YPO charla con Harsh Mariwala, miembro de YPO y país ganador del Premio EY al Emprendedor del Año 2021, India.
"La innovación puede ocurrir en cualquier lugar", dice Harsh Mariwala, presidente de Marico, una de las principales empresas de bienes de consumo de la India que opera en el ámbito de la salud, la belleza y el bienestar. "Podría ser en cualquier proceso, en la fabricación, en el marketing, en las ventas".
Todo comienza con la mentalidad adecuada, la apertura a las ideas, la voluntad de asumir riesgos y la confianza en las partes interesadas. Poco después de graduarse en 1971, a la edad de 20 años, Harsh se convirtió en el primer miembro de la tercera generación en unirse a la empresa familiar, Bombay Oil Industries (BOI). Sería un viaje transformador de un emprendedor autodidacta decidido a triunfar.
Interrumpir el status quo
Sin un rol asignado en el negocio, Harsh se quedó solo para explorar todos los aspectos de los tres negocios de fabricación: aceites comestibles, productos químicos y extractos de especias. “No tenía ni idea de lo que iba a hacer en términos de qué tipo de negocio iba a construir, pero experimentas y corres algunos riesgos”, dice Mariwala. Una de las primeras cosas que hizo fue recorrer los mercados de la región occidental de la India para observar y comprender cómo los comerciantes manejaban los productos de BOI y cómo los usaban los consumidores.
Después de inspeccionar las fábricas, interactuar con los clientes y evaluar la competencia, identificó una oportunidad sin explotar de crecimiento en el negocio de los aceites comestibles.
“Vendíamos aceite comestible principalmente en barriles y camiones cisterna sin marca”, dice Mariwala. “Por eso, nuestros márgenes eran muy delgados. Los competidores habían comenzado a ofrecer aceite de coco en paquetes para consumidores más pequeños, tal como lo hacían con sus productos los comercializadores multinacionales como Unilever y Colgate ”.
Se propuso convertir los productos a granel y en envases grandes de Bombay Oil en productos envasados para el consumidor. Inicialmente, introdujo pequeños envases de hojalata para el aceite de coco Parachute que podían comprar los consumidores individuales y construyó una base de clientes y una red de distribución en pequeños mercados en toda la India. Una imagen reconocible de un paracaídas blanco en un paquete azul se convirtió en una forma de que la empresa se destacara en el mercado.
Mariwala también amplió el alcance de otra marca en el mercado de aceites comestibles refinados. Aprovechando las propiedades reductoras del colesterol del aceite de cártamo, Saffola se posicionó como buena para el corazón a través de varias plataformas de salud. BOI no solo pudo cobrar una prima debido a los beneficios para la salud, sino que rápidamente se convirtió en el líder en ese nicho.
“Siempre que innovamos, pudimos tener un gran impacto en el mercado”, dice Mariwala, “y eso aumentó la participación de mercado para nuestro negocio”.
Reimaginando el look
Observar al consumidor fue clave para ideas innovadoras. Los paquetes de hojalata eran incómodos de usar y no se veían elegantes. Su solución: sustituir las tradicionales latas de hojalata por botellas de plástico. Eran mucho más convenientes para abrir y verter. Ese plástico era más barato que el estaño, ayudó a obtener mejores márgenes, que Mariwala pudo reinvertir en el negocio.
Las encuestas a los consumidores indicaron la aceptación de los nuevos envases de plástico. Sin embargo, fue bastante diferente con distribuidores y minoristas. “Hubo una gran resistencia”, dice Mariwala. "Pero como emprendedor, no te rindes fácilmente".
El problema era que otra empresa había envasado aceite de coco en recipientes de plástico con efectos desastrosos: el aceite que se filtraba en los recipientes de forma cuadrada atraía ratas. Para evitar fugas en el mercado, el equipo de Mariwala diseñó una botella azul redonda a prueba de ratas. Probaron su durabilidad manteniendo ratas en una jaula con las botellas durante un día y utilizaron pruebas fotográficas. Con los ahorros del proceso de fabricación, Harsh empleó una estrategia de inversión agresiva que incluía una garantía del producto, un mayor presupuesto de publicidad y promoción e incentivos de ventas. Los envases de plástico comenzaron a reemplazar los envases de hojalata tradicionales, siendo pioneros en un cambio en toda la industria.
Fue una decisión inteligente: “Nuestra participación de mercado aumentó del 10 al 15% a casi el 50% en cinco años”, dice Mariwala.
Convertirse en líder del mercado
“Descubrir dónde están las brechas, dónde están las oportunidades y ser pioneros en ciertos segmentos ha llevado a la mayoría de nuestros productos y a convertirnos en líderes del mercado”, dice Mariwala. “Si eres un líder del mercado, obtienes economías de escala y tus márgenes crecen. Y el crecimiento es como el oxígeno en los negocios ".
En lugar de ofrecer otro producto “yo también”, Mariwala identificó nuevos productos basados en las necesidades, comportamientos y preferencias de los clientes. Los ejemplos incluyen una línea de avena masala que obtuvo entre el 70 y el 80% de la participación de mercado; el reposicionamiento de Mediker, un tratamiento contra los piojos, como aceite, un producto más utilizado que el champú en la India; y la creación de Revive, un almidón de agua fría que fue conveniente de usar.
- Harsh Mariwala, presidente de Marico Limited comparte
Mariwala ha aprendido lo que funciona y lo que no a través de prueba y error. Después de identificar los bocadillos horneados como un nuevo mercado, Marico introdujo una línea bajo la marca Saffola, consciente de la salud. El problema fue que la empresa no tuvo en cuenta lo que más les importaba a los consumidores en un bocadillo: el sabor. “La salud fue lo primero y el sabor en segundo lugar, y el consumidor rechazó el producto”, dice Mariwala. Lo que ese lanzamiento le enseñó fue la importancia de interactuar con los consumidores al principio del proceso y la elaboración de perfiles de sabor.
Estableciendo la marca
La marca se volvió muy importante para Mariwala, especialmente en sus esfuerzos por atraer el talento de calidad que necesitaba para innovar dentro del sector de bienes de consumo. La sede de BOI estaba cerca de los muelles de Masjid Bundar, entonces el mercado mayorista y el centro de transporte de camiones más grande de la India, y Mariwala a menudo descubrió que los solicitantes se iban debido a la "atmósfera general fuera de nuestra oficina en términos de multitud y suciedad". Para superar este obstáculo, los invitó a sentarse en un club deportivo de la zona, donde podría despertar su interés y prepararlos para las condiciones.
“Todavía no teníamos un buen nombre y los mejores profesionales siempre se muestran reacios a unirse a una organización con tantos miembros de la familia dirigiendo la empresa”, dice Mariwala.
Fue una lucha para Mariwala establecer una marca única y una propuesta de valor dentro de la empresa familiar más grande. Las divisiones carecían de sinergia, casi 10 miembros de la familia trabajaban dentro de la empresa y había una rendición de cuentas difusa y una asignación clara de recursos. Al darse cuenta de lo difícil que sería hacer crecer el negocio de bienes de consumo dentro de BOI, Mariwala tuvo que convencer a la familia de que se le diera una mayor independencia y estableció Marico Limited como una entidad separada en 1990. El libro que se publicará próximamente, Duras realidades, escrito en coautoría con Ram Charan y publicado por Penguin Random House India, detalla cómo convirtió a la empresa en un gigante de bienes de consumo desde cero. Hoy en día, uno de cada tres indios utiliza los productos Marico a través de su cartera de marcas líderes en el mercado, como Hair & Care, Livon, Mediker, Nihar Naturals, Parachute, Revive y Saffola. Sus mercados se extienden más allá de las costas indias a otros mercados emergentes de Asia y África. Los ingresos anuales de Marico superan los mil millones de dólares y su capitalización de mercado supera los 1 mil millones de dólares. La junta de Marico es reconocida por estar entre las mejores del país.
Creando una cultura de innovación
Como entidad separada, Mariwala era libre no solo para construir la empresa, sino también "una cultura de innovación, que generará innovación de forma perpetua".
Su objetivo era que todos los empleados de la organización pensaran en el crecimiento y la innovación. Para hacer eso, reclutó talento joven, diverso y calificado, creó una estructura jerárquica plana para empoderar a los empleados, alentó a todos a experimentar, reconoció a los innovadores dentro de la organización y definió los valores centrales de la organización como confianza, transparencia e innovación.
“La mayoría de las veces la gente no está dispuesta a experimentar porque piensa que si fallo, seré castigado”, dice. "Eliminar ese miedo al fracaso es muy importante". Las innovaciones vinieron de todos los niveles y en todos los tamaños diferentes. Un empleado de la planta, por ejemplo, recomendó instalar un ventilador en la línea de empaque para soplar las botellas vacías y evitar que se encajonaran por error.
La innovación cultural no sucedió de la noche a la mañana. Se desarrolló durante un período de tres a cinco años y requirió un refuerzo constante de arriba hacia abajo.
“Tenemos que seguir atrayendo muy buenos talentos, ponerlos en una cultura donde las personas estén abiertas al diálogo entre sí, estén dispuestas a correr riesgos, estén dispuestas a prototipar, estén mirando tendencias y está bien fallar ”, dice Mariwala. "Este es el tipo de cosas que impulsan la innovación dentro de una organización".
Para Mariwala, la cultura no se trata solo del resultado final. “Existe un deseo ardiente de generar un impacto no solo en mis consumidores o accionistas, sino en todas las partes interesadas”, dice Mariwala. “Creo firmemente que todas las partes interesadas están estrechamente vinculadas y que si hago algo bueno por el empleado, lo harán lo mejor que puedan y eso se verá reflejado en un mejor desempeño organizacional. Ya sean nuestros asociados, agencias de publicidad o prestamistas de respaldo, intentamos marcar la diferencia para que la relación sea más sólida. Se sienten más unidos trabajando con nosotros y dan lo mejor de sí mismos ”.
Asesorar a futuros emprendedores
Para ayudar a otros emprendedores a prosperar, Mariwala fundó la Fundación Marico Innovación (FOMIN) para fomentar las nuevas empresas en 2003 y Fundación ASCENT, una plataforma de aprendizaje entre pares para que los empresarios intercambien conocimientos, experiencias e ideas en un entorno confidencial, en 2012.
“Surge de mi deseo de devolver algo a la sociedad. No soy el tipo de persona que solo quiere donar algo de dinero, quiero participar activamente en las donaciones ”, dice Mariwala, quien reunió a un grupo de 20 a 30 directores ejecutivos para servir como mentores a través de las fundaciones.
El MIF trabaja en estrecha colaboración con empresas emergentes que son innovadoras e impactantes y las ayuda a resolver desafíos comerciales críticos que ayudan a una rápida expansión. ASCENT permite a los emprendedores navegar a través de desafíos empresariales específicos a través del aprendizaje compartido en un entorno seguro, confidencial y confiable.
“Es un sistema que está funcionando bien en términos de ayudar a los emprendedores en diferentes áreas, ya sea un área funcional o una ampliación o un problema de talento o cualquier problema que estén enfrentando”, dice Mariwala. “Hemos trabajado mucho en el ámbito de la innovación. Cuando la organización tiene un propósito y cuando una persona tiene un propósito, eso te impulsa ".
Vea el programa EY Entrepreneur of the Year
¿Conoces a un gran emprendedor? Recomiéndalos en https://eoy.ey.com/home.
EY es el asesor de aprendizaje estratégico de YPO.
–
