Las 2021 Características Índice de empresas familiares de EY y la Universidad de St. Gallen informó que las empresas familiares generaron USD 7.28 billones en ingresos y emplean a 24.1 millones de personas en todo el mundo, lo que las convierte en esenciales para la economía mundial. Pero, ¿qué hace que estos negocios funcionen? ¿Qué hay detrás de estos números impresionantes? ¿Es sostenible su éxito en un mundo pospandémico?

En el último episodio de Regalos YPO, Lund Gruppen's Hakon Lund se sentó con Abacus Consulting Fátima Asad-Said y Corporación Multi Inversiones' luis pedro recinos para discutir cómo están evolucionando las empresas familiares como la suya y los principios rectores que las mantienen relevantes y resistentes.


Gestión a través de una crisis

Cuando un negocio abarca generaciones, la gestión de una crisis no es nueva. En 2003, cuando IBM adquirió la empresa matriz de Abacus, PWC, el directorio decidió independizar la empresa y pasó de ser una empresa global a una empresa local en el proceso. “Perdimos el 50% de nuestra gente; perdimos el 70% de nuestros clientes”, comparte Asad-Said. Lo que sostuvo a Abacus fue una cultura enfocada en la propuesta de valor de la empresa: ayudar a los clientes a transformar sus negocios. Cuando se desató la pandemia, este enfoque ayudó a Abacus a priorizar decisiones difíciles, como dejar ir a las personas. La equidad y la transparencia fueron los principios rectores, y Asad-Said explicó que las decisiones tenían sentido cuando se comparaban con los objetivos comerciales.


Para el negocio de Recinos, la pandemia requirió un enfoque triple: delegación, priorización y un enfoque centrado en las personas. Explicó que delegar tareas y autoridad era crucial para actuar con rapidez. La priorización significó que algunos proyectos debían suspenderse o incluso detenerse por completo y que poner a las personas primero significaba ir más allá de los protocolos gubernamentales para mantener a las personas seguras. Su empresa brindó acceso a médicos, medicinas y alimentos para los trabajadores de primera línea y sus familias, estableció una línea directa para ofrecer asesoramiento a los necesitados y honró las bonificaciones a pesar de las importantes pérdidas financieras.


El enfoque de Recinos de priorizar a las personas es un tema que destacó entre muchas empresas familiares que las diferencian de sus pares. Recinos y Asad-Said coinciden en que los valores arraigados en una empresa familiar a lo largo del tiempo son un activo durante una crisis. “En nuestra organización, a lo largo de los 35 años, es posible que hayamos cambiado nuestra marca, que hayamos cambiado equipos, nuestros productos, servicios, etc.”, dice Asad-Said, “pero nuestros valores se han mantenido constantes desde el primer día. Realmente creo que ese es nuestro legado”.

Gestión de conflictos y planificación de la sucesión

La construcción de un legado, sin embargo, no está exenta de conflictos, especialmente en las empresas familiares donde Recinos admite que “… todo tiende a ser más emocional”. Sin embargo, debe esperarse, dice. Es humano estar en desacuerdo. Si no ha experimentado un conflicto por un tiempo, es porque algo no se está poniendo sobre la mesa. Asad-Said está de acuerdo: “Si dejamos que el conflicto se encone o lo ocultamos debajo de la alfombra, entonces estamos dañando más a la organización. Trae negatividad e improductividad y, por supuesto, eso llega al resultado final al final del día”. También agrega que la resolución de conflictos requiere un plan de acción a seguir, no solo una conversación. Los líderes deben anticipar los conflictos en todos los niveles de una organización. Si se maneja de manera efectiva, tanto Recinos como Asad-Said están de acuerdo, el resultado será una mayor confianza.

La planificación de la sucesión es un proceso en el que el conflicto puede ocupar un lugar central, pero Recinos y Asad-Said compartieron estrategias para mitigar los desacuerdos. Las familias deben considerar diferentes escenarios durante la planificación y estar abiertas a repensar el negocio o la estructura de propiedad, dice Asad-Said. Estos planes pueden incluir hacer pública la empresa, ser adquirida, fusionarse con otra empresa o hacer la transición a un modelo en el que la familia ya no dirige las operaciones pero sigue siendo parte interesada o accionista.

Abacus actualmente está planificando los próximos 35 años de actividad. “Tener esa apertura de pensamiento es extremadamente crítico, especialmente en el mundo en el que vivimos ahora, que está gravemente afectado, ya sea a través de la tecnología, por supuesto, después de la pandemia, el cambio climático, la lista continúa”, dijo. dice.

Recinos también tiene una visión a largo plazo, explicando que su negocio ha estado ejecutando un plan durante los últimos 10 años en fases. En su negocio, la segunda generación delegó a la tercera generación el desarrollo de un plan, y han pasado mucho tiempo en el protocolo familiar pasando por escenarios hipotéticos para alinearse en un plan de acción juntos. Es un proceso muy particular que no se debe apresurar. “La sucesión es un proceso de cocción lenta”, dice.

Si las empresas familiares siguen impulsadas por el valor, entonces pueden continuar su influencia en el futuro. Cuanto más duran, más fuertes pueden llegar a ser. Si bien evolucionarán, innovarán y cambiarán, tanto Asad-Said como Recinos coinciden en que la brújula que guiará a las empresas familiares no serán las ganancias sino el legado.