apoyan y coinciden en que es necesario incluir a las mujeres, así que involucrarlas en los programas que desarrollamos realmente ayuda.

Añade que es vital que “no nos veamos en competencia con los hombres, pero veamos que hay espacio para colaborar”.

Carreau coincide y añade: «Todos necesitamos convertirnos en mejores líderes. Todas nuestras economías necesitan ayuda. Nuestras empresas necesitan ayuda. Necesitamos todo nuestro capital intelectual para alcanzar nuestras metas».

Mejores prácticas para el éxito en mentoría y patrocinio

El marco de Smith para una mentoría y un patrocinio exitosos en su organización comienza con la creación de objetivos y métricas claros, y su inclusión en las estrategias de talento y DEI. Sin embargo, Carreau advierte que la mentoría no sustituye la gestión del desempeño.

Incluya una variedad de formatos, como tutoría individual, tutoría rápida, tutoría entre pares e incluso tutoría inversa, además de crear un proceso de correspondencia, esperar responsabilidad y evaluar continuamente el progreso y ajustarlo según sea necesario.

Para crear una fuerza laboral diversa, dice Cunningham, se necesita paridad en tres áreas distintas.

“Se necesita paridad en la contratación”, dice. “Y luego hay que ascender a la gente con la misma frecuencia”. Y añade: “Es necesario evitar que la gente se marche en cantidades desproporcionadas. Todos forman parte del mismo triángulo”.

Un espacio seguro en YPO

Carreau, Cunningham y Smith, cada uno desde su propio punto de vista, encuentran en YPO un espacio seguro para debatir temas como este. Tanto Cunningham como Smith, quienes se incorporaron en 2016 y 2022, respectivamente, afirman que valoran el aprendizaje entre pares de YPO. Carreau, miembro desde 2011 y próxima presidenta global de YPO, quien asumirá su cargo en julio de 2025, afirma que la confianza, la franqueza y la vulnerabilidad que encuentra en YPO son poco comunes en entornos empresariales tradicionales.

Intrépido El director ejecutivo James Thornton ha viajado a los siete continentes y visitado casi 100 países. Podrías pensar que el espacio es su próxima frontera, pero te equivocarías. La Luna definitivamente no está en su lista de deseos de viajes. "Viajar se trata de conectar", dice. extensión YPO Un miembro explica: «No quiero ir a un lugar donde no haya gente. Quiero conocer a la gente local, aprender sobre su cultura y su historia».

Intrepid, donde Thornton ha desempeñado diversos cargos desde 2005 y fue nombrado director ejecutivo en 2017, lanzó su primer viaje en 1989. En aquel entonces, la única opción para viajes internacionales era con grupos grandes, dirigidos por alguien que vestía la camiseta del grupo y portaba una bandera para facilitar su identificación. El alojamiento consistía en hoteles de cadenas occidentales, y los hoteles y guías turísticos ofrecían a los viajeros todas las comodidades del hogar.

Los fundadores de Intrepid tuvieron una idea diferente.

“Se trataba de ser la antítesis de las excursiones tradicionales en autobús”, explica Thornton. Los tours Intrepid se centran en conocer a la gente local, probar la gastronomía local, alojarse en alojamientos locales, usar el transporte local y, de esta forma, apoyar la economía local. El tamaño promedio de los grupos es de 10 personas.

Nuestro trabajo es hacer que los viajes responsables y las experiencias sostenibles sean la norma en la industria turística. Buscamos equilibrar el retorno comercial y, al mismo tiempo, abordar algunos de los grandes problemas del mundo, ofreciendo a nuestros clientes experiencias fantásticas.
— James Thornton, director ejecutivo de Intrepid Travel comparte

“Estamos preparados para que nuestros viajeros puedan comprender mejor un país y su gente, sus diferentes razas y religiones”, añade Thornton. “El mundo necesita más gente intrépida”.

Ese primer viaje de Intrepid fue a Tailandia. La compañía ahora ofrece más de 1,000 viajes a 100 países en los siete continentes, y para Thornton, la misión de la compañía nunca ha sido tan relevante.

“Parece que el mundo se está desmoronando: las redes sociales, las diferencias geopolíticas, el aislamiento y la soledad”, dice Thornton. Pero él ve los viajes, al estilo Intrepid, como el antídoto. “Creo que cuantas más personas puedan experimentar nuestro estilo de viaje, más podremos tener un mundo más amable, próspero y esperanzador”.

Propósito – como resultado, no a expensas de – las ganancias

Cuando Thornton se unió a Intrepid en 2015, se sintió atraído por el doble propósito de la empresa: expandir el mercado de viajes sustentables y demostrar que una empresa podía hacer el bien y aún así obtener ganancias.

“Tengo la misión de demostrar un modelo de negocio: que las ganancias y el propósito no se compensan entre sí”, afirma. “Las empresas, en general, son cada vez más conscientes de la importancia de equilibrar las necesidades de todas las partes interesadas. Sabemos que necesitamos ser rentables para alcanzar nuestro propósito. La rentabilidad es el resultado de lo que hacemos, pero no la razón de lo que hacemos”.

Bajo el liderazgo de Thornton, Intrepid obtuvo por primera vez el codiciado... Certificación B Corp En 2018. «Si bien es fácil medir el crecimiento empresarial, no lo es tanto medir el impacto», afirma Thornton. «Esperamos estar demostrando que, como organización con un propósito definido, también estamos generando mejores retornos».

Thornton reconoce que gran parte del éxito de Intrepid se debe a su gente, y la certificación B Corp ayuda, especialmente a medida que las generaciones más jóvenes ingresan a la fuerza laboral y buscan empresas que representen algo.

“Ya no basta con ganar un sueldo o disfrutar del trabajo”, afirma. “Se trata de estar orgulloso y querer trabajar para empresas que hacen el bien, y que ese bien esté verificado independientemente”.

Un resultado positivo de una pandemia

En enero de 2020, Intrepid venía de cuatro años consecutivos de rendimiento récord y experimentó sus mayores reservas mensuales en la historia de la empresa; entonces, el COVID-19 lo cambió todo.

Sin dinero, se vieron obligados a emitir reembolsos antes de suspender las operaciones globales por primera vez en sus 31 años de historia.

“Fue una crisis de enormes proporciones”, dice Thornton. “Habíamos pasado por las guerras del Golfo. Habíamos pasado por el SARS, la gripe aviar, una crisis financiera mundial. Pero nada nos habría preparado para la experiencia de no tener ingresos y no tener ni idea de cuándo volverían”.

El trabajo parecía diferente, pero continuó. Y a pesar de los desafíos empresariales, Thornton se sintió alentado por los impactos positivos de prácticamente no viajar por el mundo: poder ver el Himalaya desde pueblos de India y Nepal, por ejemplo, o la fauna marina que regresaba a los canales de Venecia.

Thornton afirma que su equipo sabía que, cuando volvieran los viajes, tendrían que ser diferentes. "Durante la pandemia, tomamos medidas importantes para empezar a eliminar y reducir las emisiones de carbono en nuestras operaciones, viajes y oficinas", explica. "Así, cuando volvieran los viajes, pudimos animar a los clientes a viajar de esta forma, con un impacto más bajo, para que tuvieran más beneficios".

Esto forma parte de lo que impulsó a Intrepid a convertirse en el primer operador turístico con objetivos climáticos a corto plazo basados ​​en la ciencia, según lo establecido en el Acuerdo de París. Trabaja estrechamente con sus proveedores para reducir su huella de carbono y prioriza los alojamientos que utilizan energía solar o renovable. La compañía también se ha comprometido a eliminar los vuelos de la mayor cantidad posible de sus itinerarios de varios días.

“Reemplazar los vuelos por alternativas ferroviarias y terrestres a menudo resulta en una mejor experiencia de viaje y ofrece a los viajeros más oportunidades de conocer a la gente local”, agrega Thornton.

Y cuando la demanda de viajes regresó, Intrepid estaba listo para satisfacer el creciente deseo de las personas que buscaban experiencias más localizadas y crear deliberadamente un menor impacto en sus viajes.

Mi misión es demostrar un modelo de negocio: que las ganancias y el propósito no se contradicen entre sí. Sabemos que necesitamos ser rentables para alcanzar nuestro propósito. La rentabilidad es el resultado de lo que hacemos, pero no la razón de lo que hacemos.
— James Thornton, director ejecutivo de Intrepid Travel comparte

Como resultado, a Intrepid le fue muy bien. No lo duden, sufrimos durante dos años y medio. Pero aprovechamos la oportunidad para asegurarnos de que, cuando los viajes se recuperaran, pudiéramos aprovecharla y recuperar nuestra posición financiera.

Crecimiento del mercado de experiencias sostenibles

Intrepid presume de una tasa de crecimiento promedio compuesta del 20%, una rareza para una empresa de 35 años, señala Thornton. Atribuye este impulso a un cambio cultural: cada vez más personas priorizan las experiencias sobre las posesiones.

Aun así, reconoce, Intrepid todavía es un actor pequeño en una industria enorme.

“Nuestro trabajo es convertir los viajes responsables y las experiencias sostenibles en la norma de la industria turística”, afirma. “Trabajamos a diario para generar ese cambio positivo a través del placer de viajar. Pero sabemos que necesitamos tener éxito financiero y generar ganancias para ser sostenibles. Buscamos equilibrar la rentabilidad comercial a la vez que abordamos algunos de los grandes problemas del mundo, a la vez que ofrecemos a nuestros clientes experiencias fantásticas”.

Thornton desafía lo que él llama una idea anticuada: que si uno quiere hacer el bien al mundo, debe ser una organización sin fines de lucro, y si quiere tener buenos resultados financieros, debe centrarse exclusivamente en la rentabilidad y los retornos para los accionistas.

“A menudo se cree que, al intentar beneficiar a las comunidades locales y contribuir al bien del mundo, somos una organización sin fines de lucro”, afirma. Pero propone que un sólido sentido de propósito no solo implica una buena ética, sino también buenos negocios. El modelo comercial de Intrepid consiste esencialmente en generar ganancias que beneficien a los accionistas y sus actividades con propósito.

Los clientes de la empresa son curiosos y buscan conectar, afirma, y ​​añade: «Quieren sumergirse en el destino, conocer gente diferente y vivir experiencias diferentes». Y para él, eso es lo que distingue a Intrepid: transforma no solo la experiencia del viajero, sino también la industria turística y el mundo en general.

“El turismo funciona cuando la mayor cantidad de dinero posible se queda en el propio destino”, añade.

En materia de inteligencia artificial (IA), el futuro se está escribiendo ahora. YPO EDGE 2025 en Barcelona reunió a las mentes más destacadas en tecnología disruptiva para analizar cómo la IA, con sus oportunidades y desafíos, está transformando las industrias, el liderazgo y la fuerza laboral.

“La cuestión no es si se producirá el cambio”, dice Stephen Ibaraki, Presidente y Director General de REDDS Capital y Fundador de IA para el bien“Se trata de cómo nos adaptamos y damos forma al mundo que queremos crear”.

Continúe leyendo para conocer más conclusiones clave:

Necesitamos domar la IA del salvaje oeste antes de que sea demasiado tarde

Pionero de la IA Señor Stuart Russell, profesor de Ciencias de la Computación en la Universidad de California-Berkeley, dice que la carrera hacia la inteligencia artificial general (AGI) está superando nuestra capacidad para garantizar que siga siendo segura, y está haciendo sonar la alarma.

Russell, autor de “Human Compatible” y asesor clave en ética de inteligencia artificial para instituciones globales, sostiene que los modelos de lenguaje de gran tamaño como ChatGPT son impredecibles, vulnerables y fundamentalmente defectuosos.

¿Qué está en juego? Los sistemas de IA que superan la inteligencia humana podrían volverse incontrolables, lo que llevaría a consecuencias imprevistas y posiblemente catastróficas. Y con más de 200 mil millones de dólares invertidos anualmente en el desarrollo de la IA general, la industria avanza a toda velocidad sin las barreras técnicas necesarias para garantizar una alineación a largo plazo con los intereses humanos.

“La única manera de mantener el control para siempre”, advierte Russell, “es si contamos con garantías técnicas sólidas”.

Utilice la IA para potenciar, no reemplazar, su negocio

Ahora, algunas buenas noticias: Gopi Kallayil, estratega comercial jefe de inteligencia artificial en Google, Se mostró optimista respecto del papel de la inteligencia artificial como multiplicador de fuerza, en lugar de como eliminador de empleos. Ha trabajado con las marcas más importantes del mundo para integrar la IA en el marketing y las experiencias de los consumidores, y afirma que las empresas que adopten la IA de forma reflexiva saldrán adelante y rápidamente.

Desde experiencias personalizadas del cliente hasta la toma de decisiones en tiempo real, la IA ya está transformando industrias, pero Kallayil enfatizó que su adopción no debería consistir en perseguir tendencias, sino en alinearse con la estrategia comercial.

Recordó a los líderes que los consumidores están adoptando estas tecnologías más rápido que muchas corporaciones y ofreció este desafío: "¿Cómo utilizarán la IA para impulsar la próxima fase de crecimiento de su empresa?"

Prepárese para equipos y líderes impulsados ​​por IA

El futuro del trabajo no se trata solo de automatización, sino de mejora. Líder de opinión en IA nell watson compartió que imagina un mundo donde los agentes de IA actúan como “copilotos” junto a los trabajadores humanos, tomando decisiones complejas, realizando investigaciones e incluso formando sus propias empresas impulsadas por IA.

Para 2030, predice el surgimiento de “corporaciones agentes”, entidades impulsadas por IA que funcionan de forma independiente, desafiando el concepto mismo de los modelos comerciales tradicionales.

Pero Watson también advirtió sobre los riesgos de la gestión algorítmica, advirtiendo que la contratación y el despido impulsados ​​por IA podrían generar sesgos, agotamiento y dilemas éticos.

“La clave”, afirma, “es cocrear procesos de IA con los trabajadores y las partes interesadas para garantizar una transición justa y ética”.

La IA ya está aquí. ¿Qué vas a hacer al respecto?

Los expertos de EDGE 2025 dejaron algo en claro: la IA no es solo una herramienta, es un cambio de paradigma. Las empresas y los líderes que la adopten con ambición y responsabilidad definirán la próxima era de innovación. ¿Y los que esperen? Tendrán que ponerse al día. Ibaraki lo resumió con un último consejo: manténgase informado, manténgase comprometido y no se quede al margen.

Vivir más no es el objetivo, sino vivir mejor. La ciencia demuestra que la felicidad y la longevidad no son solo cuestión de genética o fuerza de voluntad personal; están determinadas por el entorno, la mentalidad y los hábitos diarios. En YPO EDGE 2025, arturo arroyos, profesor de Harvard y destacado experto en felicidad humana, y dan buettner, investigador y autor de best-sellers, compartió cómo los líderes pueden aplicar investigaciones de vanguardia sobre el significado y la longevidad para construir una vida (y una empresa) donde el bienestar prospere. Esto es lo que tenían para decir.

Recuperar el sentido en una era de distracciones

Un vistazo rápido a las redes sociales (o una conversación con un veinteañero) revela una tendencia preocupante: el aumento de la ansiedad y la disminución de la satisfacción. Según Brooks, la causa principal no es solo el estrés o la sobrecarga tecnológica, sino la pérdida de sentido.
 
Brooks sostiene que el "sentido" es la base de la felicidad, construida sobre la coherencia, el propósito y la importancia. Sin embargo, la excesiva dependencia actual de la tecnología está reconfigurando nuestro cerebro, debilitando el hemisferio derecho, responsable de la introspección y el pensamiento profundo. ¿El resultado? Un "círculo vicioso del sentido" que deja a muchos con una sensación de vacío.
 
Brooks sugiere cuatro formas para revertir la crisis de felicidad:

1. Haz una desintoxicación tecnológica
   El tiempo constante frente a la pantalla mantiene al cerebro en un estado de distracción, impidiendo el trabajo creativo y reflexivo que genera significado. Brooks recomienda establecer zonas libres de tecnología: durante la primera hora del día, en las comidas y antes de acostarse. También sugiere un ayuno tecnológico anual de una a dos semanas para restablecer la mente.

• Acepta el aburrimiento
  El silencio y la quietud activan el hemisferio derecho del cerebro, lo que genera creatividad y grandes ideas. Caminar sin teléfono, viajar sin distracciones o simplemente sentarse a pensar pueden ser ejercicios poderosos para romper el ciclo de sobreestimulación.

• Haz grandes preguntas
  Brooks desafía a los líderes a participar en una reflexión más profunda: ¿Por qué estoy vivo? ¿Por qué moriría? Estas preguntas impulsan la introspección, replantean las prioridades y restablecen un sentido de propósito, algo que las distracciones modernas a menudo erosionan.

• Hazte pequeño
  “En un mundo obsesionado con la importancia personal, hay que priorizar la humildad”, aconseja Brooks. La practica a través de la misa diaria, pero enfatiza que la meditación, el tiempo en la naturaleza o el voluntariado pueden lograr el mismo efecto. Recuerda una conversación con el Dalai Lama, quien señaló que ver la Tierra desde el espacio cambia instantáneamente la perspectiva, haciendo que las preocupaciones personales parezcan triviales.

El mensaje de Brooks a los líderes es claro: el significado no se encuentra en el ruido: se cultiva a través de la reflexión, la humildad y el alejamiento de las distracciones digitales que dominan la vida moderna.

Diseñando la longevidad: por qué el medio ambiente supera a la genética

El debate entre naturaleza y crianza está cambiando. Si bien la genética influye en el envejecimiento, las investigaciones más recientes confirman que el estilo de vida y el entorno tienen un impacto mucho mayor en la salud a largo plazo.
 
Buettner ha pasado décadas estudiando las “Zonas Azules” del mundo, regiones donde la gente vive habitualmente más de 100 años sin problemas. Sus hallazgos, que aparecen en el éxito de Netflix “Live to 100: Secrets of the Blue Zones”, ofrecen un argumento convincente a favor del diseño ambiental como clave para la longevidad. Buettner compartió con los asistentes de EDGE cómo pueden aplicar estas lecciones, sin necesidad de baños de hielo. 

La longevidad es 70% estilo de vida

La investigación de Buettner muestra que la genética representa solo el 30% de la longevidad. El resto depende del entorno y los hábitos diarios. Las comunidades de la Zona Azul comparten características clave: movimiento natural (en lugar de ejercicios estructurados), una dieta basada en plantas, fuertes conexiones sociales y un claro sentido de propósito.

Cómo construir una Zona Azul en cualquier lugar

En lugar de depender de la fuerza de voluntad, las Zonas Azules hacen que las opciones saludables sean la opción predeterminada. En Albert Lea, Minnesota, EE. UU., los planificadores urbanos aplicaron estos principios agregando aceras, jardines comunitarios y opciones de alimentos más saludables. ¿El resultado? La expectativa de vida aumentó en tres años y los costos de la atención médica se redujeron en un 40%.
 
“Hemos descubierto que cuando optimizamos el entorno de las personas, éstas tienen éxito”, afirma Buettner. “Inconscientemente, se vuelven más saludables durante más tiempo, y ni siquiera tienen que esforzarse para lograrlo”.
 
La moraleja para los líderes es clara: la salud sostenible no es una cuestión de esfuerzo individual, sino de diseñar entornos en los que el bienestar se produzca de forma natural. Ya sea en las comunidades o en los lugares de trabajo, la longevidad no es solo una cuestión de genes, sino de facilitar la toma de decisiones correctas.

El orden global está en constante cambio. Presidente y fundador de Grupo Eurasia y Medios de comunicación GZERO Ian Bremmer y historiador y economista Sir Niall Ferguson pinta un retrato de un mundo que se aleja del marco posterior a la Segunda Guerra Mundial, marcado por un creciente poder económico en el Sur Global, una profundización de las divisiones geopolíticas y una creciente inestabilidad interna en Occidente.

Mientras Estados Unidos se enfrenta a desafíos fiscales y al descontento de los votantes, los países BRICS ganan terreno económico, aunque sin un liderazgo cohesivo ni retornos garantizados de la inversión. Mientras tanto, China y Rusia desafían la influencia occidental, alimentando un mundo más fragmentado y multipolar. En este panorama cambiante, los líderes deben sortear la incertidumbre y adaptarse a un futuro en el que el poder está cada vez más descentralizado y la estabilidad global está lejos de estar asegurada.

Un mundo en cambio: la recesión geopolítica y los cambios de poder

El orden global se está desmoronando, no por un colapso repentino, sino a través de un realineamiento lento y sistémico. Bremmer describe el panorama geopolítico actual como un ciclo de 75 años en decadencia, donde las instituciones que alguna vez definieron el dominio occidental (como la ONU, el Fondo Monetario Internacional y la Organización Mundial del Comercio) están cada vez más desincronizadas con las realidades del poder.

Rusia, China y Estados Unidos: un triángulo fracturado

El fracaso de Rusia en integrarse a Occidente después de la Guerra Fría ha llevado a una confrontación abierta, con aliados como Corea del Norte e Irán que se suman a la disrupción. Mientras tanto, el ascenso de China ha complicado las expectativas. Si bien está profundamente arraigada en la economía global, Beijing se ha resistido a alinearse con el orden liderado por Occidente, lo que alimenta las tensiones con Estados Unidos.

Cambios de poder y creciente descontento

En Estados Unidos, los votantes cuestionan el valor del liderazgo global, un sentimiento que ha alimentado el ascenso de figuras populistas como el presidente estadounidense Donald Trump. En toda Europa y en otros lugares, los gobernantes están perdiendo elecciones a medida que crece la frustración pública con el statu quo. Si la Unión Europea no logra abordar sus desafíos económicos y de seguridad, advierte Bremmer, su estabilidad podría estar en riesgo.

Los nuevos agentes de poder de Oriente Medio

Ahora que Estados Unidos juega un papel cada vez menor en la región, los estados del Golfo como Arabia Saudita y los Emiratos Árabes Unidos están influyendo cada vez más en los asuntos de Medio Oriente, incluida la gestión del conflicto en Gaza.

¿Cuál es la conclusión de Bremmer? El orden mundial posterior a la Segunda Guerra Mundial se está desmoronando y ha dejado tras de sí un panorama fragmentado en el que las potencias regionales llenan los vacíos. El desafío para los líderes es navegar hacia lo que viene después.

La ilusión del orden

No existe un único orden mundial, sino sólo desorden y visiones enfrentadas de dominación. Ése fue el mensaje que el historiador Ferguson envió a los miembros de la YPO, al exponer la dinámica cambiante del poder global, la influencia económica y las fallas geopolíticas.

La paradoja del crecimiento de los BRICS

El ascenso de los países BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) ha transformado el PIB mundial, pero Ferguson advierte que el tamaño económico no siempre se traduce en éxito en materia de inversiones. En 2001, las economías del G7 eran casi ocho veces más grandes que los BRICS; hoy, esa brecha se ha reducido a menos de dos en términos nominales. Sin embargo, a pesar de toda su expansión económica, los países BRICS siguen estando poco alineados, a menudo divididos por prioridades comerciales e intereses políticos.

Fracturas y tensiones fiscales entre Estados Unidos y la Unión Europea

Ferguson señaló la profundización de las tensiones entre Estados Unidos y la UE, en particular por Ucrania. Mientras tanto, dentro de los BRICS, las disputas comerciales podrían limitar aún más su cohesión. También advirtió sobre las crecientes presiones fiscales de Estados Unidos, introduciendo la Ley de Ferguson: cuando una gran potencia gasta más en intereses que en defensa, sigue la decadencia. Con el aumento de la deuda y los pagos de intereses de Estados Unidos, la capacidad de mantener la influencia global está bajo presión.

El desvío estratégico de China

A pesar de los rumores de desacoplamiento económico, China sigue abasteciendo a Estados Unidos, sólo que a través de nuevos canales. Ferguson describió un mundo en el que las exportaciones chinas se mueven cada vez más a través de los mercados emergentes, creando una Chimerica 2.0, donde el comercio indirecto mantiene entrelazadas a las dos economías.

¿Su última reflexión? La idea de que estamos en el apogeo del imperio puede ser una ilusión. La historia sugiere que podemos estar más cerca de la decadencia de lo que creemos.